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Controle de Estoques e Logística: Receita de Sucesso

Por Henrique Montserrat Fernandez

07/08/2007


Os estoques representam capital investido, lançado no ativo da empresa e com liquidez dependente do volume produzido e vendido (ou apenas revendido, no caso do comércio).
Apesar de, quanto mais se vender, teoricamente o ganho obtido ser maior1, torna-se estratégico para qualquer empresa o controle adequado de seus estoques, de forma a reduzir os custos gerados pela existência deles.
O ideal para as empresas seria efetuar as aquisições de estoques somente para atender os pedidos de seus clientes e, assim, obter a redução dos custos envolvidos.
Infelizmente, a assim chamada entrega just in time (a tempo)2 é muito difícil de obter, pois depende quase exclusivamente do fornecedor, e haverá situações em que este não cumprirá com o prazo estabelecido, afetando qualquer planejamento prévio que tenha sido feito por sua empresa.
Portanto, caso não esteja bem dimensionado seu volume de estoques, a empresa pode acabar por ficar sem produtos para atender seus processos fabris e/ou seus clientes ou mesmo, por outro lado, perder dinheiro com o encalhe desses estoques mal planejados.
É um sério risco, apesar de existirem técnicas que ajudam muito num dimensionamento adequado.

É famoso o caso das primeiras empresas de vendas pela Internet, que subdimensionaram seus estoques de funcionamento, certas que estavam da garantia de entrega de seus fornecedores e que, após venderem grandes quantidades, não conseguiram entregar os produtos a tempo para os clientes.
Percebe-se o dilema dessas empresas, pois como a armazenagem sempre gera custos e despesas3 (exemplos: aluguéis das áreas de armazenagem, impostos, depreciação do imóvel, manutenção, seguros, mão-de-obra para controle dos estoques, custo de aquisição dos materiais estocados, risco de obsolescência e perdas), se fosse possível minimizá-las através do just in time, o lucro seria maior, através da remessa direta do fornecedor ao cliente final. Essas empresas da Internet seriam apenas intermediárias no processo de venda e se esquematizariam desde o início para isso.
Entretanto, devido aos problemas de fornecimento citados, elas perderam competitividade, ao terem de reformular seu negócio com o acréscimo de estoques a fim de viabilizar sua existência como empresa. Isso fez com que muitas não agüentassem os custos adicionais. Várias fecharam.
Cito mais um caso, para se ter uma idéia do quão problemática é a questão do controle de estoque: o de uma empresa do ramo médico na qual atuei, cujos produtos têm lote e data de validade, que recebe suas importações da matriz de forma aleatória, ou seja, pode receber produtos que irão vencer antes, após o recebimento de lotes mais novos. O controle do estoque tem de ser feito num esquema do tipo PEPS (primeiro que entra é o primeiro que sai), mas tendo como base a data de validade, ou seja, o primeiro que vence é o primeiro que deve sair. Apesar disso, são comuns as perdas por expiração da data de validade. E os produtos são caros...
O valor dos estoques, entretanto, não é igualmente proporcional em todos seus itens4.
Essa é a base de conhecimento que permite gerar a chamada Curva ABC, que classifica os produtos em três categorias, das quais o valor de A representa a maior parte do valor dos bens estocados (80%), apesar de ser a menor parte em quantidade (15 a 20%). B por sua vez representa de 35 a 40% dos bens, porém valendo em torno de 15% do total estocado, enquanto C representa a grande maioria dos materiais (40 a 50%), porém valendo apenas de 5 a 10% do total do estoque (percentuais mencionados no citado artigo4).
Isso significa, que os esforços no controle de estoque em sua empresa devem ser centralizados nos itens que compõem a classe A, os mais valiosos mas em menor quantidade (claro que as classes B e C não devem ser negligenciadas).
O uso dos computadores e programas de gestão auxiliam em muito o processo de controle dos estoques.

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Responsável pelo sucesso das empreitadas militares desde os tempos antigos, a logística5 vem, modernamente, sendo uma valiosa aliada das empresas.
Ela tornou-se parte primordial das relações comerciais globalizadas. Sua importância estratégica cresce a todo momento e pode ser sentida em toda sua força, no dia-a-dia das cidades.
Imagine o esforço e dinheiro que são gastos diariamente no abastecimento da Grande São Paulo: Essa trabalheira toda envolve, só na capital, 200.000 caminhões!6
Esse volume enorme de veículos aumenta ainda mais o caótico trânsito da metrópole (ver meu artigo SÃO PAULO: ESTÁGIO PARA O INFERNO), e as entregas feitas por eles geralmente atrasam devido ao grande volume de tráfego. Para reduzir esses problemas, as empresas têm investido em tecnologia -- em especial em programas de computador responsáveis por traçar e cronometrar os roteiros das cargas.6
Como a logística tem por missão a disponibilização nos seus respectivos locais de consumo, dos bens e serviços corretos, entregues em tempo hábil e na condição que o cliente deseja, ao menor custo possível5, é essencial entender que nenhuma empresa pode funcionar sem executar atividades logísticas e, portanto, reduzir custos nestas atividades é fundamental a fim de aumentar a competitividade do negócio.
Levando-se em conta que no custo total da logística há três atividades denominadas primárias, que contribuem com a maior parcela desse custo, os esforços para redução dos valores gastos e otimização das atividades devem ocorrer preferencialmente nelas5:
-- Custos de transportes: como não existem operações de empresas sem deslocamentos de materiais (incluindo aí os produtos acabados) e pessoas, percebe-se não só a importância desse custo, como também seu peso (de 1/3 a 2/3) no custo logístico total. Para minimizar os gastos nesta atividade, é importante escolher o modal mais adequado (por exemplo: rodoviário, ferroviário, aeroviário, hidroviário, correio, couriers etc.), com a melhor relação custo x benefício, observando sempre os tempos de deslocamento, os melhores roteiros e os volumes que serão transportados;
-- Custos de manutenção dos estoques, já comentados anteriormente neste artigo;
-- Custos de processamento de pedidos: apesar de seu valor ser pequeno, quando comparado com os custos anteriores, o processamento de pedidos é fundamental na questão da qualidade e rapidez no atendimento aos clientes.

Portanto, ao administrarmos de forma adequada nossos estoques e a logística empregada nos processos de compra e venda, algumas das etapas mais importantes na gestão do negócio estarão asseguradas.


Notas
1. Sérgio de Iudícibus, na época professor da FEA/USP, em seu livro Análise de Balanços, comenta acerca de um Quociente de Atividade muito importante para a empresa: o índice de Rotação de Estoques, expresso pela fórmula:
Rotação de Estoques = Custo dos Produtos Vendidos / Estoque Médio de Produtos Acabados
Este índice procura “representar quantas vezes se ‘renovou’ o estoque por causa das vendas” e pode ser aplicado, também, “aos estoques de materiais e de produtos em elaboração”.
Entretanto, um aumento desse índice não representa, necessariamente, aumento no lucro.

2. Just in Time, também conhecido como Sistema de Produção Toyota ou Sistema Kanban, é, segundo o Dicionário de Economia e Administração de Paulo Sandroni, “um sistema de controle de estoques no qual as partes e componentes são produzidas e entregues nas diferentes seções, um pouco antes de serem utilizadas.”

3. Os custos mais comuns, associados aos estoques, são, segundo o Prof. Segura em seu artigo Gestão de Estoques e Armazéns, publicado na Enciclopédia de Direção, Produção, Finanças e Marketing da Nova Cultural:
“Custo de posse do estoque”, compostos principalmente pelos custos “financeiros [decorrentes do estoque], os de armazenamento e os de obsolescência”;
“Custo do pedido”, que inclui “os custos variáveis relacionados com o lançamento de um pedido ou o encaminhamento de um lote de produção”. Efetuar compras ou produção nos chamados lotes econômicos é indispensável para reduzir este custo;
“Custo de ruptura”, relacionado “com o fato de não poder atender à demanda quando esta se apresenta”. Deixar de vender é um custo que, apesar de subjetivo, importa muito à empresa;
“Custo de aquisição”, que corresponde “ao montante pago pelos materiais comprados”.
O “Custo total do estoque” será obtido através da somatória dos custos descritos.

4. “É um fato conhecido que uma alta porcentagem do investimento em estoques se encontra concentrada num pequeno número de artigos.” – Jaime Ribera Segura, na época Professor no IESE (Instituto de Estudios Superiores de la Empresa -- España) – Gestão de Estoques e Armazéns -- 1986 -- artigo publicado na Enciclopédia de Direção, Produção, Finanças e Marketing da Nova Cultural.

5.“O trajeto desde a obtenção da matéria-prima até a recepção e aceitação do produto pelo consumidor final é a rede logística.” “[Hoje é considerada] um dos conceitos gerenciais mais modernos [e seu propósito] vai desde a gerência das matérias-primas até a entrega do produto final”. -- Prof. Almir G. Santos, 2002.
“A logística pode ser entendida como a coordenação da estocagem, do transporte, dos inventários, dos armazéns, das comunicações e do movimento de produtos acabados desde a empresa até o cliente... a área de logística requer investimentos (armazéns, meios de transporte, equipamento de movimento de materiais, meios para tratar da informação etc.) e também pessoal... as tarefas de logística podem ser consideradas de duas maneiras: simples meio para colocar os produtos no mercado; ou um setor da empresa que, projetado e administrado corretamente, traz vantagens competitivas.” -- A Logística -- Marcelo Paladino, na época Professor de Direção da Produção no Instituto de Altos Estudos Empresariais de Buenos Aires na Argentina -- 1986 -- artigo publicado na Enciclopédia de Direção, Produção, Finanças e Marketing da Nova Cultural.

6. “O desafio do abastecimento” matéria de Celia Demarchi na Revista Exame SP, edição 19 de novembro/2002, Editora Abril.

 

Henrique Montserrat Fernandez é Administrador de Empresas com pós-graduação em Análise de Sistemas e MBA em Tecnologia da Informação / E-management pela Strong/FGV. Com 29 anos de atuação profissional, trabalhou em empresas de médio e grande portes, tais como Grupo Bonfiglioli, Copersucar e SENAC, entre outras. Foi Gerente de Sistemas e Métodos da Zanthus, tradicional fabricante de Terminais Ponto de Venda, onde atuou por mais de seis anos. Foi também professor universitário na década de 90.