Fatores Críticos de Sucesso
Por Wagner Herrera
24/05/2007
No artigo “Cenários” fiz
menção aos FCS – Fatores Críticos de Sucesso. Embora possa parecer redundante
conceituar FCS, achamos apropriado divulgar os enfoques dado por alguns autores.
Rockart (1978) introduziu o conceito de FCS, inserindo-o na hierarquia das
ferramentas de gestão. A interpretação dos FCS para um gerente em particular é
um julgamento subjetivo e requer alguma reflexão, não existem fórmulas definidos
para ajudar os gerentes a encontrar seus FCS. O autor define que os “Fatores
Críticos de Sucesso são algumas áreas de atividade chave, cujos resultados
favoráveis são absolutamente necessários para os gerentes atingirem seus
objetivos”.
O bom desempenho destas áreas resulta em competitividade para as organizações.
Para Bullen (1981), “fatores críticos de sucesso são entendidos como um número
limitado de áreas nas quais um resultado satisfatório assegura um bom desempenho
competitivo aos indivíduos, departamentos e organizações”. Fatores críticos são,
portanto, as variáveis e áreas da empresa que possuem maior prevalência no
atingimento dos resultados desejados.
Sobre a importância dos FCS, Bullen e Rockart (1981) enfatizam que, tão
importante quanto a determinação das metas que o gerente deseja atingir, é a
determinação, de forma consciente e explícita da estrutura básica de variáveis
que poderão influenciar o sucesso ou fracasso no atingimento das metas, sendo
que estas variáveis são os FCS, para as quais apresentam as três principais
aplicações:
• Ajudar os gerentes individuais na identificação das informações que eles
necessitam;
• Auxiliar a organização no processo de planejamento estratégico, no
planejamento de longo prazo e anual;
• Auxiliar a organização no processo de planejamento dos sistemas de informação.
O que se deduz do exposto acima é que os FCS são “pressupostos essenciais para o
atingimento dos objetivos que contribuem para o sucesso do empreendimento” e
devem ser traduzidos em indicadores que monitorem esses desempenhos críticos,
pois sem eles, o desempenho dos recursos, competências organizacionais e
processos levam a comprometer os resultados almejados.
Esses fatores-chave em algumas áreas críticas são definidos na análise
estratégica global da organização decorrente do estudo dos macro-ambientes, da
atratividade do mercado de inserção e das forças estruturais (capital humano,
processos, tecnologias...), enfim, dos cenários construídos.
Segundo Day e Wensley (1998) e Porter (1980) a causa de diferenças no desempenho
de empresas dentro de um mesmo negócio pode ser analisadas em diversos níveis,
entretanto, os autores entendem que de forma geral, a causa dessas diferenças
podem ser reduzidas a dois fatores básicos: o valor percebido pelos clientes nos
produtos e serviços e o custo para criar estes valores.
Na definição por Grunert e Ellegard (1992) “Fatores críticos de sucesso são as
habilidades e recursos que explicam os valores percebidos pelos clientes”. Essas
habilidades e recursos transcendem dos pré-requisitos para se estar no mercado,
são fatores que diferenciam organizações de um mesmo mercado, também para Shultz
( 1994), “Para o consumidor, a percepção é a verdade. A percepção pode não estar
correta, mas é o que ele conhece, e o que ele conhece é tudo o que ele precisa
conhecer.”
Estudos desenvolvidos por Michael Porter (1986) sobre o Ciclo de Vida do
Produto, e nos estudos de Rockart (1978, 1979) e Rockart e Bullen (1981) sobre
Fatores Críticos de Sucesso mostram o modelo desenvolvido por Porter (1986) que
busca avaliar os fatores críticos de sucesso a partir do estágio em que o
produto se encontra em seu ciclo de vida. Através dele, o autor busca explicar
como é possível a formulação estratégica a partir da relação estabelecida na
competição, manifestada não apenas através dos concorrentes, mas de todas as
forças competitivas, caracterizadas pelos participantes do processo como um
todo: fornecedores, clientes, concorrentes, substitutos e entrantes (análise de
atratividade do mercado).
Assim entendemos que os FCS são variáveis relevantes para um conjunto de
orientações estratégicas e que sem seus atendimentos o intento ficaria
fragilizado, tendendo ao fracasso.
Wagner Herrera é consultor com formação em Ciência da Computação e Engenharia de
Produção pela Universidade Mackenzie e graduando em Administração Estratégica
(lato sensu) na Faculdade Camões (CEDAEM) - Curitiba – PR; e cursos na área de
Planejamento Organizacional. - wagherrera@yahoo.com.br