2 "estratégias-mães" para a gestão de grupos acadêmicos
Por Marcelo Miyashita
01/12/2004
Uma análise baseada no acompanhamento e desenvolvimento de grupos acadêmicos.
Isso mesmo, os grupos que surgem nas faculdades para o desenvolvimento de
trabalhos acadêmicos: bancas, TCCs e monografias
Como professor, há cinco anos venho orientando TCCs de grupos de cursos de
publicidade e propaganda e há três anos desenvolvo um projeto acadêmico de
marketing que exige dos alunos o mesmo empenho. Em TCCs (trabalho de conclusão
de curso) este ano foram 5 grupos e nos projetos acadêmicos, 19 grupos.
Já vi de tudo, de grupos que tinham tudo para realizarem um ótimo trabalho até
grupos que pouco se esperava, mas que 'viraram a mesa'. Com base nesse
acompanhamento - onde invariavelmente visualizo de perto não só o
desenvolvimento do trabalho, mas também a organização interna e sua rotina de
atividades - fui desenvolvendo ao longo dos anos algumas opiniões que acho
oportuno compartilhar, sobre a gestão de equipes:
* As melhores equipes não são compostas, necessariamente, por grandes amigos.
Percebo um nível maior de comprometimento quando os alunos não são 'tão' amigos
assim. Quando um grupo é composto por amigos bem próximos é comum haver
relaxamento na postura e nas cobranças, até porque isto gera certo desconforto,
e quando surge, normalmente é interpretado como algo pessoal. Em nome da
amizade, os objetivos do trabalho vão sendo deixados em segundo plano. Por outro
lado, quando não há tanta intimidade entre as pessoas há geralmente um grau
maior de atenção, cobrança e postura profissional;
* A complementaridade é importante para o equilíbrio de tarefas dentro do grupo.
Outro fato percebido é que grupos formados por talentos ou pessoas com
habilidades distintas tendem a desempenhar melhor suas funções. As diferenças
pessoais fazem com que, naturalmente, os integrantes assumam responsabilidades e
atividades específicas - isso contribui para minimizar desgastes com relação a
divisão de cargos e tarefas. Com isso há maior envolvimento de cada um em suas
próprias atividades e cobrança nas dos colegas;
* Maturidade, auto-conhecimento e personalidade equilibrada são fundamentais
para a manutenção da equipe e da saúde do trabalho. Um grupo formado por pessoas
colegas, diferentes e complementares pode também não ter sucesso se, no processo
das atividades, não houver bom senso e maturidade nas decisões e no
gerenciamento das tarefas frente às metas. E esse bom senso deve ser baseado num
razoável nível de auto-conhecimento pessoal de cada integrante. Mais do que
isso, é importante também que as pessoas tenham personalidades equilibradas onde
impere a lógica sob questões emocionais – o que não significa que as pessoas
tenham que ser frias, mas também não podem deixar-se levar pelo 'calor da
emoção'. Esse é o equilíbrio, é portanto uma preocupação de cada um para o
sucesso da manutenção da equipe;
* Planejamento maleável e análise autocrítica realista contribuem para que o
grupo não perca o foco e a visão do trabalho. Um projeto acadêmico é realizado
durante todo ano letivo, envolve várias disciplinas e aborda muitos temas
desenvolvidos durante o curso. Em função desta abrangência de tempo e temática,
é comum grupos perderem o foco e principalmente, a capacidade de replanejar ou
atualizar seus planos iniciais de trabalho (claro, quando conseguem desenvolver
um). A falta de cultura para planejar é um fato. Pensar e fazer não é um hábito
muito praticado, mas é fundamental quando se trabalha em grupo. Com planejamento
constante, evita-se a 'miopia' e mantendo uma análise autocrítica realista,
consegue-se uma visão clara fundamental para a gerência do trabalho;
* Liderança do tipo 'top-down' não funciona na maioria dos casos. Viva o 'botton-up'
e a energia gerada pela integração da equipe. Como os integrantes são todos
alunos no mesmo nível (mesma turma), uma liderança, na figura de uma pessoa, só
obtêm resultados se esta tiver o consentimento de seus colegas – que muitas
vezes aceitam em função do comodismo. Nesta situação o grupo desenvolve-se
conforme a visão do seu líder. Resultados melhores observo quando surge a
liderança descentralizada, ou participativa, de baixo para cima 'botton-up'. E
isto acontece quando se está num clima organizacional composto por todas
opiniões acima. Há muito mais idéias, inovações, comprometimento, detalhamento e
participação em todas as tarefas. Costumo dizer que no 'botton-up' a soma dos
talentos dos integrantes, resulta em muito mais do que a matemática poderia
apresentar.
Como orientador desses grupos e baseado nessas opiniões formulei duas
estratégias particulares para buscar e manter alto grau de envolvimento e
desempenho frente aos desafios do trabalho. São apenas estas duas estratégias
que orientam minhas decisões na gestão de grupos acadêmicos:
* Liderar o sistema e não as pessoas, promover sistemas emergentes. Os projetos
são multidisciplinares, envolvem tanto professores como alunos, mais que isso
envolvem vários assuntos que se inter-relacionam à todo momento. Assumir uma
posição de gerenciador das pessoas e suas tarefas é algo centralizador e, pela
abrangência, muito difícil de ser realizado. Portanto o caminho produtivo é não
gerenciar às pessoas e, sim, o sistema e sua organização. Ser o inspirador de
toda lógica organizacional, está diretamente ligada aos alicerces necessários
para o movimento emergente de lideranças descentralizadas. Quando isto emerge,
eu, como professor orientador, deixo de ser figura motivadora para me
transformar na figura mantenedora. De algo maior, pois neste momento o próprio
sistema cresce pois é alimentado por todos os lados;
* Incentivar a troca de experiências, trazer a história e o sentimento de
continuidade dentro de algo mais importante. É importante que os grupos sintam
suas atividades integradas e pertencentes a um 'fio de história', onde houve
outros e haverá mais. Para isso é importante promover o registro, com ambição
quase jornalística, das atividades durante todo o processo. Para motivar os
alunos atuais e os futuros que terão desde o início uma visão mais contemplativa
e histórica. Esse sentimento fortalece a manutenção dos sistemas emergentes e
motiva os participantes, que adicionam significados maiores para sua vida
pessoal e profissional.
Claro que decorrente dessas duas 'estratégias-mães' surgem outras, mas na minha
visão são conseqüentes. A partir deste pensamento alinho outras estratégias
como: interação entre equipes através da troca de experiências, não
necessariamente relacionadas ao trabalho; promoção e reconhecimento através de
premiações especiais e públicas; e envolvimento de empresas parceiras e de
outros departamentos da própria instituição.
Muito do apresentado neste texto pode ser visto no site:
www.bancademarketing.com.br . Em alguns momentos citei o conceito de sistemas
emergentes, para quem quiser se aprofundar no assunto recomendo a leitura do
título 'Emergência - A dinâmica de rede em formigas, cérebros, cidades e
softwares' de Steven Johnson, Editora Jorge Zahar Editor. Um livro notável sobre
'botton-up' e como promovê-lo nas organizações, e nos grupos acadêmicos também.
Marcelo Miyashita é consultor líder e palestrante da MIYASHITA CONSULTING. É
professor de marketing em cursos de MBA e pós-graduação. Atualmente leciona na
Cásper Líbero, FGV-EAESP GVpec, Trevisan, PUC-SP COGEAE, Madia Marketing School,
IMES e IBModa. Foi colunista do Comercial & Cia, na rádio BandNews FM. Em 2006
recebeu o Prêmio Marketing Best e em 2007 o título de Marketing Expert,
concedido pela Editora Referência (Jornal Prop&Mkt), pela FGV-EAESP e pela
MadiaMundoMarketing. É mestrando em Administração pela PUC-SP, pós-graduado pela
ESPM e publicitário pela Cásper Líbero. Conheça seu trabalho:
www.miyashita.com.br