Fusão de Marcas e Culturas: Reputação na Alesat
Ana Rita Pessoa Duarte* Wilma Pereira Tinoco Vilaça**
03/04/2008
RESUMO
Este artigo é uma reflexão sobre a construção de reputação a partir do processo
de fusão das distribuidoras de combustíveis ALE e SAT. Para isso, faz um breve
estudo sobre marcas e reputação, suas definições, pilares de construção,
relevância, aspectos influentes e stakeholders envolvidos. Por fim, faz um
estudo de caso da fusão das marcas ALE e SAT, que culminou na criação da
distribuidora de combustíveis AleSat e que, cerca de um ano e meio depois,
culminou na escolha da marca ALE para identificar a nova empresa. Nas
considerações finais são apontados aspectos considerados relevantes para o
monitoramento do processo de sedimentação da marca ALE.
Palavras-chave: Reputação; Marca; Fusão, ALE; SAT; AleSat.
1- INTRODUÇÃO
Diferenciação. Esta é a palavra que resume a necessidade das organizações para
sobreviver em um competitivo e globalizado mercado. Seja pela qualidade dos
produtos, pelo pós-venda, pelo preço, pela atenção especial, pelo valor agregado
ou qualquer outro posicionamento, cada empresa precisa ter em mente qual é o seu
diferencial e como o mesmo deve ser trabalhado, de forma a desenvolver uma marca
forte, com atributos positivos e que ofereça vantagens aos públicos envolvidos.
As ações executadas pelos administradores da marca e os relacionamentos
construídos com seus stakeholders geram sentimentos, opiniões e envolvimento do
público com a marca, base para a sedimentação da reputação da empresa e da marca
sob sua responsabilidade.
Os conceitos de reputação e marca estariam assim interligados. E, caso uma
empresa com uma reputação já estruturada, e conhecida por seus stakeholders
lançasse uma marca, poder-se-ia dizer que certamente teria melhor receptividade
no mercado do que aquela lançada por um fabricante desconhecido. Exemplos de
como essa interligação acontece, não faltam. Este artigo, cujo problema central
de pesquisa busca aferir se a reputação poderia influenciar no valor da marca,
em um processo de mudança?, traz um estudo de caso sobre uma empresa que passou
por mudanças e, para definir suas diretrizes estratégicas, fez um diagnóstico
das duas marcas que estavam se unindo, analisando como seus públicos se
relacionavam com elas. Ao término de tal estudo, faz uma escolha estratégica e
opta por manter a marca melhor aceita pelo mercado e por seu público-alvo, capaz
de crescer e se destacar no seu segmento de atuação. Para entender este
processo, considerou-se fundamental que se privilegiasse, neste referencial
teórico, uma revisão teórica sobre marcas - e, em sua extensão, marcas
construindo identidade corporativa - sobre o que se denomina hoje como reputação
corporativa, bem como se dá a gestão da marca e da reputação de uma empresa em
um processo de mudança como a fusão de empresas. Finalmente, apresenta-se o
estudo de caso, envolvendo a análise de como a Alesat vivenciou este processo.
1.1- Marcas
No atual contexto histórico e mercadológico, as marcas ganham relevância na
gestão das organizações, chegando a serem consideradas como patrimônio para boa
parte delas. Segundo a definição da American Marketing Association - AMA,
marca é um nome, termo, símbolo, desenho ou uma combinação desses elementos que
deve identificar os bens ou serviços de um fornecedor ou grupo de fornecedores e
diferenciá-los dos da concorrência. [...] Na prática, porém, muitos
administradores referem-se a uma marca como muito mais que isso, definindo-a
como algo que criou um certo nível de conhecimento, reputação e proeminência no
mercado.
(KELLER e MACHADO, 2007, p.2)
Marca é a tradução de conceitos e valores, tem personalidade e gera
identificação. Pode estar relacionada ao estilo de vida dos consumidores e
precisa criar experiências relevantes e memoráveis, para ficar registrada na
lembrança dos mesmos.
As marcas são particularmente relevantes quando os produtos entram na fase de
concorrência e maturidade do seu ciclo de vida, momento em que as vantagens
funcionais exclusivas são assimiladas ou copiadas pelos concorrentes, e quando
os benefícios funcionais são assimilados pelos consumidores, que se acostumam a
eles. Nesse estágio, os valores simbólicos possuem muito mais relevância, os
quais se distinguem pela marca.
(MARTINS, 2000, p. 233)
Para se construir uma marca reconhecida é preciso dotá-la de elementos ou
atributos formadores de brand equity . Segundo Keller e Machado (2007, p. 48),
existem quatro etapas básicas, que são os pilares para a construção das marcas e
seus valores: 1°- Identificação (quem é você); 2°- Significado (o que é você);
3°- Respostas (o que penso de você); 4°- Relacionamentos (que relação quero com
você). Esses pilares podem ser edificados por meio de ações de branding - ou
administração de marcas, criando uma relação de valor entre as marcas e as
pessoas. Ao longo dos anos, os relacionamentos construídos entre a marca e seus
stakeholders a fortalecem e vão definindo a identidade da empresa detentora
daquela marca.
A marca influencia a percepção dos atributos físicos e funcionais do produto,
funciona como um indicador de procedência e qualidade, confere ao produto uma
personalidade e um conjunto de valores e o identifica e o diferencia dos
concorrentes no ponto de venda.
(MARTINS, 2000, p.237)
Nesse sentido, criar marcas fortes, que cumprem o que prometem, manter-se nesta
posição e administrá-la de forma estratégica torna-se um imperativo para a
gestão organizacional. Além dos aspectos abstratos que compõem o valor da marca,
como os sentimentos que despertam nos stakeholders, uma marca é também um ativo
de valor financeiro para uma organização. "A realidade é que para muitas
empresas os ativos mais valiosos podem não ser ativos tangíveis como fábricas,
equipamentos e imóveis, mas intangíveis como habilidades gerenciais, competência
em marketing, finanças e operações e, o que é mais importante, as marcas em si"
(KELLER e MACHADO, 2007, p. 5).
Portanto, a construção ou escolha de uma marca deve ser realizada de forma
criteriosa: os elementos que a identificam e a diferenciam - nome, domínio na
internet, logotipo, símbolos, personagens, slogans, jingles e embalagens -
precisam ser escolhidos de modo a construir o maior brand equity possível (KELLER
e MACHADO, 2007). É um processo que deve considerar que a marca vai se tornar um
ativo contábil e será a representação da empresa perante seus stakeholders, que,
por meio dela, se identificarão e se relacionarão com a organização. E o mais
importante, a marca é um dos atributos que, ao lado de símbolos, posturas,
ações, normas e outros, constituem a identidade da empresa, ou seja, quem ela é
enquanto organização.
1.2- Reputação Organizacional
Em tempos de globalização, mercados competitivos, abertura de capitais,
concorrência, oferta variada de produtos e serviços, ampla cobertura da mídia,
stakeholders ativos e interessados e outros tantos desafios enfrentados pelas
organizações, a reputação de uma empresa ou instituição torna-se um diferencial,
que pode se transformar em um importante ativo intangível na contabilidade
empresarial. No entanto, o conceito de reputação empresarial ainda pode causar
confusão, por se assemelhar a outros conceitos da comunicação, tais como imagem,
cultura e identidade e, mais ainda, por ser uma definição recente,
principalmente no Brasil, embora exista um número crescente de estudos a
respeito.
De acordo com Frombrun e Rindova (apud ALMEIDA, 2005, p. 54) , reputação é a
"representação coletiva das ações e resultados da organização, através da qual
descreve-se a habilidade da organização em gerar valores para os múltiplos
stakeholders, ao longo dos anos". É a soma dos sentimentos e a junção das
opiniões dos grupos de pessoas envolvidos com a organização.
Almeida (2005) assim a define: a reputação empresarial é o que as pessoas pensam
e sentem sobre uma empresa, com base em informações (ou desinformações) que elas
tenham tido sobre seus produtos, serviços, empregados, iniciativas sociais,
desempenho passado ou perspectivas futuras. Portanto, a reputação pode ser
entendida como a consolidação de várias imagens da organização ao longo do
tempo, sendo uma representação das percepções das pessoas, que podem afetar a
organização por meio de suas ações.
A reputação diferencia a aceitação de produtos e serviços, atrai investidores,
retém compradores, motiva colaboradores, atrai cobertura da imprensa, gera mídia
espontânea e assegura a confiança dos stakeholders para transações comerciais da
empresa. Num ambiente mercadológico de concorrência acirrada, diversificação de
produtos e oferta maior que a procura, uma reputação positiva torna-se também
uma vantagem competitiva para a organização, pois é um diferencial na escolha do
indivíduo, que já conhece e respeita a empresa e seus produtos ou serviços.
Uma percepção negativa, por outro lado, pode exercer o papel contrário, levando
os públicos a optarem por outra organização em que confiem e sobre a qual tenham
boas referências. Thevissen (apud ALMEIDA, 2005, p.56) confirma: "uma reputação
negativa pode significar crédito limitado ou até mesmo nenhum crédito na linha
de relações com os stakeholders e, mais do que uma ameaça, pode representar uma
real ruptura entre empresa e ambiente".
Um ponto relevante sobre o tema, é que a reputação só se consolida após vários
anos, com base nos comportamentos da empresa em diversas situações, e não é
somente constituída pela imagem atual que os públicos têm da organização (FROMBRUN
e RINDOVA, apud ALMEIDA, 2005) . Depois de construída e consolidada, necessita
ser gerenciada adequadamente, pois não é algo irrevogável e inatingível, ou
seja, um comportamento negativo da empresa pode alterar a sua imagem atual,
causando danos a sua reputação.
Vários aspectos estão envolvidos na construção de uma reputação e as ações de
comunicação podem contribuir significativamente para esta criação, aliadas a uma
série de ações gerenciais. Programas sociais, visibilidade a projetos, ações,
missão, valores - e efetivo emprego dos mesmos nas atividades da empresa, são
pontos estratégicos a serem trabalhados. Consistência nas ações, coerência e
transparência tornam-se pré-requisitos para sustentação de uma reputação.
Há várias formas de se conhecer a reputação que uma organização amealhou ao
longo de sua existência. Uma das metodologias utilizadas para mensuração da
reputação é Quociente da Reputação, desenvolvida por Frombrun, Galdberg e
Server, em 1999, que mede a percepção dos stakeholders em relação à imagem e a
identidade organizacionais. Nesse método, é possível identificar variáveis que
influenciam a construção da reputação e que necessitam ser tratadas com
eficiência pelas organizações. São elas: apelo emocional, produtos e serviços,
visão e liderança, ambiente de trabalho, desempenho financeiro e
responsabilidade social.
Algumas dessas variáveis podem ser mais relevantes para um público do que para
outro, ou seja, o que tem valor para um, pode ser sem importância para outro. É
preciso conhecer bem os desejos e anseios de cada um dos stakeholders da
organização para poder satisfazê-los, criando uma representação positiva da
empresa. Conforme afirmam Frombrun e Rindova (apud ALMEIDA, 2006, p. 41) , "a
percepção que as pessoas têm sobre a organização pode influir em suas decisões".
Assim, todos os outros stakeholders, como clientes, empregados, investidores,
fornecedores, analistas, regulamentadores, comunidade e ativistas afetam e são
afetados pela reputação e têm representatividade importante na criação e
manutenção deste ativo intangível de real valor para as organizações. Portanto,
o seu gerenciamento é justificado pelas questões econômicas e pela estratégia
administrativa que a empresa deseja seguir.
A reputação é forte elemento de diferenciação, sendo um dos fatores que
distingue a organização de seus concorrentes. É capaz de atrair investimentos,
cria associações emocionais com seus clientes, fazendo com que eles sejam
capazes de pagar preços mais caros por seus produtos e serviços (ALMEIDA, 2005),
gera cobertura positiva da imprensa e é capaz também de arruinar todos os
esforços de gestão e comunicação, caso tenha uma conotação negativa com seus
stakeholders.
Assim, pode-se afirmar que todos os esforços envidados pelas organizações
modernas buscam criar fortes laços identitários, de maneira a permitir que essa
identificação possa gerar uma reputação corporativa sólida, que promova a adesão
dos públicos da organização aos seus objetivos organizacionais, dando-lhe
perenidade no mercado.
1.3- Estudo de Caso - ALESAT Combustíveis S/A
Para efeito de análise e ilustração da influência da reputação no valor da
marca, em um processo de mudança, será feito um estudo da fusão da ALE
Combustíveis e da Satélite Distribuidora de Petróleo, que resultou na criação da
atual AleSat Combustíveis S/A.
Em 1996, o Governo Federal regulamentou o mercado de combustíveis nacional,
liberando a abertura de novos entrantes no setor. Nesse ano, o grupo mineiro
ASAMAR fundou a distribuidora ALE Combustíveis e o empresário potiguar Marcelo
Alecrim criou a companhia SAT - Satélite Distribuidora de Petróleo, no Rio
Grande do Norte.
A complementaridade das redes de postos - a ALE estava concentrada nas regiões
Sul, Sudeste e Centro-oeste e a SAT nas regiões Norte e Nordeste; o mesmo nicho
de mercado - pequenos e médios postos revendedores; semelhantes filosofias de
trabalho, com similaridade nas operações; o número de postos e o volume de
produtos comercializados foram os aspectos elencados como favoráveis a uma
estratégia de fusão entre as duas empresas, fato anunciado em 05 de abril de
2006. Desde a abertura do mercado, essa foi a primeira união de distribuidoras
regionais, dando origem a uma empresa de abrangência nacional, que entrou no
mercado ocupando a sexta posição no ranking brasileiro de distribuidoras de
combustíveis. Após a fusão, as duas bandeiras, ALE e SAT, foram mantidas em suas
regiões de influência em função da forte identificação dos clientes com a marca,
as cores e a forma de relacionamento estabelecida com seus revendedores e
consumidores.
A decisão pelo processo de fusão, em nenhum momento, significou o não
entendimento da complexidade operacional aí envolvida. Pelo contrário. Os
gestores de ambas as empresas reconheciam que a fusão teria um impacto
considerável na empresa, pois, assim como advoga Pettigrew (2004, p.203)
"processos de mudança em níveis estratégicos e operacionais tanto têm de
acontecer simultaneamente quanto inevitavelmente devem se tornar processos
políticos". Ocorrem mudanças tecnológicas, alterações de normas e métodos,
modificações nos processos de gestão, problemas na gestão de pessoas, as
diferenças culturais eclodem. Para ajudar a empresa a entender melhor o processo
de mudança que estava vivenciando e ajudá-la a definir a essência da marca da
nova companhia, contratou-se a consultoria da agência Ana Couto Branding &
Desing - ACBD.
Durante nove meses, foi realizado um amplo diagnóstico, com a análise do mercado
nacional e internacional, de benchmarks e da concorrência. Também foram
realizadas entrevistas com os executivos da empresa sobre a percepção atual e
ideal da marca, a estratégia de negócio, o clima organizacional e as
oportunidades do mercado. Em paralelo, foi contratada também a Copernicus
Marketing, para aplicação de uma pesquisa, em âmbito nacional, com consumidores
e revendedores, a fim de verificar o que a AleSat Combustíveis chamou de saúde
das marcas ALE e SAT, mas que aqui será classificado como um esboço da reputação
das marcas, pois dentre os objetivos da pesquisa estavam a avaliação da
percepção das marcas pelos públicos consumidor e revendedor, que tipo de
associações, atributos e níveis de fidelização as marcas geravam, bem como a
identificação de suas forças e fraquezas, na opinião desses stakeholders.
Em 25 dias foram entrevistados 384 consumidores e 337 revendedores das bandeiras
ALE e SAT bem como revendedores SPOT - bandeira branca ou sem bandeira -, nos
estados de São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Goiás, Espírito Santo, Rio
Grande do Norte, Pernambuco, Paraíba, Pará, Piauí, Maranhão, Bahia e Ceará, e
também no Distrito Federal. A pesquisa identificou que os consumidores da área
de atuação da ALE e da SAT constróem imagens dos postos de combustíveis de forma
diferente. Enquanto na área de atuação da ALE existe uma forte preocupação com a
diferenciação da marca e qualidade, na da SAT o primeiro componente é a
recomendação de terceiros, seguido do custo-benefício.
Outro aspecto analisado foi o brand equity de cada marca. A Copernicus Marketing
define o modelo de Brand Equity por meio de sete fatores: Brand Permeation:
combinação da lembrança da marca e disponibilidade para com a marca; Brand
Distinctiveness: combinação de medidas indicadoras de diferenciação de marca,
exclusividade e superioridade; Brand Quality: avaliação da marca como um todo e
sua extensão de linha em termos de reputação geral para qualidade/excelência;
Brand Value: combinação de medidas as quais refletem o quanto a marca fornece
aos seus consumidores, em relação ao que eles pagam por ela; Brand Endorsement:
o quanto um cliente/consumidor recomendaria a marca para outros; Brand
Inoculation: o quanto a marca é protegida contra a invasão de competidores, o
quanto o consumidor continuaria com a marca em tempos de condições desfavoráveis
ou pressão competitiva; Brand Potential: o quanto os consumidores estão
dispostos a pagar mais ou experimentar outros produtos da marca. Uma análise
acurada da pesquisa em relação a tais medidas revelou que nenhuma das duas
marcas - ALE e SAT - foi bem avaliada nos fatores de brand equity da Copernicus
Marketing. No entanto, a marca ALE foi identificada como aquela com melhores
potenciais de marca, ou seja, a que apresentou índices superiores de Brand
Potencial.
A análise competitiva dos atributos das marcas identificou que nas áreas de
atuação de cada uma delas os consumidores possuem comportamento distinto em
relação aos motivadores de sua preferência/escolha do distribuidor. Analisando a
performance dos postos ALE em sua área de atuação, identificou-se a existência
de oportunidades para o posicionamento da marca.
Na pesquisa realizada com os revendedores, identificou-se uma certa
vulnerabilidade das marcas em relação aos concorrentes externos. Notou-se que a
imagem delas é construída de forma bastante diferente em cada um dos perfis de
revendedores analisados. Os revendedores ALE constróem sua percepção de marca
com base no custo-benefício, na recomendação de terceiros e na qualidade dos
combustíveis. Os postos SAT, por outro lado, formam a imagem da marca com base
na diferenciação e potencial, além da qualidade. Os não bandeirados olham
primeiro para a recomendação de terceiros, depois diferenciação e
custo-benefício.
De um modo geral, a pesquisa apontou que os revendedores ALE têm uma percepção
melhor da marca ALE que os revendedores da SAT sobre a marca SAT. Identificou-se
também que não havia nenhum temor que a fusão pudesse trazer prejuízos ao
serviço prestado. Durante as entrevistas com os revendedores, foi notada uma
preferência de cada um deles pela marca com maior relacionamento.
Após análise da pesquisa realizada pela Copernicus Marketing, a consultoria
contratada diagnosticou que as duas marcas levariam a duas empresas com culturas
diferentes, que apesar da complementaridade, as características diferenciadoras
eram muito marcantes, gerando conflitos internos. A falta de uma identidade
definida interferia também na identificação da personalidade da marca pelos
revendedores.
Outro ponto a ser destacado é o choque cultural existente entre as marcas ALE e
SAT, principalmente entre seu público interno, visto como importante stakeholder
por ambas. Nas organizações, a cultura pode ser entendida como um conjunto de
ações, objetivos, modo se ser e de fazer, pensamentos e sentimentos
compartilhados pelos membros da empresa. Em movimentos de fusões e aquisições é
comum existirem dificuldades decorrentes do processo de integração de culturas.
Barros (2001, p. 128), assim explica:
As empresas têm histórias distintas no que se refere a seus heróis, seus mitos e
os rituais que as caracterizam. Essas histórias, efetivamente, influenciam a
forma de cada organização conduzir seus negócios, aliada à especificidade de
seus mercados e produtos. Normalmente as pessoas têm orgulho das culturas das
empresas das quais fazem parte e, na prática, aprendem a trabalhar de forma
eficaz em seu ambiente cultural.
Ainda segundo a autora supracitada, na maioria das vezes, ocorre de as pessoas
inseridas nas organizações não terem consciência clara dessas diferenças de
culturas e das dificuldades que isso pode gerar, chegando ao ponto de apenas
quem está de fora conseguir perceber claramente que isso ocorre. Nesse caso, a
grande questão que se coloca é o que fazer para que as diferenças culturais
possam agregar valor ao novo negócio e não se tornarem um agravante negativo no
processo de fusão.
Para ajudar a vencer as divergências de identidades das marcas no mercado, a
ACBD recomendou a utilização de somente uma marca e conduziu o processo de
definição da marca da AleSat Combustíveis. Segundo o diagnóstico realizado, as
marcas ALE e SAT não eram muito reconhecidas no mercado, não havendo resquícios
negativos nem positivos na mente do consumidor. Assim, ambas não possuíam um
posicionamento definido e não tinham importância destacada no segmento, para o
consumidor, no momento do abastecimento. No entanto, a marca ALE tinha alguns
pontos a favor, que a tornavam uma melhor opção: internamente era a que tinha
mais potencial; acarretava em um menor investimento para adequação dos postos; a
aceitação da marca ALE no mercado SAT era mais positiva que o inverso; os
revendedores SAT eram menos resistentes à troca pela bandeira ALE.
Assim, em janeiro de 2008, a AleSat Combustíveis optou por continuar com a marca
ALE, unificar todos os postos sob uma mesma bandeira e fazer o trabalho de
branding necessário. Ficou definido que a marca ALE será usada na comunicação
com todos os stakeholders da empresa: público interno, parceiros, clientes e
público externo. A empresa será representada graficamente por ALE - marca ALE e
nome ALE, e a razão social continuará AleSat Combustíveis S/A. As marcas AleSat
e SAT deixarão de ser usadas e serão substituídas, gradativamente, por ALE.
Durante o ano de 2008, todos os postos das capitais dos estados do Norte e
Nordeste, que utilizam a bandeira SAT, serão convertidos para ALE. Até o final
de 2009, toda a rede deverá ter a mesma programação visual.
Conclusão e considerações finais
O trabalho realizado pela ACBD para a AleSat Combustíveis S/A avaliou as marcas
ALE e SAT em meio a um processo de mudança, em que havia insegurança e dúvida
por parte de todos os stakeholders. Mesmo com culturas internas bem definidas, a
ALE Combustíveis e Satélite Distribuidora não desenvolviam ações direcionadas
para a construção da reputação e, por isso, para os públicos pesquisados, não
tinham representatividade neste quesito. Apesar de já estarem no mercado há dez
anos (1996-2006), as duas empresas não tinham uma reputação definida, o que
influenciou diretamente na força de suas marcas.
A ACBD realizou um trabalho de branding completo para a AleSat Combustíveis e
criou uma plataforma de marca para a empresa. Nesse trabalho, a consultoria
definiu a essência da marca, que vai direcionar todas as ações da companhia. A
partir da essência, foram definidos os pilares da nova personalidade da marca
ALE. A ACBD também conduziu o processo de construção do novo posicionamento da
marca perante seus stakeholders.
As ações propostas pela ACBD visam a construção de brand equity para a marca ALE
e atingem o objetivo proposto. No entanto, não foram identificados procedimentos
para sanar as diferenças de culturas organizacionais. O que se pode concluir é
que para se ter um posicionamento definido e reconhecido externamente, antes, ou
em paralelo, é necessário que o público interno seja trabalhado. É possível
amenizar o choque cultural em processos de fusões e aquisições.
Não é possível imaginar que sentimentos não existirão e que não haja, muitas
vezes, diferenças de performance entre as duas companhias envolvidas na
operação. Com o aumento da consciência do processo por parte delas, porém, é
possível compreender melhor algumas ações ou reações próprias da outra parte, o
que, com certeza, possibilita o melhor gerenciamento da situação.
(BARROS, 2001, p. 131-132)
Acredita-se que para que a unificação das marcas seja bem sucedida, é necessário
antes que o público interno identifique e sinta que ALE e SAT são uma única
empresa. A construção de uma reputação consistente, também depende da redução
das diferenças culturais geradas pelo processo de fusão que, no caso da AleSat,
que fundiu culturas tão diferentes quanto a nordestina e a mineira, a integração
cultural pode demandar anos de cuidadosos trabalhos.
Nesse sentido, esta conclusão retoma o problema inicial de pesquisa, onde se
pretendeu avaliar o quanto a reputação de uma empresa influenciaria no valor de
sua marca e ressalva que, embora não se possa generalizar esta conclusão, tendo
em vista a análise de um único estudo de caso - o da ALE - tudo parece indicar a
existência de uma estreita ligação entre marca e reputação. Ora, o que a
experiência empírica revelou foi que a marca ALE poderia ser escolhida, pois,
naquele preciso momento - era ainda uma marca sem elo muito forte junto ao seu
consumidor. Ou seja, sua reputação ainda não apresentava aspectos
diferenciadores, estando no limite da indiferença - nem era mal avaliada, nem
bem avaliada. Era uma boa empresa, tão somente.
A título de consideração final, no entanto, este trabalho revelou também que
existe uma ampla janela de oportunidades para esta nova ALE: equipe motivada, um
intenso desejo de mudança e, sobretudo, a crença inabalável, por parte de sua
cúpula diretiva, no papel estratégico da comunicação neste processo, haja vista
sua decisão de somente definir sua estratégia de mercado, após ouvir seus
revendedores, seus clientes, seu público-alvo. Isso, por si só, demonstra que a
reputação da ALE começa a se [re]construir sob bases muito mais sólidas.
Referências Bibliográficas
ALMEIDA, Ana Luisa de Castro. A construção de sentidos sobre "quem somos" e
"como somos vistos". In: MARCHIORI, Marlene (org.) Faces da cultura e da
comunicação organizacional. São Paulo: Difusão, 2006.
ALMEIDA, Ana Luisa de Castro. A influência da identidade projetada na reputação
da organização. 2005. 360 f. Tese (Doutorado em Administração) - Universidade
Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte.
BARROS, Betânia Tanure. Fusões e aquisições de empresas. São Paulo: Atlas, 2001.
KELLER, Kevin Lane; MACHADO, Marcos. Gestão Estratégica de Marcas. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2006.
MARTINS, José Roberto. Branding. São Paulo: Negócio, 2000.
PETTIGREW, Andrew. Mudança e Aprendizagem organizacional. In: RODRIGUES, Suzana
B. et all. Os teóricos das organizações. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
Internetografia
. Acesso em 13/mar/2008, 13:30.
_________________
*Graduada em Relações Públicas e Especialista em Gestão de Marcas e Identidade
Corporativa, pela Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, atua com
Relações Públicas na AleSat Combustíveis S/A E-mail: pessoaduarte@hotmail.com
** Doutoranda em Comunicação, pela ECA/USP, Mestre em Administração pela PUC/FDC,
Relações Publicas, atuou como orientadora na elaboração deste artigo. e-mail:
wilma.vilaca@gmail.com