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Afinal, O que é Consultoria?

Por Carlos Alberto de Faria

28/07/2007



Essa dúvida aparece na cabeça de muita gente interessada.

A outra dúvida é:

- "Será que eu preciso de uma consultoria?"

A consultoria é um misto de conhecimento, muita informação, informação constantemente atualizada, empatia, percepção, sintonia interna e empatia, visão
sistêmica, facilidade de encontrar caminhos e soluções, propensão e arte para a ação, muito bom senso e muita facilidade de interação pessoal. Enfim, é simples, mas não é fácil!

A consultoria é revestida de um certo manto e áurea de segredo, por parte da própria classe de consultores, para assegurar a existência de poucas pessoas nessa atividade, principalmente porque quanto menos pessoas neste campo de atividade, mais podem cobrar pelos serviços.


A arte da consultoria é bastante fácil de ser entendida, é um processo:
- de transferência de conhecimento, habilidades e atitudes que permite ao cliente uma melhor interação com o mercado com o qual trabalha, e

- de condução do cliente da consultoria à ação.


Entendemos esse mercado de consultoria empresarial, de forma ampla: os clientes, os clientes potenciais ou novos clientes, o mercado alvo, os concorrentes, os fornecedores, os intermediários, o mercado para recrutamento de empregados e colaboradores, os empregados e colaboradores, e os organismos, entidades e pessoas de influência na e para a atividade da empresa.

Praticamente todo e qualquer trabalho de consultoria trata de alguma parte deste mercado amplo e integrado.

A informação, hoje, está disponível no mercado. E há muita informação disponível. Umas não custam nada, além da dedicação e do tempo de procurá-las na biblioteca da esquina, ou na Internet. Já, outras, custam muito caro, haja vista o preço cobrado por uma McKinsey, a maior empresa de consultoria do mundo.

A informação sozinha, e esparsa, também não agrega muito valor. É necessário ter uma visão sistêmica das inter-relações entre as diversas informações, compondo um corpo de conhecimento. É necessário agregar ao conhecimento a capacidade de ação na facilitação da obtenção dos resultados esperados pelos clientes.

A consultoria começa com explicações ao cliente sobre benefícios, necessidades, métricas, e outros aspectos do trabalho, e termina, com novas explicações sobre benefícios, necessidades e desejos, métricas...

A idéia do consultor, como um facilitador da obtenção de resultados, indica uma verdade, muitas vezes esquecida: o consultor não deve, ele próprio, executar nada, ele orienta os empregados, diretores e presidentes na obtenção dos resultados desejados e acordados. Mas ele está engajado com todos eles na obtenção destes resultados.

Ou nas palavras de Alan Weiss, renomado consultor americano, e um dos meus gurus:


"Você não é o agente de mudanças, não importa quanto eles estejam pagando a você."


É a tal da história de ensinar a pescar ou entregar o peixe, não é mesmo? O consultor, sério e ético, ensina a pescar.

A consultoria deve dar ao cliente o conjunto de informações e a motivação que possibilite e alavanque a ação do cliente no sentido do resultado. O consultor entrega-se totalmente, engaja-se do corpo e alma, na ajuda e orientação do seu cliente, mas é o cliente que vai aplicar esse conhecimento e orientações indicadas pelo consultor.


Dois detalhes importantíssimos:

- o cliente do consultor é quem ele orienta, não quem lhe paga;

- o cliente nunca está errado, a abordagem da consultoria é que não foi a adequada.


Muitas empresas precisam de consultoria, uma boa parte dos profissionais liberais e profissionais independentes sabe muito bem fazer o que fazem, mas têm dificuldades em fazer negócios. Eles podem precisar de consultoria. Podem ser consultores precisando de consultoria.

E então, você está pronto para a sua atividade de consultoria? Fornecer ou receber consultoria?


Carlos Alberto de Faria é sócio diretor da Merkatus - Fonte: Merkatus

 

2. Analise  a  Situação.A. Faça as seguintes perguntas: QUAL é  realmente  o problema?, QUEM está envolvido?, O QUE aconteceu?, Desde QUANDO vem  ocorrendo?,ONDE aconteceu o desentendimento (em que departamento, setor, área  geográfica  etc.)?, POR QUE ocorreu o conflito?,Poderia ter sido evitado? B. Busque  alternativas  de  solução. Aponte as  opções que  você julgar mais plausíveis para resolver o conflito. C. Escolha a melhor alternativa com base nas informações à sua     disposição D. Implante e avalie. Ao  implantar a  solução, faça  acompanhamentos  periódicos para detectar eventuais desvios de rotas, promovendo reuniões  com os envolvidos.Os passos b, c e d poderão também ser realizados com os  envolvidos, desde que haja abertura e clima propício para isso. 

 

3. Mantenha um Clima de Respeito.Ao dialogar com a(s) parte(s) envolvida (s), mantenha sempre um clima de respeito e consideração pois essa será a plataforma que sustentará o entendimento. Evite todo o tipo de sarcasmo, ironia  ou agressividade, pois funcionarão como  combustível  para aumentar a fogueira.

 

4. Aperfeiçoe  a  Habilidade  de Ouvir  e  Falar.Não interrompa quando a outra pessoa estiver se explicando,saiba ouvir e ouça  também as  entrelinhas, isto é, o  que ela não  está dizendo mas insinuando  por gestos, tom de voz e postura. Assim descobrirá muito além das aparências. Faça perguntas  que levem ao  esclarecimento do problema.Mesmo que em circunstâncias normais não se deva interromper quem fala, se a outra pessoa não consegue desenvolver seu pensamento,ou estiver se desviando do assunto ou ainda se expressando com dificuldade, interrompa fazendo perguntas objetivas que recoloquem o diálogo nos trilhos.Pergunte qual  é a  sugestão  da  outra  pessoa  para  sanar o conflito.

 

5. Seja Construtivo ao Fazer uma Crítica.Evite a  armadilha da personalidade, usando  frases diretas e acusativas do tipo: “Você só sabe  trabalhar para si e não ajuda  ninguém” ou “Você me  prejudicou de  propósito”. As pessoas sentem-se acusadas e colocam-se na defensiva quando ouvem frases como “Você fez isso” ou “Você errou aquilo”. Concentre-se no problema ou comportamento e não na personalidade das pessoas. No primeiro exemplo anteriormente dado, uma outra forma de abordagem  poderia ser: “Seu comportamento de  afastar-se do grupo trem trazido problemas quanto ao cumprimento de prazos do setor”. No segundo exemplo, a frase poderia ser: “Sua atitude acabou me prejudicando”. Evite também  críticas vagas ou  malfeitas do tipo:“Seu trabalho tem deixado muito a desejar”. É algo muito impreciso: por isso fale de modo específico: “A pontualidade é algo muito importante para mim, e o seu relatório foi concluído com dois dias de atraso. Além disso, o item 5 não faz menção às novas datas estipulados  pelo cliente, conforme os  dados  que lhe repassei anteriormente”. Da mesma forma, quando alguém lhe dirigir  críticas  vagas, solicite  esclarecimentos “Você é muito negativo” ou “Seu trabalho está abaixo da média” não dizem muito. Pergunte  então:“Onde o meu  comportamento  é negativo?” ou “Onde o meu trabalho está abaixo da média? Eu gostaria de saber para melhorar”. 

 

6. Procure  a  Solução  Ganha-Ganha.O  ganha-perde  ou  perde-perde  são as  piores  formas de solucionar  conflitos. Sempre restarão  alguns  estilhaços  doloridos, aguardando  a melhor hora  para  o contra-ataque. Procure  a  relação ganha-ganha em  que  ambos os lados  saiam  ganhando, sem impor ou  humilhar a outra parte. Os  conflitos não  são casuais. Eles ocorrem quando as pessoas  sentem-se  frustradas  ou humilhadas, ignoradas, não  reconhecidas, injustiçadas,inseguras,traídas ou algo assim.Por outra lado -felizmente– as pessoas todas evitam conflitos e tornam-se  cooperativas sempre que percebem algo de vantajoso  para elas ou para o grupo. As pessoas  cooperativas  são aquelas  que têm  algo a  ganhar  com  isso, e grande parte das vezes não se trata de dinheiro. Elas podem querer, por  exemplo, segurança, estabilidade, reconhecimento,promoção, crescimento pessoal, harmonia em equipe, desafios  profissionais, elogio etc.Mostre, portanto,à outra parte o que ela tem a ganhar com a solução do conflito (ou o que ela tem a  perder se perdurar) e terá dado um grande passo para a solução do desentendimento.                                                                               

 

7. Aja  Sempre  no  Sentido  de  Eliminar  Conflitos.Existem muitos métodos para eliminar comportamentos de resistência. Você poderá utilizar um ou vários desses métodos para resolver impasses com colegas ou subordinados:

A.Mostre um Exemplo de Sucesso.Exemplifique como o mesmo problema  Foi enfrentado pela pessoa X ou pelo Departamento A e que a solução foi  encontrada utilizando o mesmo processo a ser agora adotado, provando, assim, sua eficiência.

B.Dê uma Garantia. Garanta que, se o novo layout, a nova tecnologia ou seja lá o que for, não der certo dentro de um determinado prazo (quinze dias, um mês etc), então será adotado o sistema antigo ou algum outro.

C. Faça uma Demonstração. Há resistências  quanto a um  novo equipamento ou um novo sistema?Use-o ou faça-o você mesmo funcionar (ou alguma outra pessoa que entenda disso) e mostre os resultados positivos.

D.Tente Simplesmente Ouvir. Ouça os argumentos da outra parte  amistosamente. Ao terminar o que ela tem a dizer, experimente persuadi-la por  meio de uma  argumentação seqüenciada e lógica.

 

8. Evite  Preconceitos.Preconceitos  são, talvez, os piores bloqueadores  na  administração de  conflitos. Estão relacionados com valores e crenças  profundamente arraigados no íntimo das pessoas. A própria palavra preconceito explica o  seu  significado: pré-conceito, isto é,  conceito prévio. O conceito já está previamente embutido e cristalizado na mente da pessoa, atuando como um clichê ou rótulo, sempre que determinado assunto é abordado. Suspende-se o julgamento(um dos dons mais preciosos do ser humano) e aciona-se o  piloto automático, que passará então a comandar os  pensamentos a respeito do  tema ou da situação  enfrentada. Os preconceitos  mais comuns estão relacionados a  cor, religião,  sexo, nacionalidade, idade, ideologia política,deficiência física e mental.É difícil  libertar-se  desses  estereótipos, mas  uma  das  melhores armas contra eles é imbuir-se e  conscientizar-se de cada  caso é um  caso e cada pessoa é uma pessoa,e que o problema deve ser administrado dentro de sua realidade única e específica, por mais parecido que possa ser com casos semelhantes do passado. Toda pessoa é única (não existem  duas iguais, por mais semelhanças que possam ter) e todo  conflito é singular, pois os fatores que o  originaram nunca  são totalmente  idênticos e, se  o são, os desdobramentos poderão tomar rumos  inusitados. Pense nisso da próxima vez em que tiver de solucionar um conflito sobre o qual você ache que já sabe tudo a respeito por já ter enfrentado situações iguais e pessoas parecidas.

 

9. Mantenha  a  Calma.Mantenha  a  calma, não reaja mal às más-notícias e, sobretudo, não se  irrite  se alguém discordar de seu ponto de vista. Administrar conflitos significa também administrar a si mesmo e ao seu humor.Ambigüidades, incertezas e atitudes  passionais fazem  parte do processo conflitual, principalmente nos estágios mais agudos. Mantenha a cabeça fria e segure a mão firme no leme, sem perder o controle da situação, e tenha uma atitude de tranqüilidade e confiança. Devido a essa postura, os outros aceitarão sua liderança e passarão a confiar em você. Escolha sempre o momento mais adequado para  tratar do assunto conflitante. Conserve o objeto da discórdia exclusivamente entre os envolvidos, e abstenha-se de fazer propaganda, fofoca ou lançar boatos a respeito. Se a situação estiver  muito confusa e os ânimos exaltados, às vezes é bom dar um tempo, para que as cabeças  esfriem. Convoque uma reunião para mais tarde ou para o dia  seguinte e, enquanto  isso, faça o seu dever de casa e analise bem a situação para estabelecer sua estratégia de abordagem.

 

10. Quando  Estiver  Errado,  Reconheça  o  Erro.Isso não vai diminuí-lo ou torná-lo vulnerável, como muitos supõem. Pelo contrário,você provocará o respeito dos outros por demonstrar que o seu interesse não é provar  que você é perfeito ou infalível, mas sim buscar a melhor solução  para o conflito, mesmo que, para isso, você tenha que admitir que cometeu um erro.

 

11. Não  Varra  os  Problemas  para  Debaixo  do  Tapete.Se  houver um conflito  enfrente-o, usando  para isso a abordagem que melhor  se coadune com o momento. Não ignore a situação, nem contemporize achando que o tempo sanará o desentendimento.O tempo quase  sempre só agravará  a discórdia. Pode, no entanto, haver situações especiais em que é mais vantajoso não encarar o conflito do que enfrentá-lo, pois a  relação custo- benefício seria desfavorável.Neste caso use o seu bom senso para discernir quando fazê-lo.

 

Condensado do livro “Manual do Chefe em Apuros” de Ernesto Berg,editora Makron Books (esgotado)

 

Ernesto Berg é Consultor em gestão de empresas, desenvolvimento organizacional e gerencial, especialista em negociação e desenvolvimento de pessoal. E-mail: berg@quebrandobarreiras.com.br