Gestão Por Competências - Metodologia de Implantação

Por Maria Rita Gramigna

11/07/2007


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A gestão por competências é um programa que se instala através de blocos de intervenção que se sucedem de forma simultânea ou passo-a-passo.

PRIMEIRO BLOCO: SENSIBILIZAÇÃO

Para que tenha sucesso, é fundamental obter o envolvimento e a adesão das pessoas-chave da administração e dos postos de trabalho. A sensibilização deste público na busca do comprometimento deve fazer parte da estratégia inicial ao processo.

A sensibilização  ocorre  de formas  variadas:

Promoção de reuniões de apresentação e discussão do modelo, para prováveis adaptações à cultura da empresa

Realização de fóruns de discussão com o objetivo de detectar as falhas do modelo vigente.

Oferta de seminários para os gestores e formadores de opinião, cujo conteúdo esclareça objetivos, etapas, responsabilidades e resultados esperados.

Convite à participação em palestras e em cursos externo que tratem sobre o  tema.

Uso dos veículos internos de comunicação (jornais, boletins, revistas) para divulgar  de matérias e artigos  publicados  na mídia.

Estímulo aos gestores para participar de grupos de discussão e  de estudo na Internet.

Envolvimento dos componentes do Mapa de Poder da empresa, como porta-vozes da área de recursos humanos (gestão de pessoas).

O trabalho de sensibilização, quando  bem estruturado  facilita a venda da idéia à direção da empresa. Na prática, quando um tema é amplamente discutido nos corredores da empresa, passa a  merecer a atenção do grupo gestor. 

Partindo-se do pressuposto de que o projeto  mereceu a aprovação da diretoria e pessoas-chave,  passa-se à fase de preparação do terreno ou coleta de dados.

 Algumas  ações são fundamentais neste momento:

Certificar-se das diretrizes e  missões setoriais e verificar se estão compatíveis com a missão da empresa. Caso contrário, promover seminários ou reuniões de realinhamento.

Verificar se as unidades de negócio (postos de trabalho) têm suas atividades descritas de forma objetiva.

Avaliar e discutir os riscos do projeto: custos, rentabilidade, possíveis insucessos,  reações, fatores restritivos.

Definir estratégias para lidar com os riscos, de forma a minimizá-los ou eliminá-los.

Negociar responsabilidades, participação direta  e apoio da direção, clareando o papel  da área de recursos humanos (gestão de pessoas), como  facilitador do processo.

 

SEGUNDO BLOCO: DEFINIÇÃO DE PERFIS

O próximo passo consiste  em definir as  competências  essenciais e básicas, necessárias a cada grupo de funções e delinear os perfis.

Estratégias mais comuns:

MAPEAMENTO E DEFINIÇÃO DE PERFIS DE COMPETÊNCIAS

 

VANTAGENS

 

PONTO DE INSUFICIÊNCIA

Reuniões orientadas por consultoria externa, realizada   com diretores  e alguns gerentes, selecionados por serem formadores de opinião e exercer influência nas diversas áreas da empresa.

Objetividade

Racionalização de tempo

Imparcialidade

Enriquecimento das discussões por profissional com visão imparcial

 

Os profissionais externos   possuem poucas informações sobre a estória social da empresa (jogos de poder, cultura, etc).

Para minimizar este último fator, a empresa-cliente deve repassar o maior número possível de informações à consultoria externa.

Reuniões orientadas por consultoria interna, com a presença de diretores  e formadores de opinião.

Conhecimento da cultura empresarial.

Valorização do profissional interno.

 

Se a empresa tem uma estória de planos  que não obtiveram sucesso, a consultoria interna pode se sentir enfraquecida na condução do processo.

É necessário  capacitar  os consultores internos, instrumentalizando-os  para a ação.

3. Workshop e Seminários, ministrados por consultoria externa ou interna,  focando a parte conceitual e metodológica bem como aspectos relativos a comprometimento, responsabilidades e papéis

Sensibilização do público-alvo de forma mais intensa.

Possibilidade de colher impressões e feedback dos envolvidos no evento.

Participação das pessoas com idéias e sugestões de implantação.

Investimento financeiro maior do que nas estratégias anteriores, quando realizada por terceirizados.

 

 

Definidos os perfis de competências  é necessário  atribuir  pesos, de acordo com as exigências de cada unidade de negócios.

Este momento  exige alto comprometimento  e participação  de profissionais internos, aqueles que detém informações  sobre a empresa.

No caso do trabalho ser conduzido por consultoria externa, sua atuação resume-se a  facilitar o processo através da disponibilização de metodologia específica,  instrumentalizar  a equipe  e evitar direcionar ou influenciar as escolhas. O resultado deve refletir o retrato da empresa e não o da consultoria.

 

TERCEIRO BLOCO: AVALIAÇÃO DE POTENCIAL E FORMAÇÃO DO BANCO DE TALENTOS

Neste bloco, a  metodologia prevê entrevistas, diagnósticos  e seminários de identificação de potenciais, os quais resultam no  BIT – Banco de Identificação de Talentos.

O Banco de Talentos permite:

Identificar, a partir do perfil estabelecido pela empresa, as pessoas que estão dentro da média, abaixo e acima das expectativas.

Informar o “gap” (o que a empresa espera e o que  a pessoa apresenta naquele momento).

Desenhar um plano individual de capacitação por competências, acarretando em considerável redução de custos.

Fornecer feedback sobre o potencial individual em tempo record.

Tomar decisões relativas a rodízios, promoções, formação de grupos de sucessão, aconselhamento,  remanejamentos.

Preparar as pessoas para a avaliação do desempenho.

 

QUARTO BLOCO: MONTAGEM DO PLANO INDIVIDUAL DE CAPACITAÇÃO POR COMPETÊNCIAS  E AÇÕES DE DESENVOLVIMENTO

A filosofia do modelo de competências  tem como âncora a  crença no potencial ilimitado de desenvolvimento do ser humano.

Os dados obtidos na base de informações permitem  a distribuição das pessoas em quatro grupos distintos:

   

LEGENDA

T = TALENTOS: alto potencial e desempenho correspondente ao esperado.

FT = FUTUROS TALENTOS: alto potencial e desempenho abaixo do esperado.

M = MANTENEDORES:  potencial  abaixo do esperado e bom desempenho.

A = ÁREA CRÍTICA: baixo potencial e mau desempenho

 

Para cada grupo de pessoas as intervenções variam e têm objetivos diferentes:

PC – Área crítica

Recomenda-se estudar criteriosamente cada caso, buscando dados e referências sobre o profissional em questão.  

Descobrir os motivos do baixo desempenho, verificar se as pessoas se adequam em outras funções disponíveis na empresa, fornecer feedback sobre a atual situação e aconselhar, são comportamentos gerenciais  que antecedem a qualquer decisão de desligamento.  Pelo fato das pessoas apresentarem baixo desempenho, não significa impossibilidade de seu  aproveitamento em outra área.

M - Mantenedores

Uma organização precisa de pessoas mantenedoras. Com sua dedicação, conseguem  obter um bom desempenho, mesmo com um potencial médio.

Para este grupo, é necessário elaborar programas de desenvolvimento que  favoreçam a ampliação e o domínio de competências e um  acompanhamento de resultados mais de perto. Aconselhamento, feedback e estímulos são bem vindos neste grupo.

FT – Futuros talentos

Este é um grupo especial. Possuidores de alto potencial, necessitam de um diagnóstico específico, que retrate os motivos de seu desempenho abaixo do esperado. Geralmente relacionam-se com:

Desmotivação.

Clima de trabalho contraproducente.

Gerência pouco estimuladora.

Locação em funções incompatíveis com o potencial .

Trabalho pouco desafiador.

Falta de reconhecimento por parte da empresa.

De posse do diagnóstico, o consultor interno e o gerente imediato definem de que forma tratar cada caso:

Aconselhamento

Oferta de ações de desenvolvimento.

Mentoramento

Negociação de metas de melhoria do desempenho, seguidas de acompanhamento direto.

Outras estratégias que envolvam os profissionais em seu processo de desenvolvimento e valorizem seu potencial.

T – Talentos

A grande riqueza das organizações está nos seus talentos.  Para mantê-los, faz-se necessário aproveitar seus potenciais.

Este grupo  precisa ser cuidado com muita atenção.  Nele podem estar  os futuros sucessores para  cargos de maior responsabilidade. Geralmente os talentos se sentem valorizados quando:

São chamado para participar de projetos  desafiadores.

Têm  suas responsabilidades ampliadas.

Percebem que a organização está investindo em sua carreira.

Participam de treinamentos.

Recebem reconhecimento público pelas suas contribuições.

Têm a oportunidade de trabalhar em equipe, como coordenadores ou líderes.

É imprescindível que as empresas mantenham um programa de desenvolvimento específico para o grupo de talentos, de forma a retê-los.

 

QUINTO BLOCO – A GESTÃO DO DESEMPENHO

Este é o bloco que fecha um ciclo do programa de competências.

Após mapear e definir perfis, verificar performances e montar o banco de talentos e capacitar  é chegado o momento de avaliar resultados. 

A gestão do desempenho prevê a mensuração de resultados através de ferramentas e  metodologias específicas.

É através da avaliação das performances individuais que o gerente verifica  a evolução ou involução no  desempenho das pessoas de sua equipe, obtendo  uma nova base de informações.

A verificação do desempenho mantém o foco nas competências definidas nos perfis, agregadas a atitudes e comportamentos que só podem ser observadas no cotidiano de trabalho.  As unidades de medida devem conter indicadores que facilitem a verificação.

Uma das estratégias usadas no momento é o feedback em redes.

O QUE EVITAR NESTE BLOCO:

Atrelar a avaliação do desempenho a promoções ou vantagens financeiras.

Adotar a avaliação do desempenho como mais uma norma da empresa, deixando de utilizar os dados coletados para alavancar o  desenvolvimento das pessoas.

Implantar o processo sem preparar a empresa para a cultura do feedback.

 

Importante lembrar: todo o processo deve ser ancorado por um bom plano de carreira e remuneração.

Maria Rita Gramigna é Mestre em Criatividade Total Aplicada pela Universidade de Santiago de Compostela (Espanha). Graduada em Pedagogia pela Universidade Federal de Minas Gerais e pós-graduada em Administração de Recursos Humanos pela UNA – União de Negócios e Administração (MG). Atua no Mapeamento de Competências, contatos estratégicos com clientes, capacitação gerencial e treinamento da equipe de consultores da MRG Consultoria e Treinamento Empresarial.




 

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