Gerenciando Conflitos
Por Maria Rita Gramigna
29/03/2007


Um líder obtém maiores resultados quando adquire a habilidade para lidar com equipes em conflito.

Vocês já perceberam que equipes motivadas e que trabalham em harmonia produzem mais do que aquelas em conflito?

Observa-se que na maioria das empresas, os gerentes se sentem constrangidos quando percebem conflitos em suas equipes. A maioria não se sente à vontade para lidar com tal situação.

Para melhor entender os motivos que levam as pessoas a criar um clima pesado de trabalho, faz-se necessário compreender a causa principal do conflito: a quebra de contratos.

Normalmente, em qualquer empreendimento em equipe, (pessoal ou profissional) tudo se inicia com um contrato de expectativas e responsabilidades. Neste contrato são definidas as normas de participação, as responsabilidades, as metas a alcançar, os prazos etc.

Definidos os detalhes do contrato, inicia-se o empreendimento.

Enquanto todos os envolvidos cumprem sua parte, tudo segue bem.

No momento em que alguém quebra um item do que foi negociado, inicia-se o processo de conflitos.

Muitas vezes, o processo é lento e as pessoas não se confrontam imediatamente, mas dão pistas de sua insatisfação. Algumas são mais visíveis (mau humor, agressividade no trato com o outro, atrasos, etc) e outras pistas surgem de maneira mais velada, através de boatos, fofocas, formação de “panelinhas” e redução do nível de produtividade.

Neste momento, o gerente só tem uma opção assertiva: enfrentar o problema, assumindo seu papel de educador e procurar realinhar sua equipe.

A administração do conflito tem como principal objetivo descobrir onde estão os pontos da quebra de contrato e buscar estratégias para reajustar as responsabilidades.

Normalmente, quando a intervenção é realizada nas primeiras pistas, uma simples conversa em reunião de trabalho poderá trazer resultado rápidos e eficazes e tudo volta ao normal.

Mas, em algumas situações, a quebra de contrato perdurou por tanto tempo e afetou tão intensamente o clima de trabalho que é necessário um conjunto de ações interligadas, tais como:

• Sessões orientadas de feedback

• Reuniões de renegociação

• Acompanhamento psicológico à equipe em conflito

• Aconselhamentos individuais

Quando os conflitos são encarados logo que surgem as pistas, geralmente são de mais fácil resolução.

UM CASO

Na empresa “X”, recém privatizada, a equipe de vendas formada por 20 profissionais vinha apresentando resultados abaixo do esperado.

A gerente percebeu que as pessoas se encontravam rapidamente no início do dia, mal se cumprimentavam e se dirigiam aos computadores para elaborar seu plano individual de visitas.

As atitudes de cooperação, a alegria e as brincadeiras, que antes aconteciam freqüentemente, já não existiam mais.

Certa manhã, ao presenciar uma conversa entre os vendedores, onde prevaleceram palavras agressivas, a gerente resolveu tomar uma atitude: marcou uma reunião para o final da tarde, com a presença de todos.

Na reunião, pediu que cada pessoa apontasse um motivo de satisfação e um de insatisfação no trabalho. Ouviu atentamente cada vendedor, registrou os resultados e pediu sugestões que pudessem sanar os problemas que estavam gerando a insatisfação.

De posse das sugestões, tratou logo de colocar em prática aquelas que estavam ao seu alcance. As que dependiam da equipe, foram negociadas e cada um se comprometeu em cumprir a sua parte.

Qual não foi a surpresa da gerente de vendas, quando na semana seguinte à reunião, notou que o clima de trabalho estava mais leve, os sorrisos voltaram aos rostos dos vendedores e o principal... as vendas aumentaram.

PARA REFLETIR

• Você tem percebido mudanças no clima de trabalho de sua equipe?

• Como você se sente quando as pessoas se comportam de forma agressiva e pouco cooperativa?

• Que intervenções faz quando isto acontece?

• Como você se avaliaria como “administrador de conflitos”?


Maria Rita Gramigna é Mestre em Criatividade Total Aplicada pela Universidade de Santiago de Compostela (Espanha). Graduada em Pedagogia pela Universidade Federal de Minas Gerais e pós-graduada em Administração de Recursos Humanos pela UNA – União de Negócios e Administração (MG). Atua no Mapeamento de Competências, contatos estratégicos com clientes, capacitação gerencial e treinamento da equipe de consultores da MRG Consultoria e Treinamento Empresarial.