Liderança e Capacitação – construindo uma organização altamente competitiva
Por Nori Lucio Jr.
11/02/2008


Compreender de forma realista como a organização está “equipada” com relação a seu “capital humano” para enfrentar os desafios apontados no planejamento estratégico é uma tarefa delicada e emergencial. Delicada por que vai mexer com pessoas que não necessariamente têm o perfil exigido para exercer com sucesso as novas funções, e emergencial porque a empresa terá que fazer obrigatoriamente as mudanças de perfil necessárias para garantir uma execução rápida e eficiente.
Nesta fase, normalmente a empresa adota uma postura emocional, ou seja, tende a colocar um “band-aid” aqui outro ali achando que tudo vai dar certo, mas infelizmente a prática tem mostrado que o “band-aid” cai na primeira enxaguada e a “ferida” continua sangrando.

"Our vision is to create the world's most competitive enterprise."
– Jack Welch

No fundo no fundo a meta a ser perseguida é construir uma organização forte, talentosa e que tenha a “faca entre os dentes”, mas não atire para qualquer lado. É assertiva e confidente quando toma uma determinada decisão. Persiste aos obstáculos removendo-os com cautela, porém, com intolerância sabendo que o “tempo é inimigo da perfeição”. Uma organização deve ser encorajadora, aberta a idéias e deve promover o risco desde que bem informado, ou seja, conhecido e aceito por todos. Seus membros estão em constante estado de aprendizagem para conquistarem novas competências, evitando assim que cometam os mesmos erros do passado. Tudo isso com uma dose “cavalar” de simplicidade! E claro: precisa ser divertido, caso contrário, não vale a pena.
Cuidado com o julgamento – renove, mas retenha talentos.
O julgamento das pessoas relacionando seu perfil com as exigências das novas funções é uma tarefa inevitável e inadiável. Infelizmente nesta fase perdem-se colaboradores, principalmente aqueles mais resistentes a mudanças e que dependendo do grau de “calcificação” acabam atravancando e na maioria das vezes sabotando o processo. Pare este tipo de colaborador, a empresa pode deixá-lo e até motivá-lo a desligar-se da empresa, evitando o desgaste do grupo. Não se deve esquecer, no entanto, o agradecimento carinhoso pelos anos de contribuição. Humildade e reconhecimento cabem em qualquer situação.
O perigo desta fase de reorganização é perder os talentos, as lideranças formais e informais que farão a diferença no processo de consolidação das novas estratégias e novos processos. Perder talento, normalmente significa perdê-los para a concorrência
Exemplos de alguns programas que ajudam na retenção de talentos
1. Identificação de “key players”
Este tipo de programa coloca em foco os colaboradores que fazem a diferença no exercício das suas funções, destacam-se com relação a seus pares. Os “key players” têm potencial para assumir outras responsabilidades em outras áreas chave da empresa. Uma característica deste tipo de programa é informar ao “key player” que ele está sobre a ”lupa” da gerência sênior que confia em seu trabalho. Para estes colaboradores talentosos deve-se oferecer a oportunidade de se exporem para a gerência sênior que deve oferecer todo apoio (coaching) necessário para desenvolvê-los em áreas especificas para que assumam mais responsabilidades rapidamente.
2. Plano de sucessão
Este tipo de programa deve estimular. Se não der certo o estímulo, que se obrigue cada gerência a ter um sucessor. Na prática, cada gerente deve escolher seus potenciais candidatos a sucessão e ainda auxiliá-los a desenvolverem as competências que serão pré requisitos para assumirem sua posição num determinado período de tempo pré estabelecido.
3. Programa de remuneração variável atrelado aos objetivos da empresa
Programa de remuneração variável deve ser prioridade para empresas que necessitam de alta performance em todas as áreas. Seus colaboradores devem receber sua remuneração relacionada à sua performance contra suas metas.
Isso serve de combustível para os colaboradores que têm aspirações e ambições de crescer profissionalmente e na empresa e também serve de “seleção natural” (ref. lei de Darwin sobre evolução das espécies) que age contra os acomodados e “calcificados” que naturalmente entram em extinção dentro da empresa.
4. Programa de premiação por meritocracia.
Vai além do ato de mandar um “chequinho” para determinado colaborador. O prêmio deve ter credibilidade, bem como critérios bem definidos e promover a exposição do ganhador. O colaborador tem que desejar ganhar este prêmio que não necessariamente deve estar relacionado a dinheiro, mas sim seu reconhecimento pelo resultado obtido.
Uma boa tática é atrelar o “tema” do prêmio aos “valores das empresas”, reforçando-os. O prêmio serviria assim como uma espécie de “amplificador”, auxiliando outros colaboradores a compreendê-los definitivamente incorporando este tipo de comportamento que é a atitude esperada pela empresa.
5. Programa de avaliação para correção de desempenho periódico
Tirar uma fotografia 360º de cada área e identificar realisticamente as forças ou as competências que devem ser mantidas a qualquer custo é o objetivo deste tipo de programa. Pode ser visto como um programa de manutenção preventiva que age proativamente antes que um pequeno problema de performance ou conduta se torne uma doença crônica transmissível.
Na hora da avaliação atente-se simplesmente e objetivamente aos fatos. Não deixe o “romantismo” nem o “acerto semântico” colocarem “panos quentes” em problemas reais. Busque fatos e evidências que elucidem as percepções que poderiam confundir sua leitura.
É importante uma leitura 360º interna, ou seja, da própria área, mas não deixe de buscar por “feedbacks” das áreas clientes ou de clientes externos, assim você poderá cruzar informações e extrair verdadeira “raízes” dos eventuais problemas aplicando a correção de forma eficiente e permanente.

Monte um time de líderes - “Brain Power”
“Um líder inspira, energiza, encoraja através de uma visão clara. Os colaboradores da empresa o seguem com paixão com o espírito de competição em busca de resultado” - Jack Welch
Uma das práticas eficientes para se tomar decisões assertivas e rápidas é agrupar periodicamente um conjunto multidisciplinar de colaboradores que têm uma característica em comum, a atitude correta. Este conjunto de lideres, normalmente, constitui um “Brain Power” superior ao de cada um individualmente.
Em empresas multinacionais eficazes é muito comum a constituição deste tipo de grupo que trabalha junto, numa única sala, por um período na semana ou até por um dia inteiro na semana. Esta prática estimula o aprendizado, a sinergia, a empatia, reduz conflitos e calibra egos.
O fruto da colaboração entre este grupo contamina a empresa inteira.

Alguns perfis de colaboradores elegíveis a participar deste tipo de grupo:
1) Analítico. Ter a capacidade de centralizar informações de mercado, compilá-las e apresentá-las na forma de oportunidades que poderiam ser exploradas. Conhecer com precisão os concorrentes ao ponto de antecipar seus movimentos, com promoções criativas que aniquilariam qualquer vantagem competitiva do concorrente.
2) Experimentado. Ter mais de “x” anos de experiência na função. Conhecer fluentemente as diferentes disciplinas relativas à função, assim como sua aplicabilidade em diferentes situações e cenários.
3) Liderança estratégica. Ter capacidade de propor, defender através de argumentos e consolidar idéias. Trabalhar bem em ambientes ambíguos, facilitar confrontos de forma construtiva buscando consenso.
4) Trabalhar em grupo: colocar o interesse do grupo acima da “agenda pessoal”.
5) Disciplinado: ser um executor confiável e previsível.
6) Pragmático: Foco no cliente e em resultados. Conhecer profundamente os clientes, seus problemas e anseios. Questiona o retorno sobre cada investimento proposto.
Não perca o foco de vista. Mantenha vivas as prioridades e faça muito “follow up”
“Gerencie menos, gerenciando melhor”
Relembrando o conceito de posicionamento que é a idéia central do negócio e que está situado na confluência entre o “negócio da empresa” e “a necessidade do cliente”, ou seja, o endereço onde está a grana!
A busca pela consolidação do posicionamento é uma tarefa diária de higienização. Nela estão quesitos já conhecidos como: estabelecer metas claras, métricas factíveis, remunerar os colaboradores pela performance etc, etc...
Assegurar-se de que líderes com agenda pessoal NÃO estejam levando a empresa para fora da área do posicionamento é um trabalho de investigação que poucos podem exercer. Estes poucos normalmente estão ligados a presidência e além de seus talentos profissionais são da confiança do chefão.
Um dos potenciais defeitos dos grandes líderes é o “também grande ego”. Biblicamente falando, um bom remédio para o ego é a humildade, portanto retire o líder de seu “pedestal” para que possa exercitar a humildade, auxiliando-o em seu processo de amadurecimento e assim futuramente ele poderá retomar mais estável a função de liderança.
“Toda energia da empresa materializada na forma de recursos humanos e financeiros devem estar alinhadas a favor das estratégias e métricas a serem perseguidas obcecadamente. Qualquer distração deve ser eliminada imediatamente.”
“Follow up” é uma ferramenta muito útil para não deixar o “barco à deriva”. Prover, motivar e exigir “follow up” garante previsibilidade e principalmente que as estratégias estão sendo perseguidas sem distrações nem devaneios.
Acompanhar as mudanças externas – coloque a empresa na ofensiva
Não tenha dúvidas - as mudanças vão ocorrer! Uma das “chagas” da empresa é o imediatismo, a atitude transacional que só observa o que ocorre no dia a dia sem olhar para como a indústria esta se comportando, sem observar padrões que podem transformar-se em oportunidades, mas por outro lado podem transforma-se num labirinto com paredes intransponíveis, já que muitas das variáveis de mercado são incontroláveis.
Em muitas empresas existe a função do “chefe” do planejamento estratégico. Função que normalmente é ligada diretamente ao presidente e a diretoria sênior da empresa. Tem como obrigação monitorar e decifrar padrões da indústria e do mercado a fim de refinar o posicionamento e tomar decisões que coloquem a empresa numa posição defensiva ou ofensiva dependendo do caso.
Outra ferramenta que vem ganhando cada vez mais espaço é o “Balance Score Card” ou BSC (por Kaplan e Norton) que por conter a amarração das estratégias com suas respectivas métricas, consegue antecipar padrões e promover correções de rotas antes que a empresa caia num precipício e quebre a perna ou pior, a cabeça!
Inove
“O beneficio de ser o número um é que você pode controlar seu destino”, no entanto apesar da vontade de ser o número um, “Cada um só pode dar o que tem”, esta é uma afirmação que esta diretamente associada e limitada pela “massa crítica da empresa”, ou seja, sua capacidade de pensar, agir, refletir condicionadas pelos referenciais que foram criadas ao longo dos anos.
Esta “massa crítica” é o conjunto de competências de seus colaboradores que quando juntos por muito tempo atingem seu ápice produtivo e simplesmente param de evoluir na velocidade que deveriam. Por mais que um ou outro membro se destaque, prevalece a “massa crítica” existente que normalmente baliza as idéias novas colocando as para baixo criando uma “zona de conforto” maléfica a inovação.
Invista no “capital intelectual da empresa”, contrate novos talentos, não deixe a empresa por muito tempo com os mesmos lideres os mesmos vícios e cacoetes. Mesmo que ela ainda funcione bem no “arroz com feijão” de cada dia, a empresa não terá condições de reagir a situações de adversidades que exigem flexibilidade, criatividade e ousadia.

Simplifique sem fugir da realidade
KISS – “keep it simple and stupid”. Esta sigla pode fazer a diferença na difícil tarefa de sintetizar se perder a assertividade. Com simplicidade as mensagens viajam melhor e mais rápidas sem sofrer distorções ao longo do percurso. Isso não significa que tudo é simples. A realidade pode ser bem desafiadora, exigindo decisões muitas vezes não populares. Nada justifica, no entanto um pensamento complexo seguido de uma comunicação rebuscada a ponto de causar interpretações dissonantes e orientações imprecisas.
Acabe com a “burrocracia" normalmente defendida por gerentes antigos que precisam proteger seu “status quo”. A burocracia é a última arma que lhes resta para defender seu enfraquecido território. Invada este território rapidamente!
Não confunda, no entanto a burocracia que emperra a empresa com “processos formais” que aceleram sua performance. Promova, exija e encoraja processos!
A tabela abaixo pode auxiliá-lo a identificar áreas específicas com suas características respectivas e também como mantê-las ou corrigi-las. O importante sempre é além de coletar os dados, apontar as correções e as métricas que determinarão se está ou não havendo progresso.



*este texto contém reflexões sobre temas encontrados nos livros “Oitavo Hábito – Steven Covey”; “Know-how” - Ham Charam; artigos sobre liderança de Jack Welch.


Nori Lucio Jr. é fundador da brandMe, consultoria especializada em planejamento estratégico. - 20 anos de experiência na indústria de tecnologia, com passagens pela gerência de marketing e comunicação na Intel® e Microsoft®. Formado em marketing, com especializações no Brasil e exterior, respondeu pelo desenvolvimento de vários projetos relacionados a construção de marca, marketing & comunicação e desenvolvimento de canais de venda no Brasil, América Latina e Estados Unidos.