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A Importância das Lideranças Intermediárias no Processo de Implantação de um Programa de Endomarketing

Por Geraldo Rodrigues

21/05/2007

1.    INTRODUÇÃO

Durante algum tempo, havia uma discussão muito grande entre empresa e funcionário e as batalhas que foram travadas ao longo dos anos deixou as duas partes distantes uma da outra. O cenário atual nos mostra um caminho bem diferente onde os dois lados devem caminhar juntos se quiserem sobreviver à nova realidade mundial, onde a globalização trouxe uma incerteza: Como será a organização do futuro? Empresa e funcionário devem, então, entender melhor essa relação e se unirem para aumentar as possibilidades de mercado, bem como aumentar as ofertas de emprego.
O presente trabalho busca estudar as relações existentes entre a implementação de um programa de Endomarketing e os impactos produzidos por essa atividade nas lideranças de uma organização, ou seja, o estudo irá apresentar a importância das gerências de nível intermediário nos processos de desenvolvimento de um plano de Endomarketing.
No capítulo 1 são apresentados o problema, sua hipótese, sua justificativa e seus objetivos. No capítulo 2 são apresentadas as explicações sobre Endomarketing, sua origem, seu uso como ferramenta de gestão e como se elabora o seu programa. No capítulo 3 são abordados a importância das lideranças, o seu papel e qual o melhor modelo de liderança que deve ser utilizado num programa de Endomarketing.
O Endomarketing será abordado de forma literal, conceitual e objetiva passando pelas suas mais diversas fases sob a ótica de alguns autores que defendem sua prática como a maneira mais correta de uma organização atingir o seu objetivo principal: identificar os desejos e satisfazer as necessidades de seus clientes externos.
Entender o Endomarketing, saber os processos de sua criação e para que ele serve será o início de toda essa pesquisa. Suas origens e como começou a ser pesquisado e difundido na sociedade nos dará um conhecimento maior de seu significado e qual a importância de se ter clientes internos satisfeitos e felizes para o sucesso do plano.
Alguns aspectos técnicos serão apresentados sobre como utilizar a comunicação interna e seus canais para uma melhor disseminação da informação dentro das empresas para que seus funcionários se tornem mais motivados e comprometidos.
Quais canais devem ser mais bem utilizados e como deve ser o gerenciamento do plano e suas diversas fases para que sua eficácia seja alcançada. E, dentro do estudo, estaremos abordando o aspecto da liderança e sua importância nas pretensões da empresa obter o sucesso desejado no processo de implementação do plano de Endomarketing.

1.1. O PROBLEMA

O êxito desejado de um programa de Endomarketing terá que passar por um processo de comunicação voltado para o público interno, para que os funcionários se sintam comprometidos, envolvidos e motivados para a execução de seu trabalho gerando um retorno satisfatório para a organização como um todo.
A presente pesquisa procurará responder a seguinte pergunta: Será que as lideranças intermediárias de uma organização são importantes no processo de implantação de um programa de Endomarketing?
Na maioria dos casos, as organizações procuram aplicar suas políticas de marketing externo sem a adesão total de seus funcionários que não são engajados nessas ações pela falta de informação adequada. A comunicação interna é falha e o funcionário fica sem saber os objetivos reais da organização. As evidências levam a crer que a falta de um plano de comunicação interna apropriado que aproxime o empregado da empresa com informações relevantes de todo o processo, nos leva a perceber que o empregado precisa de canais de informação precisos e lideranças aplicadas a se doarem de corpo e alma no sentido de manter as bases operacionais motivadas e estimuladas com a cultura da empresa que trabalham.
Dessa forma, toda a organização estará integrada para essas medidas, atingindo o mesmo objetivo que é prestigiar, atrair, realçar e intensificar o relacionamento com os clientes em todos os níveis, demonstrando o seu diferencial em relação a seus concorrentes.
Segundo Brum (2005), ninguém luta por uma meta que não sabe qual é, ou seja, os empregados gostam de se sentir parte do processo.
A perspectiva maior é que todos os níveis hierárquicos, desde a alta administração até a base operacional estejam integrados, interados e interligados pelo processo da comunicação interna (Endomarketing), para que essa filosofia não fique só na teoria e não seja praticada apenas pelo Departamento de Marketing da organização.

1.2. HIPÓTESE

A falta de um planejamento eficaz voltado para a educação dos funcionários no sentido de sintonizá-los da importância da empresa ter um relacionamento que realce e prestigie os clientes externos e reforce os laços que esses clientes vão ter com a organização, constitui uma grande barreira a ser ultrapassada, pois os funcionários desconhecem a verdadeira dimensão de sua importância dentro desse processo, pela falta de informações necessárias.
Desta forma, o impacto poderá ser minimizado com um programa de Endomarketing onde o cliente interno será um fator fundamental, porque passará de um simples colaborador a um grande parceiro das atividades que a empresa desenvolve, tendo a real consciência de seu papel. Para contar com essa consciência, o papel das lideranças intermediárias aparece como elo relevante na construção desses objetivos.



1.3. JUSTIFICATIVA

A importância de estudar o assunto em questão está relacionada diretamente com o problema que as organizações enfrentam atualmente que é otimizar o relacionamento com seus colaboradores em todos os níveis e disseminar a sinergia entre os seus departamentos.
A aplicação na prática de um programa de Endomarketing deve ser compreendido, partindo da alta administração até à base operacional, pois a confiança que teremos no sucesso nas relações a nível operacional depende diretamente da alta administração que tem nas mãos a responsabilidade em elaborar suas estratégicas de maneira que os departamentos possam desdobrar essas informações para seu público interno e tornar a implementação do relacionamento com esse cliente um caminho de sucesso a ser percorrido por toda a organização.
O Departamento de Marketing deve ser o responsável pelas ações internas e desenvolver planos de comunicação integrada unindo todos os setores, para que todo o público interno esteja ciente e bem informado e, dessa forma, alcançar os objetivos estratégicos da organização.
Deve ser entendido que o colaborador bem informado, motivado e estimulado se torna parte integrante do negócio se sentindo mais respeitado em seus valores, pois terá a credibilidade do seu potencial. A sinergia em todos os níveis de chefia será alcançada através da valorização dos processos educacionais capazes de interferir na postura e no padrão profissional do funcionário.
Salientamos que a presente pesquisa servirá de base para um aprofundamento sobre tais discussões, que estão intrinsecamente ligadas ao Endomarketing, que é tão difundido na maioria das organizações e que precisa ter uma abordagem mais ampla. O estudo do tema irá colaborar para melhorar a comunicação interna e beneficiar a organização como um todo e servir de exemplo prático para a sociedade.
1.4. OBJETIVOS

1.4.1.    Objetivo Geral

O objetivo geral que a pesquisa pretende esclarecer é a relação entre o Endomarketing e o papel das Lideranças em sua implantação, e permitir que haja uma aproximação entre esses dois elementos com o objetivo de contribuir para uma aplicação correta das ferramentas de Endomarketing como estratégia de gestão, visando o funcionário da base operacional que não pode ser considerado apenas uma ferramenta de trabalho, mas uma pessoa que tem sentimentos e é uma das partes mais importante no processo de relação com os clientes externos, sendo ele o principal cartão de visitas de uma organização.

1.4.2. Objetivos Específicos

•    Conhecer o funcionário da base para se construir um bom relacionamento, para que ele tenha a mesma importância que o cliente externo.
•    Treinar e motivar as lideranças para que sejam verdadeiros disseminadores da informação transformando suas equipes em colaboradoras de fato e de verdade.
•    Manter o público interno motivado para que toda uma filosofia de trabalho alcance o resultado esperado.
•    Compreender a relação Endomarketing e líderes é importante e pertinente para o sucesso das relações com o cliente externo, pois a maior preocupação que as empresas deveriam ter não são somente os clientes que ela possui, mas aqueles que ela deixou de conquistar por atitudes isoladas de seus funcionários.
•    Conscientizar os funcionários para que tenham a compreensão necessária da cultura organizacional em que estão inseridos para que possam agir e pensar como.
•    Destacar que a comunicação interna é muito importante, pois desponta como uma ferramenta necessária com o objetivo de fazer as informações fluírem de forma clara e transparente através de instrumentos e canais adequados.
•    Através de um levantamento de dados consistentes e diversificados, os profissionais de Marketing devem procurar, segundo Brum (1998), segmentar os grupos de clientes internos em três grupos distintos: direção, liderança intermediária e pessoal de base, e a partir desta divisão buscar um conhecimento mais específico de cada grupo para determinar ações direcionadas baseadas em cada perfil.
•    Traduzir da melhor forma possível o conceito de Endomarketing para entendimento a nível geral. Essas práticas devem ser trabalhadas de maneira que todos os departamentos e setores da organização falem a mesma linguagem sem a interferência de ruídos que venham a distorcer a mensagem.
•    Como trabalhar a auto-estima, a afetividade e a empatia junto aos funcionários para o fortalecimento das relações interpessoais, porque quando essas estão estáveis e positivas irão gerar uma boa influência e energia para a execução de suas tarefas diárias motivando-os e tornado-os mais envolvidos e comprometidos com o trabalho que executam.

•    Demonstrar a importância do tratamento dirigido ao colaborador interno por parte das chefias e gerências, nas quais seriam abordados os aspectos de empatia, com a devida preocupação em interagir com o colaborador, tratando-o com justiça, mantendo-o informado sobre os processos e serviços da empresa, educando adequadamente e incentivando a fazer parte de uma cultura que valorize o comprometimento de suas ações em prol dos objetivos da organização.

1.5. METODOLOGIA

A metodologia que utilizamos na elaboração do presente trabalho foi a pesquisa bibliográfica e a literatura pesquisada foi dos seguintes autores: Analisa de Medeiros Brum, James C. Hunter, Peter Cusins, Idalberto Chiavenato, Karl Albretch, Samuel Faingauss Bekin, e Wilson Cerqueira.
O trabalho será dividido em duas partes. Na primeira o foco será o Endomarketing, desde seu significado original até os processos de implantação.
Na segunda parte, estudaremos os aspectos da liderança e de sua importância para o plano, apresentando um modelo de liderança compatível com a situação que está sendo proposta de acordo com os autores pesquisados.

1.6. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

O estudo foi realizado através de pesquisa bibliográfica com material fornecido pela Biblioteca do Centro Universitário Augusto Motta, no período compreendido entre Junho de 2005 a junho de 2006.
1.7. RELEVÂNCIA DO ESTUDO

A pesquisa se presta a mostrar a importância do líder no processo de implantação de um plano de Endomarketing e qual o modelo de liderança que deve ser utilizado para que as ferramentas estratégicas de Endomarketing sejam aplicadas da melhor forma possível a fim de que a Comunicação Interna seja otimizada, e que os instrumentos e canais utilizados não se tornem obsoletos e o plano perca o seu foco principal, que é a aproximação entre a empresa e seus funcionários.
O líder tem um papel muito importante, pois com seu exemplo fará com que os seus liderados se tornem mais entusiasmados a alcançar os objetivos organizacionais. O processo da informação na comunicação interna deve ser encarado por todos da organização como uma oportunidade de se desenvolver habilidades e competências para identificar oportunidades de crescimento no âmbito profissional e pessoal, agregando valor à organização como um diferencial competitivo.

2. ENDOMARKETING

2.1. ENTENDENDO O ENDOMARKETING

Para entendermos o Endomarketing temos que compreender o significado literal da palavra, Segundo Bekin (1995), o sentido está no marketing voltado para dentro da empresa, ou seja, “uma ação interna que está no próprio significado de endo, Aí temos a palavra grega éndom, que significa ‘em, para dentro, dentro de’[...]”. (pág 4)
Segundo Kotler (1998), Marketing é um processo que envolve o domínio completo das ferramentas: preço, produto, promoção e ponto de distribuição com o objetivo de satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes e essa premissa envolve todos os membros de uma organização direta ou indiretamente. Esse marketing que é praticado pelas empresas na busca de conhecer melhor o seu cliente externo deve ser também utilizado para conhecer o seu cliente interno. A partir dessa orientação devemos fazer com que essa abordagem se interiorize de maneira tal que todos os funcionários se sintam parte desse processo, a estrutura de marketing deve compartilhar suas ações internas e externas de maneira organizada e controlada, sincronizando essas duas ações. Esse conceito vai de encontro ao que Bekin (1995) afirma que:

“Um processo cujo foco é alinhar e sincronizar, para implementar e operacionalizar a estrutura organizacional de marketing da empresa ou organização, que visa e depende da ação para o mercado e a sociedade”. (pág 47)

Observamos que o Endomarketing vem sendo utilizado como uma alternativa moderna para aumentar o envolvimento e comprometimento dos funcionários através de uma comunicação interna eficaz, utilizando instrumentos e canais eficientes, e dentro desses parâmetros, há um esforço do marketing para que este se volte para dentro da empresa, focado desde a alta direção até a base operacional, com a preocupação de identificar, atender e satisfazer as necessidades daqueles que fazem o dia-a-dia das organizações.
Os funcionários devem ser capazes de fazer a leitura das diretrizes da organização e se sentirem parte desse processo, e quando isso acontece, estes se tornem mais comprometidos, mais envolvidos e muito mais motivados. Muitas são as empresas que imaginam que ao implementar um plano de Endomarketing seria apenas chamar seus funcionários de clientes internos, mas, com o passar do tempo continuam tratando-os de subordinados, quando na verdade os conceitos verdadeiros apontam para uma outra direção onde esses funcionários deveriam ser tratados como clientes verdadeiros.
Os objetivos não devem ser esquecidos e o funcionário é o alvo principal daqueles que irão gerenciar todo o processo de comunicação interna. Fechando esse entendimento, que começou com o significado, passou pelo conceito, o objetivo do Endomarketing segundo Bekin (1995) é:

“Facilitar e realizar trocas, construindo lealdade no relacionamento com o público interno, compartilhando os objetivos empresariais e sociais da organização, cativando e cultivando para harmonizar e fortalecer essas relações e melhorando , assim, sua imagem e seu valor de mercado” (pág 47)

Uma das razões da existência do Endomarketing está na melhor relação entre empresa e empregados e a aproximação dessas duas partes é de grande importância para a sobrevivência de ambos. A globalização trouxe essa realidade para os dias atuais e dentro desse contexto a união das duas partes já se tornou notória. Os empresários e empregados já estão andando na mesma direção para que haja uma maior participação da empresa no mercado e um aumento das oportunidades de emprego. Diante dessa realidade observamos que há um novo acordo onde deve haver um maior compromisso dos empresários em tratar os seus funcionários como capital humano, com uma oferta de benefícios mais atraentes e, segundo Brum (1998), ter “ambientes flexíveis e saudáveis e principalmente, acesso a todo e qualquer tipo de informação”. (pág 24)
O cliente interno, ou o funcionário que trabalha nas organizações é o foco principal do Endomarketing e este deve ter o seu comportamento estudado e avaliado, e dentro desse contexto, o Endomarketing é uma ferramenta de extrema importância nesse processo. O principal benefício que se busca é o fortalecimento e construção de relacionamentos, compartilhando os objetivos da empresa e fortalecendo estas relações, inserindo a noção de que todos são clientes de todos dentro da empresa.
Antes de vender um produto para seus clientes, as empresas precisam convencer seus funcionários a comprá-lo. O Endomarketing surge como elemento de ligação entre o cliente, o produto/serviço e o funcionário. Segundo Bekin (1995), em seu comentário sobre ser o primeiro a utilizar a expressão Endomarketing, explica que:

“Mais que um nome ou uma marca, Endomarketing é um conceito, uma postura, uma atitude e um comportamento, um instrumental que corresponde a uma nova abordagem do mercado” (pág 4) 

E essas mudanças começam quando a organização toma a iniciativa de implementar um programa de Endomarketing sério, procurando entender todo o processo alinhando os seus valores, a sua cultura e suas perspectivas para entendimento global de todo o quadro de funcionários.

2.2. A ORIGEM DO ENDOMARKETING

Apesar de ser um assunto novo o Endomarketing é considerado como uma ação que faz com que os funcionários de uma determinada organização estejam comprometidos e engajados para alcançar um objetivo comum. Uma das autoras que levantou uma hipótese bem pertinente sobre essa origem, Brum (2005), descreve que:

“Lendo sobre os grandes líderes da humanidade, encontrei um nome com o qual jamais havia se deparado: Fillipo Brunelleschi, que, segundo consta, foi um dos primeiros arquitetos do mundo e teve, como desafio, construir a cúpula da catedral de Florença, considerada a expressão da celebração renascentista do poder divino do indivíduo” (pág 27)

Segundo Brum (2005), a história conta que em 1418, foi lançada uma concorrência para a escolha de um projeto para a cúpula da catedral de Florença, que fora iniciada em 1296 e permanecia inacabada até então. Em 1420, os maiores arquitetos da época reuniram-se naquela cidade para analisar as propostas, mas quando chegou a vez de Fillipo Brunelleschi explicar suas idéias, eles riram diante do plano altamente polêmico que apresentara. Ele dizia que era impossível erguer a cúpula de outra maneira, a não ser a que ele tinha proposto. Após muitas discussões os planos de Brunelleschi foram aprovados e ele ganhou a concorrência. A partir de então o material a ser transportado era muito pesado, pois eram pesadas lajes de mármore e havia muita dificuldade para içar e equilibrar a pedra a muitos metros do ar. Brunelleschi liderava uma força de trabalho de temperamento difícil e isso lhe era muito trabalhoso, e em um mesmo momento, ainda tinha que lutar contra as constantes tentativas dos seus rivais de sabotarem seu trabalho.
Passado o tempo, Brunelleschi ficou doente e almejava terminar sua obra antes de morrer. Tomou algumas decisões como não permitir que seus funcionários descessem para fazer suas refeições, elas eram servidas no próprio local de trabalho para ganhar mais tempo e produtividade.
Conta Brum (2005) que, certo dia, um dos operários estava de aniversário, e ele mandou servir vinho para comemorar. No período da tarde desse mesmo dia os operários trabalharam mais felizes, utilizando sua capacidade criativa e sugerindo formas de tornar o trabalho mais rápido. Brunelleschi passou a servir vinho todos os dias. No começo da Primavera de 1446, a “forma celestial“ da cúpula, conforme ele havia imaginado, estava concluída. Brunelleschi morreu dias depois de sua obra ter sido inaugurada.
Brum (2005) nos explica que analisando a história, de um modo geral, podemos afirmar que naquela época já tínhamos líderes que se preocupavam de como motivar as pessoas para produzir melhor. Isto não quer dizer, como a própria autora diz, que essa história é uma apologia ao consumo de álcool, pois hoje as empresas podem se utilizar inúmeros instrumentos de estímulo e motivação e devem se voltar para o combate aos vícios, com políticas voltadas para a saúde do trabalhador. Entretanto, observamos que a origem do Endomarketing esteve sempre presente durante a história e na relação entre empresa e empregados, e um exemplo disso é Fillipo Brunelleschi.
Segundo Brum (2005) o Endomarketing surgiu oficialmente no Brasil na metade da década de 80 e se expandido no início da década de 90, pois devido ao desejo que as empresas tinham de ser mais competentes que os sindicatos no sentido da comunicação com seus empregados, surgiu, então, o princípio de uma aproximação entre essas partes.

2.3. O CLIENTE INTERNO E SUA SATISFAÇÃO

Obter resultados positivos no âmbito do relacionamento com o cliente externo é o resultado de se obter do cliente interno uma satisfação plena de todas as suas ações. Desta forma, essa missão constitui tarefa fácil à medida que todos têm suas expectativas, vontades, necessidades e perspectivas distintas. Essa realidade não faz parte somente do ambiente externo às empresas, mas também do ambiente interno, o que também não é novidade.
Seguindo esta lógica é importante perceber que as pessoas gostam de ser reconhecidas, respeitadas, bem tratadas e inseridas em um contexto social. Para entender e buscar satisfação dos clientes internos é importante lembrar que, com o passar do tempo as empresas vêm assumindo papel de responsabilidade em prover qualidade de vida às pessoas que fazem parte do quadro de colaboradores. Algumas empresas não param por aí e comprometem-se efetivamente com a busca incessante pela transformação do trabalho em momento de prazer. Cerqueira (2005), relata que a “auto-estima das pessoas deve ser desenvolvida, sempre que possível, positivamente, evitando-se afetá-la negativamente”. (pág 19)
Pessoas que não costumam buscar prazer em suas atividades profissionais costumam ter a sensação que o trabalho que executam é vazio, sendo comum entre aqueles que passam o dia olhando o relógio aguardarem ansiosamente o término do expediente.
Dizer que um funcionário é importante no contexto empresarial pode ser interessante e até motivador por alguns dias, porém é preciso fazer com que esse funcionário compre esta idéia, reflita sobre a sua participação nos processos, ou seja, é necessário convencê-lo efetivamente de que ele é importante, mas não para obter um sorriso momentâneo ou uma falsa expectativa e sim, para que o funcionário se veja como parte integrante de uma estrutura que agrega valor à empresa, ao clima organizacional e os clientes externos.
A motivação para o trabalho não depende somente de um esforço particular dos funcionários da base operacional. É muito importante que a motivação torne-se uma reação em cadeia. A alta administração deve estar comprometida e motivada com os objetivos da empresa. É de responsabilidade da gerência disseminar, através de um processo de comunicação linear e objetivo o sentimento de satisfação, prazer e motivação no trabalho, traçando planos de ação e atuando como espelho para os seus funcionários, e assim, segundo Cerqueira (2005), a comunicação, os relacionamentos melhorarão e estabelecerão uma base motivacional para o comprometimento entre pessoas e delas com o sistema organizacional.
Desta maneira é possível que os funcionários vejam em seus gestores diretos ou não, pessoas que acreditam no que fazem e falam a fim de consolidar o comprometimento com a organização. É ingênuo imaginar que seja possível implantar qualquer projeto de marketing interno com sucesso, se não há a crença e participação efetiva daqueles que disseminam a idéia.
Apesar disso, é importante reconhecer que a motivação também é característica exclusiva e intransferível dos indivíduos, não podendo ser gerada de forma espontânea e muito menos extraída através do processo de comunicação. Pode apenas ser estimulada por fatores que, em conjunto ou combinados, podem vir a influenciar a percepção de valor da motivação individual de cada colaborador. Vejamos o que Cerqueira (2005) diz:

“no envolvimento, há uma pré-disposição psicológica pela falta de aceitação interna de relaxar na Qualidade, de não ter preocupação com o nível adequado de matéria-prima a ser empregada no trabalho, ou seja, a aceitação superficial ao pedido ou à ordem gera descomprometimento no fazer, acarretando conseqüências nefastas ao produto final.”  (pág 9)

Além de todo o processo que envolve a motivação dos funcionários na obtenção de melhores resultados, com base no comprometimento levado pela satisfação com o trabalho, é importante reconhecer publicamente um trabalho bem feito, verificar se o funcionário dispõe dos melhores meios para desempenhar suas atividades, enfatizar a preocupação da empresa com os funcionários e até mesmo recompensá-los através de premiações e ações que elevem sua moral perante a equipe de trabalho.
Com isso, as empresas, de uma certa forma, tornam o agente premiado um parâmetro de motivação para que outros possam também atingir altos patamares em seus resultados. No processo de satisfação dos funcionários é primordial que não exista espaço para falhas no seu tratamento, ou seja, é fundamental que não haja desatenção com o relacionamento entre pares, que deve ser cordial, sem atritos, ameaças e coações. Qualquer atitude contrária à convivência cordial pode descaracterizar a essência de um programa de marketing interno, comprometendo inclusive a sua credibilidade.

2.4. A INFORMAÇÃO COMO MOTIVAÇÃO

Segundo Brum (1998), existem diversas maneiras de se motivar um funcionário e, abaixo, exemplificamos algumas delas:
•    Reconhecimento público de um trabalho bem executado.
•    Avaliação de desempenho como base para promoção.
•    Participação nos lucros.
•    Remuneração de forma competitiva, ou seja, de acordo com o talento de cada um.

Analisando as maneiras acima, podemos observar que algumas das decisões que listamos pode representar custos para a empresa e podem não estar de acordo com suas políticas internas de gerenciamento.
Sobre esse ponto vista, podemos dizer que usando os procedimentos mais simples podemos motivar os funcionários de outra maneira como alimentando-os com informações necessárias para que seu trabalho seja realizado da melhor forma possível.
Nesse caso, a motivação torna-se decorrente de procedimentos mais simples, conforme explica Brum (1998):

“ ...dar aos funcionários as informações necessárias para realização de um bom trabalho, cumprimentá-lo pessoalmente por uma tarefa bem feita, enviar-lhe uma mensagem escrita elogiando o seu desempenho, solicitar suas idéias, mostrando o quanto são importantes para a empresa, envolvê-los nas questões e decisões relacionadas com o seu trabalho e com a sua área de atuação, etc.
Tudo que é feito no sentido de uma maior aproximação empresa/funcionário, do programa mais sofisticado à ação mais simples, está inserido no contexto de endomarketing.” (págs 28 e 29)

Diante dessas diretrizes, observamos que a informação se torna a principal estratégia entre a empresa e seus funcionários, que é o produto da Comunicação e do Marketing Interno, promovendo um perfeito alinhamento dos conceitos para dirimir as dúvidas que ainda existem a esse respeito.

Brum (2005) separa essas informações e as classifica segundo cinco grandes grupos:
•    As informações institucionais: que são aquelas que dizem respeito ao histórico, missão, valores, princípios, crenças etc.
•    As informações de Recursos Humanos: são as informações sobre a vida das pessoas na empresa: benefícios, incentivos, programas de treinamento e desenvolvimento, política salarial, dissídios, negociações etc.
•    As informações de mercado/produto: são a respeito sobre o que a empresa produz e vende, em que mercado atua, produção, estratégia de vendas, metas etc.
•    Informações sobre programas internos: onde as informações são a respeito de programas e projetos desenvolvidos internamente que contam com a participação dos funcionários.
•    Informações do dia-a-dia: que estão relacionadas sobre o funcionamento operacional da empresa, fatos e acontecimentos do dia-a-dia, atuação nas áreas, das lideranças e dos funcionários.
Nesse ponto a interação é fator primordial nas relações que a empresa pretende cultivar com os seus funcionários. Nesse contexto deve ser implementado um canal de comunicação adequado para que não haja distorções nas informações, evitando uma opinião negativa do público interno.
A informação bem tratada e bem distribuída produz uma energia positiva, agregando valor ao processo de Endomarketing e mantendo os funcionários motivados, fazendo com que esses funcionários se tornem parceiros de trabalho e, com a empresa, caminhem juntos para o alcance dos objetivos comuns.

2.5. GERENCIANDO O ENDOMARKETING

As mudanças que ocorreram nos últimos 20 anos, nos fazem refletir que a concorrência acirrada entre as organizações trouxe uma nova forma de competitividade onde o foco no cliente externo não está somente em oferecer produtos e serviços que o satisfaçam, mas buscar uma orientação para que o cliente interno seja o foco também de ações de marketing para que este possa passar a imagem que a corporação gostaria que seu cliente visse. Albrecht (1994) afirma que “se você algum dia esperar obter coisas externamente, primeiro precisa acertar as coisas internamente”. (pág XI)
É nesse contexto que surge como diferencial competitivo a necessidade de se gerenciar o Endomarketing que é praticado dentro das organizações, pois os funcionários de uma empresa devem estar convencidos da qualidade dos produtos e serviços que a empresa presta para seus clientes e sua importância nesse processo. Desta forma, o funcionário tornar-se-á um verdadeiro vendedor desses produtos e serviços. Vender a idéia de qualidade de serviços para os colaboradores da organização será importante para que o programa de Endomarketing a ser implantado obtenha êxito. O nível de comprometimento do funcionário deve ser amplo, Albrecht (1998) afirma que o sucesso de uma organização é controlado por aqueles que trabalham na linha de frente e o comprometimento requerido desses funcionários é que:

“1. Entendam o objetivo e necessidade de alcançá-lo. 2. Acreditem no programa e sintam que ele é importante. 3. Acreditem que tem possibilidade de sucesso. 4. Sintam que será valioso para eles pessoalmente. (Pág 33)”

Entender os objetivos do programa de Endomarketing e fazer com que os funcionários se sintam parte do processo e de sua importância, fará com que estes funcionários entendam que o seu sucesso está atrelado ao seu desenvolvimento pessoal.
Nesse momento a comunicação interna é uma maneira bem eficaz de fazer com que este comprometimento seja alcançado da melhor forma possível e ela só é possível quando há um compromisso a nível departamental, onde estão localizadas as gerências e chefias de nível médio que, mais que simples membros de uma camada na pirâmide organizacional, devem ser aqueles que disseminarão o programa como um todo. Gerenciar essa estrutura de Endomarketing requer uma participação ativa desse nível, pois é ele que determinará o bom andamento do projeto a ser implantado.
A princípio, deve se ter a consciência que para se iniciar um programa de Endomarketing deve se pensar nos seus funcionários como um mercado, ou seja, fazer com que esses funcionários comprem, literalmente, a idéia de qualidade de produtos e serviços que estarão sendo disponibilizados para seu público externo. Há de se ter a plena certeza que esse público acredita que o foco principal da empresa é o cliente externo, e ninguém melhor que o pessoal de linha de frente para estar engajado nesse processo, pois são eles que vão oferecer a esses clientes a qualidade esperada no atendimento. Albrecht (1980) afirma que:

“Se seus empregados não estão convencidos da qualidade dos serviços prestados por sua empresa e da importância de seus papéis nessa prestação, não há nada na Terra que os torne dispostos a vendê-la para seus clientes.” (pág 33)

Usar o Endomarketing como uma estratégia de gestão seria uma forma de se iniciar um processo global envolvendo todas as camadas organizacionais, desde seu planejamento até a sua implantação. Identificar os problemas com que as empresas se deparam no seu cotidiano é tarefa importante e beneficiará todo o processo do plano. Brum (1998) fala a respeito desses problemas que afetam uma empresa, como os cenários de mudança, que segundo a autora são muitos e o que quebra uma empresa não é propriamente a mudança, mas a falta de capacidade das pessoas em se adaptar a ela, e o melhor caminho para se vencer esse obstáculo é buscar a sinergia de todo o grupo, equilíbrio na administração para preparar as pessoas para enfrentar as mudanças que ocorrem na sua vida profissional.
Outro ponto importante é permitir que os funcionários se tornem mais comprometidos através de programas e desafios internos. Não basta apenas os funcionários responderem “sim” verbalmente, mas terem uma participação efetiva em todo o processo. A criação de canais oficiais de informação também devem ser levados em consideração, tendo o cuidado de não permitir que se tornem obsoletos, como descreve Brum (1998):

“A comunicação interna existe em qualquer tipo de empresa e pode ser encontrada, muitas vezes, naquela velha circular que não circulou, cujo assunto ninguém ficou sabendo e que, após não ter mais validade, foi parar no mural ao lado da informação do carro que alguém pretende vender.” (pág 50)

A informação deve ser bem canalizada numa comunicação clara e objetiva como uma atividade de Endomarketing extremamente confiável. Fazer Endomarketing requer muito mais que fazer com que os funcionários de uma empresa saibam os valores, a missão ou as metas estabelecidas pela organização. Requer um esforço sistemático e integrado dos instrumentos de comunicação interna para que o público interno compre uma mesma idéia ou um mesmo conceito. Nessa sistematização, segundo Brum (1998), devemos levar em consideração o elemento surpresa, ou seja, todo o mês, se possível, toda a semana, deve haver novidades. A integração, por sua vez, acontece a partir de uma mesma programação visual, fazendo com que o funcionário identifique os diversos instrumentos como parte de uma mesma campanha.
Desenvolver os esforços de Endomarketing nesse sentido fará com que haja uma transformação de tudo aquilo que já se faz em nível de comunicação interna em um programa que traga os benefícios organizacionais desejados.

2.6. O PROGRAMA DE ENDOMARKETING E SEU PLANEJAMENTO

Segundo Bekin (1995), para entendermos que um programa de Endomarketing é eficaz devemos olhar sob a ótica do marketing em relação ao seu público consumidor, visto que os resultados obtidos são a partir do ponto de vista de seu mercado-alvo. E é dentro desse mesmo princípio que se pressupõe o sucesso e a eficácia de um plano de Endomarketing. Nenhum programa dessa natureza pode ser iniciado sem antes sabermos como está o público interno da empresa.
Deve-se avaliar cuidadosamente o ambiente interno da organização, na qual estão relacionados: sua missão, seus valores, seus objetivos, seus recursos, sua tecnologia e suas tendências. O ambiente interno é controlado pelos dirigentes da organização, uma vez que ele é o resultado das estratégias que serão definidas pela alta administração das empresas. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
Da mesma forma que se utiliza a matriz SWOT, Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades existentes) e Threats (ameaças a seu desempenho), para a análise da situação em que a empresa se encontra no mercado, devemos também, levar essa análise para o público interno seguindo os mesmos padrões.
Segundo Kotler (2000), a análise SWOT é uma ferramenta de gestão, muito utilizada como parte do planejamento estratégico de uma empresa. É uma forma simples e sistemática de verificar a posição estratégica do empreendimento analisando o ambiente interno através de suas forças e fraquezas, e o ambiente externo através de suas ameaças e oportunidades. O ambiente externo está ligado a variáveis não controláveis pelas organizações, como: demografia, economia, tecnologia, cultura, aspectos sociais, forças políticas e naturais, religião etc. Essas variáveis, apesar das organizações não poderem controlá-las, devem ser conhecidas e monitoradas com freqüência, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças.
Bekin (1995) afirma que:

“Essa avaliação do ambiente interno traz à tona aqueles mesmos fatores presentes na avaliação estratégica do ambiente externo, conhecidos como SWOT. É, portanto um SWOT interno.” (pág 62)

A análise do comportamento interno da empresa como um todo constitui a primeira fase do programa de Endomarketing que será implantado. Nesta fase devemos conhecer o pensamento dos funcionários em relação ao seu ambiente de trabalho, em relação aos seus colegas, com a função de desvendar os aspectos até então desconhecidos, numa visão real de toda a empresa feita por aqueles que fazem o seu dia-a-dia. Todo plano de Endomarketing com suas estratégias de comunicação interna só poderá obter sucesso se a empresa souber distinguir e identificar as reais necessidades de seus funcionários.
Como no marketing externo, onde a pesquisa é de fundamental importância, no Endomarketing a pesquisa de clima será aquela que irá orientar o plano, pois será ela que orientará toda a criação do programa. Segundo Brum (1998), a pesquisa tem a função de identificar os pontos de ruptura e criar mecanismos para captar o conhecimento emanado do processo em si.
O estudo ainda mostra que Brum (1998) procura pautar a estruturação do plano de Endomarketing em vários tópicos. Após a primeira fase, onde ocorre a pesquisa, temos ainda cinco outras fases, como veremos adiante.
Na segunda fase, a empresa deve ter em mente o que pretende transmitir a seus funcionários, e fundamentada sobre uma meta global é que deve construir todo os seus objetivos de comunicação interna. Brum (1998) nos explica que se o trabalho de comunicação interna não estiver alicerçado em uma grande meta, acaba perdendo o foco e tornando-se um festival de mensagens sem conceito, portanto a linguagem e o visual devem fazer com que os funcionários tenham informações necessárias e façam parte do ambiente empresarial.
A terceira fase do plano está na criação de ícones de comunicação interna. Um slogan, ou uma marca ou personagem associada ao slogan seriam uma das formas de atrair os funcionários dando ênfase ao indivíduo e ao presente. Segundo Brum (1998), deve representar os funcionários de todos os níveis. O slogan seria a assinatura de todos os instrumentos visuais a chamada de todos os programas de integração de funcionários.
O próximo passo, ou seja, a quarta fase, Brum (1998) afirma que devemos dividir o público interno em três camadas: direção, liderança intermediária e pessoal de base.
Quando se divide o público interno, pretende deixar clara a grande importância das pessoas que estão na base operacional, pois se o cliente é o objetivo maior e quem o atende são aqueles que estão na linha de frente, é nessa camada que se deve dar a importância maior do processo sem esquecer que é da alta direção a responsabilidade de gerar as informações que serão utilizadas no plano e que as chefias intermediárias têm um importante papel no desdobramento dessas informações.
Com essa divisão, ficam evidentes as responsabilidades de cada grupo e, principalmente, o fato de que serão necessários instrumentos específicos para grupos específicos, com o objetivo que as mensagens sejam assimiladas e para que haja a adesão de todos ao programa, principalmente por parte das lideranças intermediárias.
Na quinta fase temos os instrumentos que, como explica Brum (1998), são os meios técnicos para repassar as informações e para operacionalizar o processo da comunicação adequando-os ao suporte da empresa e que, durante todo o programa, a mensagem deve ser trabalhada e bem distribuída.
E, finalmente, temos o programa de Endomarketing definido que utilizará os melhores meios para integrar e encantar o público interno, sendo que a melhor estratégia é quando o programa é colocado em prática.
Na sexta e última fase, Brum (1998) finaliza dizendo sobre a importância da escolha do momento para o lançamento do programa e que o objetivo é fazer com que os funcionários percebam essa nova energia, como ela mesma diz:

“É preciso, acima de tudo, um engajamento participativo na hora do lançamento. A empresa deve criar mecanismos para que isso aconteça, permitindo a participação de todos ou pelo menos das lideranças naturais existentes entre o público interno”. (pág 89)

Esta troca de energias será de grande importância nesse momento, pois o plano sairá do papel para ser executado e nessa hora a conscientização será geral e toda empresa estará unida para um objetivo comum.

2.7. OS INSTRUMENTOS DE UM PLANO DE ENDOMARKETING

Existem muitos instrumentos que podem ser utilizados num plano de Endomarketing.
Segundo Brum (1998), esses instrumentos, na sua grande maioria, são escritos ou possuem algum apelo visual, visto que o aprendizado se dá, na sua maioria, pela visão. Deve-se estabelecer um parâmetro na escolha desses instrumentos, pois cada empresa deve utilizar daquele que melhor atender.
Segundo a autora, são eles:
•    Manual de vídeo de integração à empresa.
•    Material de acompanhamento do programa.
•    Manuais técnicos e educativos.
•    Revistas de histórias em quadrinhos.
•    Jornal Interno.
•    Encarte da área de Recursos Humanos no jornal interno.
•    Página ou encarte da Associação de funcionários do jornal interno.
•    Jornal de parede.
•    Cartazes motivacionais.
•    Cartazes informativos.
•    Painel do tempo.
•    Painéis motivacionais e decorativos..
•    Datas festivas e datas de aniversário dos funcionários.
•    Canais diretos entre direção e funcionários (Ex: caixa postal, canais e cartões, presidente interativo, presidente ao vivo, gesto à vista, encontros formais, reuniões-relâmpago e reuniões de liderança compartilhada).
•    Vídeos informativos e motivacionais.
•    Tele e vídeo conferências.
•    Palestras internas.
•    Clubes de leitura.
•    Grife interna.
•    Intervenções teatrais.
•    Mensagens virtuais.
•    Valorização de funcionários.
•    Ambientação.
•    Memória.
•    Rádio interna.
•    Vídeo jornal.
•    Correio eletrônico.
•    Intranet.
•    TV a cabo.
Brum (1998) relata que esses são alguns dos principais instrumentos que podem ser utilizados pelas empresas, de acordo com sua cultura e seu contexto histórico. As idéias sugeridas são para que as empresas tenham a opção do melhor canal e da melhor forma de fazer uma comunicação interna bem elaborada.
Ao analisar os processos, desde sua origem até a sua implantação, observamos que o fato de se utilizar os melhores instrumentos técnicos para a sua elaboração não nos dá a garantia da eficácia do programa como um todo. Para o sucesso do plano percebemos que a maneira mais coesa de se conseguir sua eficácia é abordar de uma forma mais específica qual a importância das lideranças intermediárias em todo o projeto.

Segundo Bekin (1995), o sucesso de um plano de Endomarketing:

“...depende 10 por cento do próprio programa ou plano. O gerenciamento e a execução ficam com a responsabilidade dos 90 por cento restantes. Daí a importância da liderança, do comprometimento, e do envolvimento pessoal da alta direção da empresa. A liderança é fundamental, criando o modelo, o exemplo a ser seguido e disseminado.” (pág 70)

As lideranças intermediárias devem ser valorizadas para garantir que o pessoal da base tenha as melhores condições de trabalho e estejam bem informados.
Dentro deste conceito observamos que todos na empresa sairão ganhando e o cliente externo terá suas necessidades identificadas e seus desejos satisfeitos. Nos próximos capítulos o estudo estará focado na figura do líder e seu papel dentro do processo de implantação de um plano de Endomarketing.

3. AS LIDERANÇAS INTERMEDIÁRIAS

3.1. O LÍDER

Para falar sobre liderança precisamos antes falar sobre o líder, pois sabemos que, segundo Brum (2005), liderança é a função do líder, e liderança requer uma habilidade pessoal em influenciar as pessoas e fazer com que elas trabalhem com motivação para o bem de uma equipe.
Ser um líder é estar à frente dessa equipe e ter a responsabilidade de conduzir, motivar, guiar e instruir tal equipe a atingir seus objetivos e ideais de uma forma bem entusiástica.
Há uma diferença muito grande entre chefiar e liderar e nem sempre um chefe é um líder, bem como aquele que lidera nem sempre ocupa um cargo de chefia. Uma diferença básica entre os dois é que o chefe tem a missão de atingir objetivos, utilizando-se dos recursos humanos e materiais, enquanto que o líder trabalha com as pessoas a fim de motivá-las e encorajá-las a alcançarem os objetivos propostos.
As ordens de um chefe são obedecidas por força da sua posição. A liderança de um líder é reconhecida e seguida voluntariamente, sem imposição. Para ilustrar melhor esse conceito, Hunter (2004), define liderança como: “a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum”. (pág 25)
Ao observar as empresas, na era da informação, observamos que as mudanças que ocorrem não são somente estruturais e que essas mudanças são fruto de uma nova postura de toda a organização, que passa por diversas transformações ao longo dos anos por conta do rápido desenvolvimento tecnológico, culminando com a propagação da informação de maneira mais rápida. As gerências que lidam com empregados precisam entender que o foco anterior era o funcionário como mero seguidor das normas internas e que agora o gerente passa a ser o proprietário do processo e líder de pessoas. Para reforçar essa idéia, Chiavenato (2004) diz que:

“Na era da informação – em que já estamos começando a viver – as mudanças ocorrem nas empresas não são somente estruturais. São acima de tudo mudanças culturais e comportamentais transformando o papel das pessoas que delas participam” (pág 48)

Segundo Chiavenato (2004), o líder de pessoas deve ter em mente que sua preocupação deve estar voltada para que seus liderados estejam educados, motivados e treinados para que tenham a oportunidade de desenvolver suas habilidades e competências, transformando-os em colaboradores efetivos do processo administrativo e operacional.
Outro importante atributo que um líder deve ter é o conhecimento necessário para conviver com os mais variados tipos de pessoas para identificar e descobrir em sua equipe os verdadeiros talentos e mantê-los de alguma forma ativos em suas funções, pois se trata de um ativo escasso e muito importante para as organizações. Chiavenato (2004) nos diz que um talento é sempre um tipo especial de pessoa e nem sempre toda pessoa com que lidamos é um talento, e identificar os talentos e gerenciá-los requer do líder conhecimento, habilidade e competência. Descobrir esse tesouro e saber trabalhá-lo em prol dos objetivos organizacionais é função do líder.

3.2. O PAPEL DAS LIDERANÇAS NO PLANO DE ENDOMARKETING

No capítulo dois, parte seis deste trabalho, houve a observação da necessidade de se dividir o público interno em três camadas: direção, liderança intermediária e pessoal de base.
Quando se observa a maneira pelo qual a comunicação interna através de suas informações irá atingir toda a empresa, verificamos que temos duas formas de se fazer a informação fluir do topo para a base da pirâmide através de dois processos: verticalmente e horizontalmente. No sentido horizontal seria o caminho que percorre a informação por meio de canais, instrumentos e ações que segundo Brum (2005) “são os meios técnicos para fazer operar o processo da Comunicação Interna”. (pág 44)
Por esse processo é que a informação é repassada a todos os funcionários da empresa de maneira técnica e operacional.
No sentido Vertical o caminho percorrido pela informação seria por meio das lideranças. Pois ela “possui um papel complementar aos canais, instrumentos e ações” (pág 44), de acordo com Brum (2005).
Nesse conceito, podemos analisar que é de responsabilidade das gerências intermediárias a disseminação da cultura organizacional e do desenvolvimento dos valores éticos e morais que vão traduzir todo o processo a ser implantado.
Segundo Brum (2005), a melhor forma de se entender esse processo é utilizando a informação como o melhor caminho, e essa se transforma numa excelente estratégia para aproximar a empresa de seus funcionários.
As lideranças intermediárias são aquelas que vão desdobrar os planos estratégicos da alta direção e criar opções táticas para que a base operacional possa desenvolver essas ações de maneira coesa e dinâmica.
As lideranças intermediárias são importantes nesse sentido, pois irão agir como os divulgadores das políticas que permeiam a empresa em todos os seus segmentos. São elas que vão promover a sinergia entre os departamentos e também são elas que devem ser mais bem preparadas para difundir esses valores.
O pessoal da base operacional deve se sentir incentivado, motivado e parte integrante do processo, sabendo de sua importância para a organização. O início para que essas lideranças possam desempenhar um bom papel dentro do processo da informação é um bom treinamento por parte da organização e, posteriormente, serem chamadas como parceiras para a implementação do plano.
Os líderes devem estar cientes de como deve ser seu comportamento dentro do processo e ter a dimensão exata de suas habilidades e competências para um melhor desempenho.

3.2.1. O Líder Como Exemplo

Um líder precisa se tornar um exemplo para seus seguidores e para isso precisa ter um auto-conhecimento de sua natureza pessoal e saber dos seus limites. Dentro desse ponto, a sua palavra se torna verdadeira e suas atitudes firmes. Deve ter a consciência de que a única maneira de trocar experiências com as pessoas é através da maneira como se doa nesta relação.
São atitudes simples que, segundo Brum (2005), pode ser um exercício diário sem precisar de muito esforço, e como exemplo podemos dizer que se ele quer alegria, ele deve doar alegria, se deseja ser amado, deve aprender a dar amor, e assim por diante.
Outro importante fator para o líder é que tudo que ele fizer vai gerar, de alguma forma, uma resposta, pois segundo Hunter (2004), comportamento, gera comportamento. Antes de fazer com que a comunicação chegue aos seus seguidores, ele deve sempre analisar a mensagem como um todo para saber a melhor maneira de informar a sua equipe, de forma que não se sintam constrangidos ou inconfortáveis com o que está sendo transmitido, e nesse ponto a comunicação deve ser clara e adequada ao receptor dessa mensagem.
Um outro atributo do líder é entender e acreditar que nada acontece por acaso e que as leis da natureza estão presentes para ensiná-lo e que não adianta, segundo Brum (2005), “dispensar um esforço sobrenatural para fazer uma comunicação, basta utilizar a melhor forma da sua potencialidade pura e o amor que possui dentro de si”. (págs 103 e 104)
Outro fator importante que o líder precisa entender é que se preparar para influenciar as pessoas requer uma profunda reflexão em todos os planos de sua vida.
Deve o líder ter um perfeito relacionamento com aqueles que estão à sua volta e essa preparação está no autoconhecimento de seus limites e como trabalhá-los no sentido de que as pessoas o vejam como pessoa que é, para depois admirá-lo profissionalmente. Uma das maneiras mais interessantes para que isto aconteça é o desenvolvimento da sua capacidade de saber ouvir atentamente os subordinados para que eles tenham uma plena confiança na sua liderança.
Há pessoas que acreditam que o líder já nasce líder e que é só deixá-lo à vontade que ele vai fazer fluir a sua liderança naturalmente. Outros, porém, crêem que todos nós temos um potencial de liderança que precisa ser desenvolvido e aperfeiçoado. Segundo Hunter (2004), as duas posições podem ser consideradas verdadeiras, entretanto, alguns fatos devem ser observados.
Por exemplo, o líder nato, embora esteja livre para fazer fluir a sua liderança, precisa de acompanhamento de pessoas mais maduras que o orientarão no exercício da sua liderança para que, por falhas de caráter principalmente, não venha a se tornar um ditador ou alguém em quem não se pode confiar.
Por outro lado, os que não podem ser considerados líderes natos mas que possuem um potencial de liderança a ser desenvolvido, precisam aprender técnicas de liderança que os ajudarão a desenvolverem seus ministérios com maior eficácia. No entanto, esse último grupo precisa estar consciente de que todas as técnicas de liderança se tornarão inúteis se o líder não possuir uma personalidade firme, ou se possuir uma auto-estima muito fraca. Portanto, maturidade emocional e técnicas de liderança são dois ingredientes essenciais para o líder.

3.2.1. O Líder Como Um Servidor

A liderança de serviço tem sido estudada e colocada em prática por algumas empresas de nossa sociedade. Não há mais lugar na empresa moderna para o chefe que apenas dirige os membros da equipe de trabalho, que depende do poder de coerção, que desperta o medo, que está sempre dizendo “Eu”, que aponta o que está errado e que exige respeito.
As empresas que mantém em seus quadros indivíduos com esse perfil tende a fracassar e pôr em risco qualquer plano de comunicação interna que venha a desenvolver. Deve estar claro que a função do gerente, segundo Cusins (1994) é: “o esforço de planejar, organizar, liderar, coordenar e controlar a fim de assegurar resultados por meio de outro” (pág 7), ou seja, um líder gerencia pessoas e não objetos ou coisas, e para gerenciar pessoas ele deve entender que a autenticidade de sua liderança deve ser confirmada pela autoridade que possui e não pelo poder que tem. A diferença básica entre ambos está nas definições de Hunter (2004):
“Poder: é a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não fazer. Autoridade: a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer por causa de sua influência pessoal” (pág 26)

A liderança é um dos fatores essenciais para a conquista de resultados através das pessoas, e está focada nos valores e princípios dos que estão à frente de equipes de trabalho. É da intensa observação dos atos e ações, bem como de seus princípios, que podemos definir a conduta e a maneira de desenvolver tarefas e conseguir alcançar objetivos pré-estabelecidos.
Nessa visão a autoridade se encaixa da melhor forma possível, pois o liderado se sentirá bem à vontade para servir porque acredita que está sendo bem servido pelo seu líder. Para se entender melhor o que significa a liderança a serviço, Hunter (2004) nos apresenta a pirâmide organizacional invertida, onde a base operacional estaria mais preocupada em servir ao cliente, garantindo-lhes a satisfação de suas reais necessidades, e que a camada acima da base, as lideranças intermediárias, estariam também voltadas a servir a base operacional da mesma forma, e assim por diante.
Hunter (2004) faz uma comparação dos modelos de gestão organizacional, usados tradicionalmente, aos da hierarquia militar, chamando-os de velhos paradigmas, visto que um paradigma, segundo o próprio Hunter (2004) é definido como “padrões psicológicos, modelos ou mapas que usamos para navegar na vida, sendo valiosos se usados adequadamente”. (pág 42)

Observamos que os funcionários da base estão muito mais próximos do cliente do que o Presidente da empresa, e eles vão proporcionar aos clientes da organização os “momentos de verdade” e, segundo Hunter (2004), neste modelo “todos estão olhando para cima, para o chefe e longe do cliente”. (pág 48)
Isto significa dizer que as mensagens são enviadas de cima para baixo e que os funcionários de base não trabalham com o foco no cliente e, sim, em seus superiores imediatos, e assim por diante, até chegar ao topo, pois no alto é que está a camada que tem mais valor neste modelo.
Entretanto, se invertermos a pirâmide temos como a parte mais importante do negócio o cliente externo e para ele estará voltada todas a ações, sendo que a camada mais importante da pirâmide será, agora, o pessoal de base.

Hunter (2004), ensina que uma organização deve pensar e ter como objetivo principal servir ao seu cliente externo. Os seus funcionários de linha de frente devem estar servindo e garantindo que as reais necessidades desses clientes estarão sendo satisfeitas. E que também os seus superiores pudessem agir da mesma forma, e assim por diante, pela pirâmide abaixo.

Segundo Hunter (2004):

“Isso iria requerer que cada gerente adotasse uma nova postura, um novo paradigma, reconhecendo que o papel do líder não é impor regras e dar ordens à camada seguinte. Em vez disso, o papel do líder é servir” (pág 50)

3.2.1. Como o Líder Interage

Partindo do princípio de Brum (2005) que o líder tem seu sucesso influenciado pelo relacionamento de qualidade que possui com sua direção e com suas bases, pois ele se encontra no nível intermediário recebendo e repassando informações, considera-se que o exercício de ter uma atenção maior para com os seus liderados aumenta e intensifica as bases de confiança e respeito.
No processo de comunicação, onde a informação flui de cima para baixo, o líder se torna o receptor dessas informações que são geradas, segundo Brum (2005), na parte de cima, ou seja, da alta administração, do topo da pirâmide organizacional.
A captação da mensagem é ponto chave para o líder poder desenvolver sua capacidade de compreensão da mensagem e evitar que ela chegue aos seus liderados com ruídos ou distorções. A troca de informações deve ser estabelecida sobre a verdade para que seja gerada em seus liderados uma alta confiança na sua pessoa.
No momento de repassar essas informações para o seu grupo, o líder deve ter em mente que a linguagem que utiliza, principalmente com pessoas que na maioria dos casos têm um nível de cultura mais baixo, pode ser de compreensão geral que vai produzir ações positivas ou mal entendidos e frustrações por parte dos funcionários.
Brum (2005), relata que existem algumas técnicas que podem ser utilizadas para que a mensagem que o líder envia seja mais clara e objetiva e a autora afirma que:

“A comunicação eficaz ocorre quando o líder envia mensagens nítidas e diretas (sem rodeios), específicas (com detalhes suficientes para que a outra pessoa saiba do que está falando) e não-punitivas (evitando a raiva ou o sarcasmo ao falar com a outra pessoa)”. (pág 121)

E essas técnicas, segundo Brum (2005), são:
•    Usar o feedback, para ter a certeza que a mensagem foi compreendida.
•    Uso de canais múltiplos, utilizando métodos diferentes e simultâneos para transmitir a informação.
•    Usar os padrões de comunicação das pessoas que compõem a equipe pode ajudar o líder a determinar se elas são receptivas ou não às informações que estão sendo repassadas.
•    Prestar atenção nos significados simbólicos, pois às vezes o líder imagina estar enviando um tipo de mensagem, e esta ser recebida de uma maneira totalmente diferente por parte das pessoas.
•    Usar uma linguagem simples, ou seja, não usar de palavras difíceis de entendimento.
•    Repetir: é uma forma de reforçar a mensagem e dar chances às pessoas de entendê-la.
Outro importante fator é saber como os funcionários gostariam que a informação lhes fosse transmitida, utilizando os devidos canais para que a mensagem não seja distorcida. Saber ouvir, segundo Brum (2005), é “uma das técnicas de comunicação mais desafiantes. Mas é também uma das mais freqüentemente ignoradas”. (pág 124)
Um relacionamento se sustenta através de uma relação em que saber ouvir é fundamental e o líder precisa entender esse aspecto se quiser que sua equipe tenha uma interação consigo e com o que será estabelecido no plano de comunicação que vai utilizar em seu dia-a-dia, criando um ambiente em que seja possível o diálogo aberto e sincero por parte dos integrantes de seu grupo.

3.2.4. Como o Líder Enfrenta as Mudanças

Estamos numa era em que as mudanças ocorrem com rapidez extrema e no mundo corporativo não é diferente. Saber entender essas mudanças e estar atento às novas demandas, requer do líder uma capacidade de administrar essas mudanças, tornado-as mais amenas na vida das pessoas com quem trabalha.
Segundo Brum (2005):

“Quando um líder não gerencia a mudança de forma satisfatória e baseada na informação, seus subordinados certamente ficam na defensiva, montando aquilo que chamamos de ”barricadas” e fazendo com que os processos demorem mais do que deviam” (pág 132)

Na comunicação do líder está a capacidade de transformar os desafios em oportunidades de encorajar a sua equipe e entusiasmá-la cada vez mais para que possam ter a visão de que as mudanças são desafios interessantes e não ameaças ou motivos de estresse.
Os tempos atuais apontam que um líder bem preparado é aquele que tem a consciência de que nos dias atuais ele vai enfrentar algum tipo de mudança e o seu papel é preparar sua equipe para que reconheçam os momentos que ocorrerem essas mudanças dentro da empresa, mesmo que sejam drásticas ou não.
O líder precisa saber que para mudar um determinado comportamento, individual ou coletivo, ele deve usar da técnica de repetir várias vezes o mesmo assunto, treinar a pessoa ou o grupo e pôr em prática o novo comportamento que deseja em seu liderado.
A posição do líder é muito importante nesse aspecto de mudanças de cenário, pois é ele que, com seu comportamento, vai ajudar o grupo a superar os obstáculos impostos para alcançar os melhores objetivos. Cabe ao líder ajudar a controlar o estresse no local de trabalho com o intuito de auxiliar nos momentos de transição, proporcionando à equipe oportunidades de relaxamento e recuperação do seu equilíbrio normal.

3.3. O MODELO DE LIDERANÇA

Para implantar um plano de Endomarketing, dispomos de meios técnicos e acadêmicos para que ele seja executado da melhor forma possível. Entretanto, executá-lo de maneira produtiva, requer da liderança um engajamento para que todo o processo seja satisfatório, e principalmente, um comprometimento maior que os demais, porque ela será a ligação entre a alta administração e a base da empresa.
Os líderes, nesse processo, devem ter em mente a importância que têm nesse contexto e optar por um modelo de liderança que Hunter (2004) chama de liderança a serviço, que significa que o líder se quiser obter êxito, deve despojar de sua condição de poder que possui e agir a serviço de seus liderados. Com essas atitudes, o líder será respeitado por sua autoridade, porque o seu comportamento vai gerar uma equipe mais coesa e determinada a atingir as metas globais da organização.
Hunter (2004) nos mostra que o modelo de liderança baseado na autoridade, serviço, sacrifício, amor e vontade, constituem uma bússola para os líderes modernos, que, como Fillipo Brunelleschi, há muitos anos atrás, já utilizava empiricamente com seus empregados.

3.3.1. Liderança e Autoridade

Liderar, segundo Hunter (2004), “é influenciar as pessoas para trabalharem entusiasticamente na busca de objetivos identificados como sendo para o bem comum” (pág 25). E essa liderança tem como base principal para sua edificação a autoridade, para que ela suporte as adversidades e mudanças que ocorrem ao longo do tempo. A autoridade difere do poder, como vimos anteriormente no presente estudo, e o poder compromete as relações entre o líder e as pessoas que ele lidera.
Construir sua liderança na autoridade significa fazer com que as pessoas realizem suas tarefas de boa vontade, sem precisar impor a coerção, simplesmente por causa de sua influência pessoal. E isso é possível de realizar, quando o líder se importa realmente com a sua equipe e com as necessidades dos indivíduos que a compõem.
Hunter (2004), descreve vários exemplos de líderes que usaram de autoridade para conseguir seus objetivos, e não precisaram usar o poder coercitivo para disseminar sua vontade pessoal. Entre eles, está Gandhi, que através do seu comportamento em relação aos seus opressores, iniciou uma revolução silenciosa entre os seus contemporâneos e chamou a atenção do mundo para a dominação Britânica no território da Índia. Através de seu sacrifício pessoal, foi um exemplo para todos os seus liderados e até para os seus inimigos que reconheceram a sua autoridade, conseguindo assim, o seu objetivo maior que era a independência de seu país.

3.3.2. Serviço e Sacrifício

Hunter (2004) nos explica que, se a liderança é construída sobre a autoridade, a autoridade está edificada sobre o serviço e o sacrifício. Ao analisarmos este contexto, e quando observamos a sociedade como um todo e como as empresas trabalham as relações com seus funcionários, é percebido que o sacrifício para o serviço requer do líder uma profunda reflexão de tudo que ele aprendeu e ouviu durante todo esse tempo e qual o grau de conscientização que terá para assumir essa nova postura aplicando os conceitos vistos como atividades práticas.
É nessa mudança que surgem as dificuldades do líder em absorver esse modelo, que está pautado no serviço, que significa a doação por sua equipe e o interesse que ela desenvolva e cresça; e no sacrifício, porque o caminho para o desenvolvimento e crescimento está na doação e num esforço muito maior que o normal para que sua equipe possa estar sintonizada com as metas da organização, e para que deixem de ser apenas meros cumpridores de tarefas, mas verdadeiros colaboradores do processo. Segundo Hunter (2004):

“a liderança que vai perdurar deve ser baseada na influência e autoridade. A autoridade sempre deve se estabelecer e servir aos outros e sacrificar-se por eles. O serviço que prestamos tem origem na identificação e satisfação das necessidades legítimas” (pág 67)

3.3.3. Amor e Vontade

A palavra amor nos meios empresariais pode gerar um certo desconforto, segundo Hunter (2004), mas o que se pretende mostrar é que o amor, nesse modelo, está mais ligado ao comportamento do que ao sentimento que ele representa e para compreender esse conceito e aplicá-lo no dia-a-dia das organizações por meio das lideranças é necessário saber o seu real significado.
O amor que se expõe no presente estudo, é aquele que possui sentimentos positivos a respeito de alguma coisa ou alguém e que deve ser entendido como os comportamentos do líder em relação a sua equipe de trabalho.
Na essência, o líder deve demonstrar algumas características para constituir sua autoridade, baseados em um dos significados do amor que estamos estudando.
Antes de entender esse significado, Hunter (2004) descreve que existem quatro diferentes traduções para a palavra amor que tem sua base originada do grego. A primeira é Eros, que está relacionada nos sentimentos baseados na atração física, da qual se deriva a palavra erótica. O segundo é Storgé, que significa a afeição, principalmente entre os membros de uma mesma família. A terceira denominação para amor é Philos, uma espécie de amor condicional, do tipo se você me faz o bem eu faço também o bem a você.
Por último temos o amor Ágape, que segundo Hunter (2004), é:
“um amor incondicional, baseado no comportamento com os outros, sem exigir nada em troca.... um amor traduzido pelo comportamento e pela escolha...” (pág 76)

Hunter (2004), ainda nos ensina que as qualidades do caráter que um líder deve ser são:
•    Paciência: saber se controlar e ser um exemplo para seus seguidores.
•    Bondade: ser atencioso e saber incentivar os seus liderados.
•    Humildade: ser ele próprio, sem ser pretensioso, orgulhoso ou arrogante.
•    Respeito: tratar os membros de sua equipe com a devida importância que merece.
•    Abnegação: satisfazer as necessidades de seus liderados em detrimento de suas necessidades.
•    Perdão: desistir do ressentimento quando enganado.
•    Honestidade: esclarecer as expectativas de sua equipe, nunca enganá-los.
•    Compromisso: se não houver comprometimento do líder, a autoridade dará lugar ao poder e a coerção.
Vivemos num momento em que a verdadeira liderança é difícil e precisa de um grande esforço e que as intenções pouco significarão se não forem acompanhadas dessas ações.
Por esse motivo é que a vontade aparece no vértice da pirâmide, porque, por mais que se tenha a melhor intenção do mundo, de nada adiantará se ela não for acompanhada de ações verdadeiras, pois o amor é fundamentado na vontade. Sem vontade não será possível construir um plano de Endomarketing eficaz, pois podemos ter os melhores instrumentos, os mais sofisticados canais e as lideranças muitos bem treinadas, mas, segundo Hunter (2004):

“Intenções mais ações é igual a vontade. Só quando nossas ações estiverem de acordo com nossas intenções é que nos tornaremos pessoas harmoniosas e líderes coerentes. Eis, portanto, o modelo para liderar com autoridade” (pág 70)

Este é o modelo de liderança que se espera em uma organização. O papel do gerente não é mais se preocupar com processos e sim ter a preocupação em aprender a lidar com as pessoas de sua equipe.
Sua honestidade e confiabilidade farão com que sua equipe o respeite e o considere como um grande líder, ou seja, um modelo a ser seguido e um exemplo a ser copiado.
O incentivo para fazer com que a equipe se sinta orgulhosa em fazer parte da empresa da qual faz parte é uma tarefa para líderes que possuem a capacidade de influenciar pessoas, e a melhor forma é proporcionar um ambiente no qual esse orgulho encontre espaço para existir.
Podemos dizer que a harmonia dessa relação está ligada diretamente ao sucesso do processo de implantação de um plano de Endomarketing.

4. CONCLUSÕES

Baseado nos objetivos do presente estudo e tomando como referência a importância que as lideranças possuem no cenário atual, apresentam-se as seguintes conclusões:
As empresas apresentam políticas de relacionamento com seus clientes externos e por muitos anos ignorou uma realidade que faz parte do seu dia-a-dia: a maioria desses são atendidos pelo pessoal de base.
Parte dessa ignorância deve-se ao fato de um pensamento orientado somente para a venda e não na construção de relacionamentos longos e duradouros para reter o seu cliente e fazer com que ele volte a sua loja para comprar novamente. Muitas dessas empresas ainda acreditam que o cliente não tem muitas opções de compra e por oferecerem produtos de alta qualidade, fundamentam suas estratégias no produto.
O Endomarketing aparece como um dos melhores provedores do sucesso empresarial, a partir do momento que a empresa começa a se preocupar como ela estará posicionada num futuro próximo. As organizações nos dias atuais estão passando por profundas transformações na maneira de agir e pensar, devido ao fato da concorrência acirrada e de tantas mudanças que ocorrem no âmbito externo da organização.
Mudanças na economia, nas políticas governamentais, no mercado, nas relações de trabalho e na tecnologia, devem ser monitoradas constantemente. No seu âmbito interno as empresas precisam acompanhar na mesma proporção as mudanças que ocorrem e promoverem mecanismos que possam melhorar as suas relações, com o objetivo de alcançar suas metas globais com mais competência.
Desenvolver suas lideranças é o ponto chave desse estudo para que as empresas consigam transformar o seu plano de Endomarketing numa ação que vai transformar suas relações com o seu cliente externo em algo que trará benefícios significativos para toda a organização.
O estudo demonstrou que as lideranças devem ter um conjunto de valores que fará com que aqueles que são seus liderados trabalhem com mais prazer e estejam realmente comprometidos com a história, o valores e a missão da empresa em que trabalham, influenciados positivamente por seus líderes, e para isso é preciso uma entrega total à causa, uma mudança de comportamento e a adoção de um modelo de liderança baseado na autoridade, no serviço, no sacrifício, no amor e na vontade.
Vejamos as colocações de Brum (2005):

   “O amor-prazer é aquele que nos faz querer sair de casa para trabalhar todos os dias muito mais pela essência da empresa do que pelo que ela representa no mercado em termos de marca e de imagem.
Quando pensamos gostar de trabalhar numa empresa apenas porque ela é mais desejada, mais falada, mais disputada e até mesmo mais exigente, vivemos o amor-vaidade.
Levando em consideração que um dos objetivos do Endomarketing é transformar as pessoas em agentes de marketing da empresa, isso até pode ser considerado importante, mas não é tudo.
O amor-prazer, por sua vez, nos faz transformar o trabalho num ritual, o que significa uma grande diferença.
Ritualizar é realizar algo de forma regular e repetitiva, porém com preparação, meticulosidade e emoção.
É um conjunto de práticas consagradas e valorizadas, assim como deve ser a atuação de um líder no trato com sua equipe, evidenciando em cada momento desse relacionamento a importância que ele possui” (pág 153)

Nesse ponto de vista, entendemos que o trabalho deve ser visto com prazer pelo líder que o executa, e não somente por vaidade pelo que a empresa representa no mercado, o reflexo dessa entrega será a maneira pela qual os resultados positivos serão alcançados.
Para o líder, esse modelo trará recompensas valiosíssimas, agregando valor ao seu trabalho, ao seu caráter e a sua conduta.
Para aqueles que vão ser liderados, um tratamento digno e humano, sendo respeitados como pessoas e profissionais.
Para as organizações, a certeza da manutenção de sua posição no mercado e a perspectiva de abertura de novos mercados, a expansão física do seu negócio e um maior investimento em novos produtos e de serviços.

4.1. SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS

•    Abordagem de um estudo mais profundo sobre os atuais processos de gestão de Endomarketing nas organizações e que impactos positivos as mudanças propostas podem oferecer.
•    Ser utilizado com base para sua aplicação nos setores públicos e privados da sociedade em geral.
•    Como ferramenta acadêmica para o auxílio dos estudos de Endomarketing, Comunicação Interna e Gestão de Pessoas.
•    Fonte de consulta profissional para gestores organizacionais.
•    Fonte de consulta acadêmica para professores e alunos.
•    Utilização pelas empresas como material didático para promover o desenvolvimento de suas lideranças, através de cursos e treinamentos.
•    Aplicação de uma nova postura estratégica das lideranças intermediárias (Gerentes, Supervisores e Chefes de Seção) com o modelo que foi proposto.

4.2. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Acreditar na mudança foi uma das decisões mais importantes que tomei na minha vida pessoal e profissional. A melhor delas foi retomar o tempo que perdi longe das salas de aula. Durante esse breve e inicial período acadêmico, despertou no meu coração o desejo de pesquisar um assunto que durante tantos anos me acompanhou, fazendo-me mergulhar de corpo e alma nessa pesquisa.
Além de acreditar em tudo que foi abordado, tenho a certeza que contribuí, de alguma forma, para que o modelo que foi apresentado seja praticado na minha vida profissional e familiar. É gratificante ver que existem pessoas que seguem o nosso exemplo e nos admira pelo trabalho que executamos. Não que isto seja uma soberba, longe de mim tal pensamento, mas a felicidade está em ser útil e poder ver, na minha vida, o verdadeiro sentido do serviço.
Sei das dificuldades de se implementar nas empresas um pensamento tão novo que mexe com a cultura e a personalidade das pessoas, com seus sentimentos e medos, com o poder adquirido pelos chefes, com os aduladores que estão em volta desses chefes e com alguns gestores que estão preocupados somente com seus altos lucros e que não desejam investir nos seus funcionários localizados na base operacional. Acredito no novo, nas mudanças, na certeza, na autoridade, no sacrifício, no amor, na competência, no elogio, na disciplina, na descentralização do poder, na especialização, no espírito de equipe, nas pessoas e no respeito ao próximo. Neste modelo o retorno é garantido em todos os sentidos e o resultado será a harmonia com todos e a total sinergia entre os setores de uma organização.
Ainda há espaço para trabalharmos com cordialidade, honestidade e dignidade, valores tão esquecidos e menosprezados nos dias de hoje, mas de enorme força para aqueles que têm coragem, disposição e vontade de pôr em prática todas essas virtudes. Finalizo com a certeza que todos aqueles que lerem esse trabalho serão tomados por um sentimento de reflexão, meditando nas palavras contidas nesta presente pesquisa.

BIBLIOGRAFIA

ALBRECHT, Karl. Serviços Internos: Como Resolver a Crise de Liderança do Gerenciamento de Nível Médio. São Paulo: Pioneira, 1994.

BEKIN, Samuel Faingauss. Endomarketing: Como Praticá-lo Com Sucesso. São Paulo: Prentice Hall, 1995.

BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing Como Estratégia de Gestão. Encante seu Cliente Interno. Porto Alegre: L&PM, 1998.

BRUM, Analisa de Medeiros. Face a Face com o Endomarketing. O Papel Estratégico das Lideranças no Processo das Informações. Porto Alegre: L&PM, 2005.

CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: Educação e Cultura para a Qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

CUSINS, Peter. Gerente de Sucesso: Liderança e Eficácia. São Paulo: Clio, 1994.

HUNTER, James C.. O Monge e o Executivo. [tradução Maria da Conceição Fornos de Magalhães]. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.

KOTLER, Philip e ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1998.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing: A Edição do Novo Milênio. São Paulo: Prentice Hall, 2000.




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