O Endomarketing no Processo de Crescimento da Toyota

Por Bárbara Duarte e Flávio Tófani

20/10/2007

 

CENTRO UNIVERSITÁRIO DE BELO HORIZONTE
PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO, PESQUISA E EXTENSÃO
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO “LATO SENSU” DE MARKETING E COMUNICAÇÃO


 

Resumo

Neste início de século XXI, uma orientação focada nos serviços para o cliente exige uma empresa bem estruturada, baseada em informação, iniciativa, integração e cooperação em diferentes níveis. É preciso trabalhar o cliente interno antes de partir para conquistas de metas e clientes externos. Para isso, é necessário motivar funcionários, como é feito em diversas empresas, dos mais variados segmentos, como é o caso da Toyota, que graças às mudanças implementadas na empresa se tornou a maior montadora mundial, segundo a revista Exame. Entre as formas mais praticadas de gestão estão o reconhecimento de um trabalho bem-feito, a averiguação se o funcionário possui as melhores ferramentas para realizar o trabalho que lhe foi atribuído, usar o desempenho como base para uma promoção, entre outros.

Palavras chave

Administração; Endomarketing; Marketing; Serviços; Toyota

1 Introdução

Foi-se o tempo em que a sala da diretoria ficava bem distante do chão de fábrica e fica no passado, em muitas “grandes” empresas, o pensamento de que o funcionário não entende de negócios, sendo pago apenas pela mão-de-obra corporal e não intelectual. A empresa que insiste nesse absurdo pode ser ultrapassada por empreendedores de visão, como é o caso de sucesso da montadora de automóveis japonesa Toyota.
Pela primeira vez, desde 1931, uma companhia estrangeira ousou quebrar a hegemonia da GM e se tornar a número 1 do mundo, segundo dados da revista Exame. Com uma cultura baseada na tradição, na melhoria contínua e no trabalho em grupo, a Toyota roubou a liderança da rival GM.
A "fórmula" desse sucesso é baseada em princípios e práticas bem definidos, e guia a empresa pelo caminho da criatividade - com mais de um milhão de idéias vindas de funcionários implementadas a cada ano. Na empresa japonesa, os diretores gastam metade do tempo analisando idéias e projetos, enviados pelos funcionários. Além disso, nada é mais forte na Toyota do que sua cultura. Qualquer um dos 296.000 funcionários da montadora sabe exatamente quais os princípios e os valores da empresa.
De acordo com Bob Owen (2007)¹, outro fator que aponta o investimento alto feito nos funcionários é que, na montadora e em suas filiadas no mundo inteiro, os recém-contratados passam por um treinamento de cinco meses antes de assumir seu posto: 30 dias dedicados à cultura Toyota, dois meses numa fábrica, para ver de perto como os carros são produzidos, e o restante dentro de uma concessionária, porque é preciso saber o que quer o consumidor.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Teorias da Administração

Kwasnicka (2004) comenta que a história da administração pode ser lembrada desde os tempos da antiguidade, contextualizando essa afirmação com exemplos da construção de pirâmides, a estrutura de uma cidade como Atenas e a administração de um império tão vasto como o Império Romano.
O fato de alguns autores não fazerem referência à história da administração dessa época se deve ao forte preconceito em relação ao trabalho, a tal ponto de ser considerada uma atividade desprezível. “Uma das principais razões desse preconceito foi a escravidão, que na época era legalizada, oferecendo solução fácil aos problemas práticos e, ao mesmo tempo, criando uma inevitável correlação entre trabalho e escravo” (KWASNICKA, 2004, p. 27)
Apesar da Idade Média ter sido mais rica e eficiente no domínio da técnica do que na Antiguidade, as condições ainda não permitiram o desenvolvimento de uma abordagem racional do trabalho. “A crença religiosa e o misticismo assumiram grande importância social. (...). Tanto a posição social do indivíduo como a própria natureza seriam imutáveis pelo homem” (KWASNICKA, 2004, p. 28).
É durante o Renascimento que se pode observar uma nova ordem social calcada na objetividade e na racionalidade. “Os preconceitos em relação ao trabalho são esquecidos, e inicia-se uma transformação de tratamento ao trabalho, que culminará séculos depois com Taylor e Fayol” (KWASNICKA, 2004, p. 28)
É a partir do final do séc. XVIII, com a invenção da máquina a vapor por James Watt (1736 – 1819), que começam a surgir mudanças significativas econômicas e sociais. Trata-se de uma profunda transformação na cultura material do Ocidente. Até, então, o século XVII encontrou o mundo utilizando os mesmos utensílios, as mesmas práticas, as mesmas formas de comunicação que eram usadas desde os primórdios.
A chamada Revolução Industrial nasceu em fins do século XVIII, na Inglaterra, e posteriormente espalhou-se para o mundo. As mudanças verificadas foram econômicas, sociais e políticas. “Com a revolução Industrial as empresas crescem, utilizam-se máquinas, empregam-se grande número de pessoas, a produção é em larga escala; atendem-se a mercados maiores e mais distantes, e acirram-se as disputas por mercados – a concorrência” (KWASNICKA, 2004, p. 30)
É nesse momento de crescimento das empresas e com a necessidade de melhor aproveitamento das máquinas e equipamentos que surge o Estudo da Administração. A primeira escola nasce em pleno século XX, provocada pelo avanço da Revolução Industrial em que surgiu a mecanização, a automação, a produção e o consumo em massa.
Muniz (2001) conta que entre as afirmações da Escola Clássica em relação ao trabalho e a natureza do homem, sustenta-se que o homem é um ser eminentemente racional.
O sistema motivacional adotado pelos teóricos é o econômico. O comportamento organizacional dos indivíduos pertencentes à Escola Clássica é considerado isolado, não participativo, pois cada um teria como meta individual a satisfação de sua necessidade de segurança no sentido do salário; sua motivação para participação em trabalho em grupo é considerada mínima, já que a concorrência pessoal prevalece. (MUNIZ, 2001, p. 24)

Foi Frederick W. Taylor (1856 – 1915) um dos primeiros teóricos a entrar em contato com os problemas da administração, em 1884. Na época, ele reconheceu que eram essencialmente os trabalhadores que moviam as fábricas.
Seu objetivo principal era resolver o problema dos salários. Se a administração pudesse estabelecer padrões de desempenho fixos, o trabalhador seria forçado a fazer um bom dia de trabalho para receber salários razoáveis. Além disso, a exata determinação científica da velocidade em que um trabalho poderia ser feito seria o meio de resolver o problema do salário (KWASNICKA, 2004, p. 32)

Taylor se projetou no método, intitulado como estudo do tempo-base e a introdução de padrões diferenciais. O efeito desse projeto foi o pagamento de salários substancialmente mais altos aos bons trabalhadores.
O que se percebe na Teoria Clássica é que os autores jamais procuraram estudar suas características e a dinâmica das organizações. Sua abordagem foi sempre mais prática e direta. “Chegando a um sistema formal, apresentando uma estrutura linear de níveis de autoridade hierarquizada em unidades de comando e de direção, uma divisão do trabalho em unidades departamentais e um sistema de comunicação vertical simples” (MUNIZ, 2001, p. 25)
Outro grande precursor da ciência administrativa, para a época, foi Henry Laurence Gantt (1861-1919). Pode-se dizer que duas foram as grandes contribuições do autor: desenvolvimento de um plano salarial e de incentivos para os operários; e, auxílio no planejamento do trabalho do indivíduo, com o desenvolvimento de um gráfico de distribuição de carga de trabalho, chamado de ‘Gráfico de Gantt’.
Já no campo de gerência e administração quem ganhou destaque foi o trabalho do francês Henri Fayol. Muniz (2001) descreve o autor como sendo um dos teóricos a determinar e classificar, pela primeira vez na história do conhecimento, as qualidades pessoais. Foi Fayol quem enunciou cinco elementos primários do processo administrativo, que vêm sendo utilizados até hoje: planejamento, organização, direção, coordenação e controle.
Foi Fayol também quem enumerou 14 princípios administrativos: divisão de trabalho; autoridade e responsabilidade; disciplina; unidade de comando; unidade de direção; subordinação do interesse individual para o interesse geral; remuneração do pessoal; centralização; rede escalar; ordem; equidade; estabilidade; iniciativa; escript de corps.
Logo depois das contribuições da teoria clássica surge o modelo burocrático. A burocracia foi primeiramente descrita como tipo ideal de estrutura organizacional por Marx Weber. O sociólogo alemão enfatiza o profissionalismo na burocracia, acreditando que o sistema não poderia funcionar eficientemente, a menos que estivesse provido de pessoas competentes e especializadas.
Alguns problemas se verificam no modelo de Weber:
A impessoalidade e a racionalidade do modelo não permitem liderança competitiva, ou sobrevivência em um ambiente dinâmico. O modus operandi mecânico e desatenção ao comportamento humano inibem a criatividade e a flexibilidade, tão necessárias na organização moderna. (KWASNICKA, 2004, p. 38)

Outros autores são mais radicais em relação a esse tipo de modelo, como é o caso de Elizabeth e Gifford Pinchot (1995). Para eles, a burocracia funcionou para a produção em massa de produtos básicos, mas gera organizações lentas e inflexíveis demais para lidar com o atual ritmo de mudança.
Max Weber, que iniciou o estudo sistemático da burocracia à medida que o seu papel na sociedade ocidental começou a explodir, no final do século XIX, viu nela tanto o sistema mais eficiente possível como uma ameaça às liberdades básicas que ele prezava. “A burocracia criou um sistema capaz de gerir eficazmente os maciços investimentos, a divisão de trabalho e a produção mecanizada e de grande escala do capitalismo”. (PINCHOT, 1995, p. 24)
A burocracia conquistou a todos porque veio ao encontro de muitas das necessidades da era industrial. Ela aumentou a eficácia da hierarquia, reduzindo os abusos de poder e proporcionando uma forma racional de gerenciamento das tarefas complexas demais para serem compreendidas por uma só pessoa. (PINCHOT, 1995, p. 24)

Mas, a história da administração não pára por aí. Segundo Kwasnicka (2004), pode-se considerar 1945, com o final da Segunda Guerra, outro marco para a teoria organizacional. Nasce a preocupação com o indivíduo e a empresa deixa de ser vista como máquina e passa a ser vista como um conjunto de pessoas, com necessidades, interesses, relacionamentos, grupos. Três indivíduos marcaram essa época: Abraham Maslow; Peter Drucker e Herbert Simon.
Outra escola que surge é a do comportamento do indivíduo, que pode ser classificada em três níveis de análise: comportamento do indivíduo na organização concentrando-se em tópicos, como a personalidade, mudança, aprendizagem, motivação, atitudes e estilos de liderança; comportamento do grupo; nível de complexo organizacional da instituição. O objetivo da teoria é entender, predizer e controlar o comportamento humano na organização.
Logo depois, segundo Kwasnicka (2004), é criada por Nobert Wiener a ‘Abordagem Sistêmica’. Trata-se de uma abordagem integrativa. Ela tenta combinar os vários elementos da ciência comportamental, administrativa e clássica. Sua definição encontra-se na seguinte frase: “Um sistema é um grupo de elementos inter-relacionados e integrados de forma a obter determinado resultado”.
A abordagem sistêmica contribui para o surgimento da teoria ‘contingencial’, cuja abordagem tem como princípio básico que não basta considerar as várias relações internas e externas à organização; é necessário também que a organização esteja pronta para adaptar-se às diferentes situações que esses ambientes possam apresentar. Trata-se de uma abordagem que trabalha os elementos dos sistemas a cada evento emergente e suas inter-relações.
Todas essas teorias da Administração foram de grande importância, assim como as demais que sugiram a partir de então, para definirem e modelarem novos conceitos que são empregados hoje na gestão moderna de empresas. Porém, para o entendimento da importância do homem no ambiente de trabalho, no papel de funcionário, tais abordagens contempladas acima são fundamentais para que se entenda como as organizações vêem e trabalham o grupo de pessoas que a compõem, tendo, ainda, muito que se estudar sobre essa fundamentação administrativa.

2.2 Conceitos Centrais de Gestão e Marketing

Como evolução do pensamento administrativo, chega-se no ponto em que o conhecimento de necessidades e desejos do consumidor passam a ser ponto crucial para o bom desempenho planejado de qualquer tipo de organização.
Assim, surge o foco no marketing, que desempenha um papel fundamental em função do desequilíbrio de mercado - que acontece quando a capacidade de consumo diminui e a produção aumenta, já que ele objetiva, na maioria das vezes, estimular o consumo, reduzindo preços ou oferecendo vantagens e divulgando através da propaganda essas ofertas.
Para Cobra (1997), desde o seu surgimento, o marketing vem sofrendo várias modificações em sua definição. Em 1960, a AMA (American Marketing Association) definia o marketing como o desempenho das atividades de negócios que dirigem o fluxo de bens e serviços do produtor ao consumidor ou utilizador. Após cinco anos da definição da AMA, a Ohio State University definiu o marketing como “o processo na sociedade pelo qual a estrutura da demanda para bens econômicos e serviços é antecipada ou abrangida e satisfeita através da concepção, promoção, troca e distribuição física de bens e serviços”. (COBRA, 1997, p. 23).
Já em 1969, Philip Kotler e Sidney Levy sugeriram que o conceito deveria abranger também as instituições não lucrativas. Hoje, a última definição aceita pelos teóricos é: “o processo de planejamento e execução desde a concepção, preço, promoção e distribuição de idéias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam os objetivos de pessoas e de organizações” (COBRA, 1997, p. 27)
Hoje, segundo Kotler, o marketing tem como principal responsabilidade o alcance do crescimento em receitas lucrativas para a empresa. “Ele deve identificar, avaliar e selecionar as oportunidades de mercado e estabelecer as estratégias para alcançar proeminência, senão domínio, nos mercados-alvo”. (KOTLER, 1999, p. 32)
Marketing é o processo que envolve concepção, produção, fixação de preço, promoção e distribuição de produtos ou serviços com a finalidade de satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes.
Porém, entre os equívocos sobre o marketing estão as expectativas irreais que alguns dirigentes de empresas depositam em seus diretores da área. “Não é de admirar que a média de permanência no cargo de um diretor de marketing seja de 16 a 18 meses” (KOTLER, 1999, p. 32). Geralmente, os diretores apontam suas equipes de marketing e vendas como as únicas culpadas pelos fracassos.
O marketing possui ainda duas idéias equivocadas. A primeira é acreditar que marketing é vender. Segundo Kotler (1999), é claro que vender faz parte do marketing, mas o marketing abrange muito mais que isso. “Peter Drucker observou que o objetivo do marketing é tornar supérfluo o esforço de vender. O que Drucker quis dizer é que a tarefa de marketing é descobrir necessidades não atendidas e fornecer soluções satisfatórias” (KOTLER, 1999, p. 33)
Os profissionais de marketing criticam também seus gerentes por não considerarem as despesas com marketing um investimento, mas sim um custo, por enfatizarem resultados de curto prazo em detrimento dos de longo prazo e ainda por serem muito avessos a riscos.
A segunda idéia errada do marketing é considerá-lo como apenas um dos departamentos da empresa.
Uma empresa pode ter o melhor departamento de marketing e vendas de seu setor e ainda assim fracassar no mercado. David Packard, co-fundador da Hewlett-Packard, disse com muita sabedoria: ‘O marketing é importante demais para ficar por conta apenas do departamento de marketing’. Qualquer departamento pode tratar bem ou mal os clientes, e isso afetará seu futuro interesse na empresa (KOTLER, 1999, p. 34)

Em mercados altamente competitivos, todos os departamentos têm de se concentrar na conquista da preferência do cliente. Para isso, foram identificados três tipos de marketing: de resposta, previsão e de criação de necessidade. Kotler (1999) afirma que a diferença entre esses profissionais se resuma melhor na diferença entre uma empresa dirigida pelo mercado e outra que dirige o mercado.

A maioria das empresas é dirigida pelo mercado, o que já é um avanço do que ser dirigida pelo produto. Empresas dirigidas pelo mercado concentram-se na pesquisa dos clientes atuais para identificar seus problemas, colocar novas idéias e testar as melhorias propostas para os produtos e as mudanças do mix de marketing. Seus esforços resultam quase sempre em melhorias progressivas, e não em inovações radicais. (KOTLER, 1999, p. 39)

Empresas que dirigem o mercado, por outro lado, expandem horizontes e melhoram a civilização, com: criação de novos mercados; geração de novos produtos, serviços e tipos de negócios; estabelecimento de novos parâmetros de preços; e elevação do serviço ao cliente a um nível incrível.
Uma das decisões mais importantes da empresa é saber que rumo tomar. Para isso, existem três caminhos descritos por Kotler: marketing de massa, marketing de segmentos e marketing para clientes. No primeiro, a empresa fornece um produto ou serviço padrão para todo o mercado. Já no marketing de segmentos os empreendedores projetam seus produtos/serviços para um ou mais segmentos específicos em vez de para todo o mercado, como: segmentação por benefícios, demográfica, por ocasião, por nível de utilização e por estilo de vida. E no marketing para clientes, as empresas concentram em cada cliente, individualmente, adaptando a ele seus produtos ou serviços e sua comunicação.
É importante ressaltar as principais etapas no processo de administração de marketing. O procedimento é considerado eficaz quando começa com a pesquisa de mercado. “A pesquisa em um mercado vai revelar vários segmentos, que consistem em compradores com diferentes necessidades. A empresa sensata definiria para si apenas aqueles segmentos que pudesse atender com a mais alta eficiência” (KOTLER, 1999, p. 47)
O posicionamento de seus produtos/serviços vem logo depois da pesquisa. Para cada segmento a empresa deve posicionar seus serviços/produtos, de modo que os clientes-alvo possam perceber como essas ofertas diferem daquelas dos concorrentes. “A partir daí, a empresa desenvolve, no nível tático, o mix de marketing, que consiste nas decisões relativas a produto, preço, praça e promoção. Por fim, utiliza as medidas de controle para monitorar e avaliar resultados” (KOTLER, 1999, p. 47)
Pode-se dizer que o marketing é o processo de planejar e executar a concepção, estabelecimento de preços, promoção e distribuição de idéias, bens e serviços a fim de criar trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais. As orientações tradicionais do marketing são no sentido da produção, vendas e marketing.
A orientação para a produção centra-se em produzir bens e serviços eficientemente, informando os clientes sobre eles e esperando que os clientes os comprem. A orientação para vendas concentra-se em produzir bens e serviços e levar os clientes a comprá-los. Já a orientação para marketing preocupa-se em descobrir o que os clientes precisam e desejam (CHURCHIL, 2005, p. 11)

Para Cobra (1997), o papel social do marketing é, sem dúvida, satisfazer às necessidades do consumidor. “Mas o que se vê na realidade brasileira é que o marketing é muitas vezes acionado na expectativa de criar desejos de consumo de certos produtos ou serviços inócuos ou que não atendem a nenhuma necessidade”. (COBRA, 1997, p. 32)
Entende-se que o marketing não cria hábitos de consumo, mas estimula a compra de produtos ou serviços que satisfaçam a alguma necessidade latente. “Para maximizar as oportunidades de mercado, é preciso identificar o público-alvo principal e o público-alvo secundário de forma a satisfazer suas necessidades através de produtos ou serviços de valor”. (COBRA, 1997, p. 33)
A administração de marketing é o que as empresas fazem e devem fazer para criar valor para o cliente e alcançar seus objetivos. Inclui o desenvolvimento de planos e estratégias de marketing, o entendimento dos clientes e mercados, o desenvolvimento de compostos de marketing e a implementação e controle de atividades de marketing.
Quando o marketing é voltado para o valor busca-se compreender os clientes e ambientes, criar um valor superior para os clientes e, quando apropriado, construir relacionamentos duradouros. Esse tipo de marketing baseia-se em seis princípios, que incentivam os profissionais da área a:
“concentrar-se na criação e entrega de valor para o cliente; oferecer aos clientes um valor maior do que os concorrentes oferecem; mudar ambiente, quando necessário, para melhorar as chances de sucesso; usar equipes interfuncionais quando elas melhoram a eficiência e eficácia das atividades de marketing; melhorar continuamente o planejamento, implementação e controle de marketing; e considerar o impacto das atividades de marketing sobre os stakeholders”. (CHURCHIL, 2005, p. 12)

O valor para o cliente é a diferença entre as percepções do cliente quanto aos benefícios e quanto aos custos de comprar e usar produtos e serviços. “Os benefícios típicos são funcionais, sociais, pessoais e experimentais. Já os custos são monetários, temporais, psicológicos e comportamentais” (CHURCHIL, 2005, p. 15)
Outro fator de importância fundamental, ligado ao ambiente externo, foi o crescimento da consciência dos direitos do consumidor, gerando uma pressão para que os produtos se adequassem ainda mais a suas expectativas, valores e desejos. “O conjunto formado por esses fatores criou o novo cenário da empresa direcionada para atender à demanda de qualidade exigida pelo cliente. (...) Este é o cenário que Christian Gronroos desvenda e que chama de economia de serviço, sociedade de serviço ou competição por serviço”. (BEKIN, 2004, p. 29).

2.3 Endomarketing

É na década de 50, no período pós-guerra, que o endomarketing surge no mundo inteiro. Para Brum (1998), trata-se de uma decorrência da necessidade de se motivar pessoas para os programas de mudança que começaram a ser implementados.
O endomarketing nasceu, não o nome propriamente dito, mas o seu conceito, como uma necessidade imediata das empresas que desejavam crescer, conquistar mercados, manter os índices que já possuem ou, simplesmente, garantir a sua sobrevivência no mercado.
Para combater fatores como esse, é preciso que o marketing se volte para dentro da empresa, para o chão da fábrica, para o terminal de cargas, enfim, para o lado de dentro do balcão, preocupando-se verdadeiramente em motivar aquele que faz o dia-a-dia da empresa através da intuição, da persuasão, da criatividade, ou seja, através da comunicação. (BRUM, 1997, p. 17)

Há cerca de cem anos, na Inglaterra, os trabalhadores eram asfixiados através de correntes em suas máquinas e trabalhavam mais de 15 horas por dia. “Hoje, no Brasil, podemos ver empresários dispostos a vender ações a funcionários, dividir lucros, pagar prêmios e desenvolver os mais diversos programas de incentivos e de benefícios, na ânsia por uma maior produtividade”. (BRUM, 1997, p. 20)
De acordo com Brum (1997, p. 21), a abertura de mercados, a evolução da informação e, principalmente, o desenvolvimento tecnológico fizeram com que essas duas partes deixassem de utilizar toda a sua energia para brigar uma com a outra e passassem a se concentrar em disputas internas, na luta pela sobrevivência dentro do seu próprio universo.
A chave para eficiência encontrada por empresários está na valorização das pessoas, no poder gerencial descentralizado, na capacidade de decisão rápida, em uma organização de trabalho que privilegie a coesão interna e a circulação de informações vinculadas à realidade de mercado. Nunca foram tão próximas as relações entre o capital e o trabalho como hoje.
Numa economia orientada para o cliente, o momento da verdade, expressão usada por Jan Carlzon2, surge no contato entre o cliente e o pessoal de linha de frente. “Aí é que passa a qualidade do serviço, seja de fato um serviço, seja um produto indústria. Aí é que se demonstra a eficiência da orientação para o cliente, aí
é que surge a vantagem competitiva”. (BEKIN, 2003, p. 31)
Profissionais de contato com clientes têm informações e conhecimentos valiosos para as necessidades e desejos dos clientes, de modo que o envolvimento desses funcionários no processo de planejamento leva a melhores decisões.
Fornecer poder para funcionários significa, por exemplo, dar aos profissionais de contato com clientes a autoridade de tomar decisões e realizar ações em um grande número de potenciais situações problemáticas. (...) O principal é que o profissional de contato (ou de suporte) conheça suas responsabilidades e seja incentivado a agir mais efetivamente e de uma maneira mais orientada para o cliente. (GRONROOS, 2003, p. 423)

Para Gronroos (2003, p. 425), os benefícios da delegação de poder aos funcionários de serviço são: resposta mais rápida e mais direta às necessidades do cliente no processo de serviço; resposta mais rápida e mais direta para clientes insatisfeitos em situações de recuperação de serviço; os funcionários ficam mais satisfeitos com seu trabalho e sentem-se melhor consigo mesmos; os funcionários tratarão os clientes com maior entusiasmo; os funcionários fortalecidos podem ser uma fonte valiosa de novas idéias; funcionários fortalecidos são necessários para a criação da boa propaganda boca a boca e para o aumento da retenção de clientes.
O que se percebe nas empresas, atualmente, é que estão trocando o passado pelo futuro nas relações entre o capital e o trabalho. Pode-se dizer que está surgindo um novo contrato onde os empresários prometem tratar seus funcionários como capital humano, oferecendo-lhes benefícios mais atraentes, sistemas de controle mais modernos, estímulos ao aumento da produtividade, ambientes flexíveis e saudáveis e, principalmente, acesso a todo e qualquer tipo de informação.
As empresas que estão conseguindo percorrer esse caminho, certamente, possuem bem mais do que boas intenções. Entretanto, é preciso saber estabelecer canais de comunicação com o público interno, educando-o para os objetivos propostos e atingindo o seu coração.
Nesse sentido, de acordo com Bekin (2003), a importância de manter um atento grau não só de informação, mas também de comunicação com o público interno é o que determina a direção da empresa. “A importância da comunicação deve ser sempre valorizada, não só no sentido hierárquico, verticalizado, mas também na própria estrutura organizacional, no sentido horizontal”. (BEKIN, 2003, p. 46)
Isso significa dizer que, se o marketing visa a construir relacionamentos com o público externo da organização, seus stake holders, o Endomarketing visa estabelecer um processo de trocas que construa lealdade no relacionamento com o público interno. O ponto de partida rumo a essa lealdade é os funcionários conhecerem tão bem quanto possível os objetivos da organização, com o detalhe adicional – mas não menos importante – de que esses objetivos estejam harmonizados com os de cada pessoa. Assim, é possível fortalecer o vínculo da empresa com o funcionários, de tal maneira que o resultado final corresponda à melhora do valor de mercado dessa organização. (BEKIN, 2003, 49)

Pode-se dizer, então, que o objetivo do Endomarketing é tornar transparentes ao funcionário os objetivos da organização, de forma a harmonizar o objetivo do funcionário com o objetivo global da empresa.
Conforme definição de Gronroos (2003), endomarketing nada mais é que um conjunto de ações e instrumentos que, sistemáticos e integrados, vendem uma mesma idéia ou um mesmo conceito ao público interno. “Eles devem sentir-se satisfeitos com seu ambiente de trabalho e com os relacionamentos com seus colegas de trabalho em todos os níveis hierárquicos, bem como com seu relacionamento com seu empregador como uma organização”. (GRONROOS, 2003, p. 409)
O Endomarketing contribui decisivamente para a formação de um ambiente empresarial favorável ao uso do conhecimento e aos valores compartilhados por todos os que compõem a organização, do topo à linha de frente.
A premissa do endomarketing é que os relacionamentos internos entre a organização e seus grupos de funcionários devem funcionar eficazmente antes que a empresa possa ter êxito em atingir suas metas relativas e seus mercados externos.
Para isso, é preciso motivar funcionários. Entre as formas mais praticadas de gestão estão o reconhecimento de um trabalho bem-feito, verificar se o funcionário possui as melhores ferramentas para realizar o trabalho que lhe foi atribuído, usar o desempenho como base para uma promoção, entre outros.
Segundo Brum (1997), o melhor caminho para a motivação é a capacidade que algumas empresas têm de passar aos seus funcionários mensagens inspiradoras e serem coerentes ao fazer isso.
Gronroos (2003) descreve cinco caminhos para se motivar os funcionários:
criar um orgulho coletivo da missão e valores da empresa entre os funcionários; deixar claro para os funcionários quais são as tarefas de cada um, por que elas são importantes e como o desempenho é medido e fazer o acompanhamento dos resultados de maneira consistente; dar aos funcionários liberdade pessoal e oportunidades de ganho, mas também a oportunidade de assumir riscos pessoais significativos, com algumas regras de comportamento; mostrar respeito pelas realizações individuais dos funcionários e reconhecer a qualidade do desempenho; e, oferecer sistemas de recompensa e bônus para dar apoio às realizações. (GRONROOS, 2003, p. 427)

Alguns desses recursos são programas destinados a ajudá-los a melhorar sua educação, programas liberais de folgas e férias, bonificações em função do desempenho, festas e outros acontecimentos que estejam de acordo com a sua natureza social.
Gronroos (2003) afirma que os três pré-requisitos para o endomarketing bem-sucedido são: endomarketing tem de ser considerado como parte integral do gerenciamento estratégico; o processo de endomarketing não deve ser contra-atacado pela estrutura organizacional de uma empresa ou pela falta de apoio da administração; e, a alta administração deve demonstrar constantemente um apoio ativo para o processo de endomarketing.
O suporte da administração pode ser de vários tipos: continuação de programas formais de treinamento mediante as ações gerenciais do dia-a-dia; incentivo ativo aos funcionários como parte das tarefas cotidianas de gerenciamento; envolver funcionários no planejamento e na tomada de decisões; feedback para os funcionários e fluxo de informações, e comunicação de duas vias em interações formais e informais; e, estabelecer um clima interno aberto e incentivador.

2.4 Estudo de caso da Toyota

Na década de 50, quando os americanos foram ao Japão ensinar aos técnicos japoneses aquilo que sabiam sobre metodologias estatísticas, os japoneses lhes retribuíram mostrando a importância do trabalho em grupo, da reunião de pessoas em torno de um mesmo objetivo.
Brum (1997, p. 15) conta que nessa época, o Japão do pós-guerra era razoavelmente bom na indústria militar, mas péssimo na indústria civil. Exportava produtos ruins, por um preço bastante baixo. Um dos grandes fatores que contribuíram para a virada do Japão, já na década seguinte, foi exatamente a percepção de que a mudança somente se daria a partir do envolvimento das pessoas em círculos – os hoje famosos “círculos de controle de qualidade”. Lá, empresários e empregados fazem parte de uma mesma família unida nos bons e maus momentos.
A dedicação e a lealdade dos empregados são os itens principais dentro dessa relação, sendo oferecidos em troca da garantia do emprego para o resto da vida. Nos primeiros anos, o empregado trabalha exaustivamente, passando por várias funções, até ser alocado em um determinado departamento e ter o seu lugar na família. Se ele não apresentar os resultados esperados, será alocado para um cargo menos importante, mas nunca afastado. A cultura da empresa japonesa continua sendo muito baseada no tempo de trabalho e não em resultados. (BRUM, 1997, p. 22)

O Japão é considerado um paradigma. Nos EUA, é preciso ter mérito, ser competente, ousado, dinâmico, informado. No Japão, a sabedoria está associada à antiguidade. O tempo tem o valor maior. (BRUM, 1997, p. 23)
Uma das chaves do sucesso japonês está justamente na ênfase dada ao ‘fator humano’.
Valendo-se da contribuição de Edward Deming, curiosamente um norte-americano, as empresas japonesas introduziram o conceito de qualidade em suas metas. Esse conceito implicava o comprometimento total dos funcionários dos mais diversos níveis com os objetivos da empresa. Elas descobriram que não bastava a qualificação técnica e que a qualidade humana do comprometimento, da iniciativa era o impulso capaz de conduzir à liderança e à competitividade. (BEKIN, 2003, p.11)

Localizada em território japonês e gerenciada por japoneses, a Toyota não foge muito desses conceitos. Referência mundial em gestão, principalmente no que tange ao marketing interno e, hoje, considerada a maior montadora do mundo, a empresa sabe como construir relacionamentos fortes e motivadores com os funcionários.
Segundo reportagem da revista Exame , na matriz, os funcionários têm emprego vitalício e a tomada de decisão é um processo consensual, jamais motivado por fatores como o chamado "efeito manada".
A fórmula apoiada em discrição, busca pela qualidade, longo relacionamento com empregados e fornecedores e crescimento meticulosamente calculado levou a Toyota à inédita liderança do mercado mundial de automóveis no fim de abril, ultrapassando a americana General Motors, que havia 73 anos ocupava o posto.
Qualquer um dos 296.000 funcionários da montadora sabe exatamente quais são os princípios e os valores da empresa. Na empresa japonesa, segundo a reportagem, os diretores gastam metade do tempo analisando idéias e projetos enviados pelos funcionários. “De acordo com The Elegant Solution, escrito pelo americano Matthew E. May, da Universidade da Toyota, 1 milhão de idéias são implementadas anualmente nas várias unidades da companhia. São sugestões das mais variadas” .
Além disso, os recém-contratados passam por um treinamento de cinco meses antes de assumir seu posto: 30 dias dedicados à cultura Toyota, dois meses numa fábrica, para ver de perto como os carros são produzidos, e o restante dentro de uma concessionária, porque é preciso saber o que quer o consumidor.
A revolução protagonizada pela Toyota levou 50 anos para atingir seu ápice. Fundada há 70 anos, a montadora viveu sua pior crise após o final da Segunda Guerra. Às portas da falência, o então presidente da empresa, Eiji Toyoda (primo do fundador, Kichiro Toyoda), pediu a seu principal executivo, o engenheiro Taiichi Ohno, que reinventasse o processo produtivo da montadora. Os tempos de aperto não permitiam mais o desperdício e os estoques altos, comuns às indústrias da época.
Durante cinco décadas, a Toyota dedicou-se a aperfeiçoar seu método de trabalho, tornando a produção cada vez mais enxuta e eficiente. O segredo do sucesso do modelo é resultado da mais pura cultura Toyota. Se algum dos operários
encontra o mínimo defeito em uma peça ou no carro que está sendo montado, imediatamente puxa uma cordinha esticada ao lado da linha de produção para interromper o processo. Segundo a filosofia Toyota, é melhor parar a produção e consertar no ato um problema do que deixar a bomba estourar no final.
Nas linhas de produção, as "tartarugas ninjas" da montadora japonesa não se atrasam e não faltam ao trabalho. Como os trabalhadores são altamente especializados e não podem ser substituídos do dia para a noite, a Toyota chega a premiar as fábricas cujo índice de absenteísmo é zero.
De acordo com Duda Teixeira (2007)5, a singularidade da Toyota tornou-se conhecida com a publicação de A Máquina que Mudou o Mundo, produzido com base em estudo do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT). O livro mostrou em detalhes uma maneira distinta de produzir automóveis. A fábrica praticamente não tinha estoques, operários participavam ativamente com sugestões para reduzir custos e interrompiam a linha de produção para evitar defeitos. O resultado era um carro feito a baixo custo e com um padrão de qualidade muito acima do dos concorrentes.
A dentista Georgina Fontes foi uma das colaboradoras da Toyota por 2 anos. A profissional, junto com outros tantos brasileiros que se aventuram no exterior em busca de melhores oportunidades, conheceu o método de trabalho dos japoneses. Para ela, a experiência foi gratificante. “Nos sentimos valorizados. Os diretores são abertos a ouvir os funcionários” (Informação Verbal)6
Georgina, que trabalhava no setor de qualidade da Toyota, ficou impressionada com o perfeccionismo dos japoneses. “Usávamos microscópios para verificar a qualidade das peças que eram utilizadas nos automóveis. Tudo é milimetricamente perfeito. Eles não deixam nenhum defeito passar e se virem um, páram a produção só para arrumar”. (Informação Verbal) 7.
Aidar (1995, p. 85) esclarece que:É difícil imaginar uma empresa satisfazendo com consistência os requisitos de qualidade, a menos que seus bens e serviços sejam produzidos e prestados por pessoas com alto nível de qualidade pessoal. Assim, o ponto de partida para o desenvolvimento da qualidade em uma empresa deve ser o desempenho do indivíduo e sua atitude em relação à qualidade.

O que o autor não esperava em uma empresa é exemplificado na maior montadora de veículos mundial. Pode-se concluir que quando a organização consegue promover alto nível de qualidade pessoal entre seus funcionários é evidente que consiga alto nível de qualidade nos departamentos onde esses indivíduos atuam.
Aidar (1995, p.85) afirma ainda que os clientes satisfeitos significam, na maioria das vezes, melhores resultados financeiros para a empresa, o que gera também um sentimento de orgulho em relação às conquistas da empresa e cria um bem-estar geral. Além disso, quando o funcionário se sente parte daquela vitória da sua organização, percebe-se o desenvolvimento de um ambiente criativo, o espírito de equipe e um alto nível de qualidade pessoal.
Georgina Fontes explica também que a jornada de trabalho é de 8 horas podendo ser entendida através de horas extras. Além disso, existem intervalos de 2 em 2 h com duração de 20 min e intervalo de almoço com duração de 1 h. Em termos de controle de funcionários, a Toyota segue a linha de empresas brasileiras, com o uso do cartão de ponto.
Os benefícios oferecidos pela empresa, de acordo com ela, são seguro saúde, seguro desemprego, aposentadoria, folgas remuneradas e bônus. “Existem bonificações para incentivar os funcionários”. Quando questionada sobre os valores e cultura da empresa, a profissional se sai bem. “A missão é produção com alto índice de qualidade” (Informação Verbal) 8
Em relação aos meios de informação da Toyota, Georgina afirma que são eficazes e são de grande importância para o conhecimento dos fatos dentro da empresa. Ela também conta que existem treinamentos, palestras de motivação e incentivos aos projetos de seus funcionários.

Pode-se dizer, portanto, que além de motivar os funcionários e oferecer bonificações, a Toyota investe em marketing interno. Para Brum (1994, p. 23), trata-se de ações que a empresa utiliza para vender sua imagem aos funcionários e seus familiares. E completa, afirmando que “é um conjunto de ações que tem como objetivo tornar comum, entre funcionários de uma mesma empresa, objetivos, metas e resultados”.

3 Conclusão

Com o advento da globalização, as empresas experimentaram uma concorrência cada vez mais acirrada com outras organizações multinacionais que possuem um estilo gerencial moderno, compromisso com a alta qualidade e força de trabalho adequadamente administrativa.
É fundamentado nesse contexto que se descobre a importância do marketing interno como ferramenta complementar estratégica que, juntamente com a gestão de recursos humanos, visa proporcionar a integração dos trabalhadores aos objetivos organizacionais.
Nestes novos tempos, as companhias consideradas referência de sucesso passam a utilizar como “diferenciais competitivos” as competências humanas como a criatividade, capacidade de interação, comunicação, cooperação, ética, etc. Esse é o caso da Toyota que trabalha em sintonia com seus funcionários.
Ficou provado que o endomarketing é um dos processos valiosos nessa busca por motivação e comprometimento entre seus colaboradores. Eles devem se sentir satisfeitos com seu ambiente de trabalho e com os relacionamentos em todos os níveis hierárquicos, bem como com seu relacionamento com seu empregador como uma organização.
A premissa do endomarketing é que os relacionamentos internos entre a organização e seus grupos de funcionários devem funcionar eficazmente antes que a empresa possa ter êxito em atingir suas metas relativas e seus mercados externos.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

AIDAR, Marcelo Marinho. Qualidade humana – as pessoas em primeiro lugar: desenvolvendo uma cultura empresarial orientada para a qualidade, através da melhoria do relacionamento entre clientes internos e externos. 2. ed. São Paulo: Maltese, 1995.

BEKIN, Saul Faingaus. Endomarketing: como praticá-lo com sucesso. São Paulo: Prentice Hall, 2004.

BOB OWEN. Por dentro da maior montadora do mundo. Disponível em: http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0892/negocios/m0128084.html Acesso em: 11.10.2007

BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing como estratégia de gestão. Porto Alegre: L&PM, 1998

BRUM, Analisa de Medeiros. Um olhar sobre o marketing interno. Porto Alegre: L&PM, 2000

CARLZON, Jan. Hora da Verdade. Rio de Janeiro: COP, 1989.

CHURCHILL, Gilbert A.; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para os clientes. São Paulo: Saraiva, 2005

COBRA, Marcos Henrique Nogueira. Marketing básico: uma perspectiva brasileira. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1997

CORREA, Cristiane. Por dentro da maior montadora do mundo. Exame, maio 2007

DUDA TEIXEIRA. A número 1 do mundo. Disponível em: http://veja.abril.com.br/020507/p_090.shtml Acesso em: 11.10.2007

GRONROOS, Christian. Marketing: gerenciamento e serviços: a competição por serviços na hora da verdade. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1993.

GRONROOS, Cristian. Marketing: gerenciamento e serviços. 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

JONES, Daniel T. Roos, DANIEL & WOMACK, JAMES P. A Máquina que Mudou o Mundo. Rio de Janeiro: Campus, 1992.

KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e dominar mercados. São Paulo: Futura, 1999.

KWASNICKA, Eunice Laçava - Introdução à administração. 6ª edição. São Paulo: Atlas, 2004

MUNIZ, Adir Jaime de Oliveira. Teoria geral da administração: noções básicas. 4ª edição ver. e ampl. São Paulo: Atlas, 2001

PINCHOT, Gifford; PINCHOT, Elizabeth. O poder das pessoas: como usar a inteligência de todos dentro da empresa para conquista de mercado. Rio de Janeiro, 1995

TEIXEIRA, Duda. A número 1 do mundo. Veja. n.17, pág. 90-92, abril 2007

BIBLIOGRAFIA

STEWART, Thomas A. Capital Intelectual - A Nova Vantagem Competitiva das Empresas. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1998.




 

O portal do Marketing respeita seus visitantes e usuários. Leia aqui a Política de Privacidade