O Modelo das 5 Forças de Porter

Por Daniel Portillo Serrano

10/01/2011

Porter determinou 5 forças que determinam a competitividade de um determinado setor e as denominou como:

 · Rivalidade entre os concorrentes

· Poder de negociação dos clientes

· Poder de negociação dos fornecedores

· Ameaça de entrada de novos concorrentes

· Ameaça de produtos substitutos (Porter 1980)

 O modelo das cinco forças pode ser aplicado na etapa de análise do ambiente no planejamento. Trata-se do conjunto de todas as forças que interferirá no resultado e não apenas cada uma delas isoladamente.

“segundo este modelo, o grau da concorrência em uma indústria depende dessas 5 forças competitivas básicas. É o conjunto destas forças que determina o potencial de lucro final na indústria.” (FERREIRA et al 2008)

 A figura abaixo mostra as cinco forças competitivas em um determinado setor e os seus principais determinantes (TAVARES 2007)

 

 Fig. 1 as cinco forças de Porter e os seus determinantes. Fonte: (TAVARES 2007 p. 180)

 Analisar cada uma das cinco forças isoladamente e o seu grau de impacto em uma empresa estabelecida isoladamente, comparada a outra pertencente a um Cluster pode ser uma forma de determinar o nível de competitividade entre ambas, objetivo deste trabalho.

 Rivalidade entre concorrentes em um Cluster

 Este parece ser o ponto nevrálgico da concorrência entre empresas de um Cluster. Pela quantidade de organizações do mesmo ramo em um mesmo espaço geográfico, a guerra de preços e condições de vendas e pagamento pode surgir a qualquer momento espontaneamente. Clientes poderão fazer orçamentos em diversas empresas, levando os preços mais baixos para outras empresas forçando a queda e a conseqüente guerra de preços. A Rivalidade de um setor específico,

“apenas existe devido ao fato que os concorrentes se sentem pressionados pelos demais ou porque vislumbram uma oportunidade de melhorarem a sua posição naquele determinado setor. Quando uma empresa de um setor efetua uma ação no mercado, origina a retaliação por parte de outra empresa concorrente, já que a posição desta pode estar sendo ameaçada” (Roxo 2007)

 Dessa forma, a rentabilidade pode ser um fator negativo para empresas que participam de Clusters. Por outro lado, o cluster pode ganhar pelo chamado “volume de vendas”. Rentabilidades menores em faturamentos maiores acabam causando um lucro menor em termos percentuais, maior, porém em termos absolutos.

Um ponto positivo pode ser a divulgação do Cluster. Campanhas para atrair clientes para uma empresa de um Cluster costumam atrair consumidores, também, para as demais empresas, beneficiando todas as companhias integrantes do Cluster, mas, uma vez o consumidor presente as empresas não medirão esforços visando trazer para si o consumidor que ainda não se determinou a respeito de preços, produtos e condições. A concorrência, neste caso, poderá ser desleal prejudicando o Cluster como um todo

  “Os concorrentes que atuam num setor podem diferir entre si nas estratégias, origens, personalidades e ter objetivos diferentes e modos distintos de concorrer. Dificilmente interpretam as intenções dos outros concorrentes não chegando a acordo quanto à definição das regras de jogo na indústria” (Roxo 2007).

 Assim, torna-se claro que a rivalidade entre concorrentes é um fator que beneficia empresas localizadas geograficamente e pode ser um fator negativo para companhias localizadas em Clusters. Não sendo, o fato, no entanto, conclusivo, prescindindo de um estudo posterior para confirmação.

 O Poder de negociação dos clientes

 A exemplo do que ocorre em relação à rivalidade entre concorrentes em um Cluster , o poder de negociação dos clientes aparenta ser, a princípio, um fator que beneficia empresas isoladas.

O fato de não haver concorrentes por perto, fortalece o poder de negociação da empresa e enfraquece o do cliente. Ou o cliente compra nessa empresa ou não compra. Já a profusão de opções que um Cluster oferece beneficia e fortalece o poder de negociação dos clientes. Um consumidor pode simplesmente virara as costas e se dirigir a uma loja ao lado, caso os produtos, preços ou condições da empresa em que esteja negociando não sejam de seu agrado.

Para Tavares (2007), consumidores são considerados fortes influenciadores quando:

1. A Rentabilidade do setor é baixa;

2. Se a qualidade do produto não for um fator importante no momento da compra;

3. Se os consumidores possuem informações detalhadas sobre os preços e custos e

4. Se os produtos não oferecem diferencial entre si.

 Dessa forma, torna-se nítido que um Cluster engloba os 4 fatores, tornando, portanto, os consumidores fortes influenciadores.

O Poder de negociação dos fornecedores

Para Roxo, os fornecedores exercem “um poder sobre um setor ou segmento de mercado, ameaçando aumentar preços ou reduzir a qualidade de seus produtos ou serviços” (ROXO 2007). Isso significa que quanto maior o pode dos fornecedores, tanto maior será o seu controle sobre preços e margens das empresas. Este fator não aparenta ser um ponto de favorecimento de vantagens competitivas para empresas isoladas ou arranjadas em clusters. O poder do fornecedor será maior ou menor de acordo com a necessidade que a empresa terá em adquirir produtos desse determinado fornecedor ou de outro que possa suprir as necessidades. Para produtos iguais, a escolha do fornecedor será efetuada pelas condições. Tavares afirma que “O poder de negociação dos fornecedores determina até que ponto eles, não as empresas fabricantes, irão apropriar-se de parte do valor criado para compradores e parcelas do retorno sobre o investimento” (TAVARES 2007).

Uma forma de escapar ao controle dos fornecedores e assumir o comando das negociações dentro de um cluster é permitir às empresas que se arranjem em grupos ou centrais de compras, aumentando o poder de negociação. Raras vezes, no entanto, isso ocorre, e por algum motivo as empresas continuam negociando em separado, enfraquecendo o seu poder de negociação. Aqui então, não se percebe nenhuma vantagem a uma empresa que esteja localizada isoladamente em um espaço geográfico ou a outra localizada em um cluster. Estudos posteriores deverão ser feitos para análise de que tipo de clusters se beneficia do grupo para fortalecer-se perante os fornecedores.

 Ameaça de entrada de novos concorrentes

 Um Cluster é, por natureza, um aglomerado de empresas, organizações ou prestadores de serviço. Pela sua peculiaridade torna-se claro que a atração de empresas semelhantes seja um dos pontos principais do cluster.

Dessa forma a ameaça de entrada de novos concorrentes se torna mais propensa em empresas localizadas em clusters do que empresas localizadas isoladamente. Um novo empreendedor terá inúmeras vantagens em se instalar próximo a organizações do mesmo ramo do que se organizar como vizinho de uma empresa isolada. Por motivos já explicados anteriormente a atração de empresas concorrentes em clusters é mais provável já que neste arranjo, a empresa poderá usufruir “fácil acesso à distribuição e logística, curva de aprendizagem, acesso a insumos necessários para a produção e política governamental favorável” (TAVARES 2007).

Para May e Lemos (1998) o retorno sobre o investimento (ROI) de cada empresa de um cluster poderão ser afetados todas as vezes que houver um novo entrante, endossando a afirmação de Michael Porter quando escreveu que quanto maior a quantidade de empresas que entrem em um determinado setor, maior será a probabilidade de redução de preços dos atuais empresários (PORTER 1989). Assim, a ameaça de novos concorrentes se apresenta como uma ameaça em maior nível para empresas localizadas em clusters.

 Ameaça de produtos substitutos

 Para Tavares (2007) produtos substitutos são aqueles que mesmo que sejam diferentes, desempenham funções similares ou equivalentes, podendo fazer com que o comprador consuma o produto substituto e não o atual.

Outros autores explicitam que,

“a identificação de produtos de substituição resulta da pesquisa de outros produtos que podem desempenhar a mesma função. Os produtos substitutos que merecem atenção especial são aqueles cuja relação preço/rendimento tem tendência a ser superior à dos produtos do setor, ou são produzidos em setores altamente rentáveis” (ROXO 2007)

 O que pode justificar a facilidade de que um produto substituto surja, primeiramente, nos clusters, passando, somente depois, a ser comercializado nas demais empresas, o que aparenta ser um fator de vantagem competitiva para os clusters.

Os produtos substitutos podem surgir em diversas situações, mas ao que tudo indica não se tornarão mais ou menos ameaçadores para empresas localizadas isoladamente ou para negócios estabelecidos em clusters, devendo, em teoria ser considerado como um fator neutro. Uma pesquisa mais aprofundada deve ser feita para esclarecer a teoria.

Limitações do artigo

  Apesar de haver vasto referencial teórico a respeito, e, a revisão bibliográfica conter os principais autores da área, o artigo não é conclusivo já que diversos fatores, na teoria, não explicam se determinado fato possa ser, na prática, um elemento de vantagem. Muitas dúvidas e perguntas ficaram inconclusivas, o que prescinde de um estudo posterior. Os autores deverão estender o estudo a uma pesquisa em um ou dois clusters de diferentes setores onde o trabalho poderá, então, se mostrar conclusivo.

 Conclusão

 As cinco forças de Porter se mostraram uma ferramenta eficaz para analisar os fatores de competitividade entre empresas. Neste trabalho se optou por comparar empresas localizadas em clusters com empresas localizadas em espaços geográficos isolados. Por motivos explicados nas limitações, o estudo não é conclusivo e nem pode afirmar se uma empresa baseada em um cluster seria privilegiada em uma análise sob a perspectiva das cinco forças. Os principais autores deixam claras as vantagens competitivas dos agrupamentos ou arranjos de empresas. O que não fica claro, (e este artigo deverá ser estendido em uma pesquisa de campo para responder) é se as vantagens de um comércio, por exemplo, serão as mesmas de uma indústria. O quadro abaixo mostra em quais forças uma empresa pode ter mais (+) ou menos (-) vantagens comparada a localização da mesma (cluster ou isolada)

Referências Bibliográficas

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 FERREIRA, Ademir; REIS, Ana C. F, PEREIRA, Maria I. – Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias – Evolução e tendências da moderna administração de empresas – Cengage Learning – São Paulo – 2008.

 GARCIA G. M, A gestão da mudança nos Arranjos Produtivos Locais – Artigo – CPL – São Paulo, 2006.

 LASTRES, H.M.M; CASSIOLATO, J.E.e MACIEL, M.L. Pequena empresa: cooperação e desenvolvimento local - Relume Dumará Editora - Rio de Janeiro, 2003.

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 PORTER, M. - Location, Competition, and Economic Development: Local Clusters in a Global Economy - Economic Development Quarterly, 2000

 PORTER, M. - The Competitive Advantage of Nations – The Free Press – Nova Iorque – 1990

 PORTER, Michael. Vantagem Competitiva. Editora Campus. Rio de Janeiro – 1989.

 RESENDE, M. F. da C.. Competitividade e potencial de crescimento do cluster de moldes para a indústria do plástico em Joinville - BH: UFMG / Cedeplar, 2003.

 ROXO, F.V. O Modelo das cinco forças de Porter – Artigo publicado no Portal do Marketing em 16 de maio de 2007 – disponível em http: //www. Portaldomarketing .com.br/ Artigos/Modelo_das_Cinco_Forcas_de_Michael_Porter.htm acessado em 02 de junho de 2009.

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SERRANO, D. P. A associação de empresas no Brasil em arranjos produtivos locais (Apl) como fator de obtenção de vantagem competitiva - Gestão e TI, Brasília, v. 1, n. 1, p. 71-86. 2010

 SIQUEIRA, J. P. L. de; TELLES, R, - Estratégia em Clusters e redes de negócios – capítulo de  livro “Estratégia Contemporânea – Internacionalização, Cenários e Redes – Akademika Editora – Guarujá – SP – 2008

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 TAVARES, Mauro C. – Gestão Estratégica – Editora Atlas – São Paulo – 2007.

ZACCARELLI, S. B. – Estratégia e Sucesso nas Empresas – Editora Saraiva – São Paulo – SP – 2000.

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Daniel Portillo Serrano é Palestrante, Consultor e Professor. Bacharel em Comunicação Social com ênfase em Marketing Pela Universidade Anhembi Morumbi, e pós graduado em Administração de Empresas pelo Centro Universitário Ibero-Americano - Unibero, Mestre em Administração de Empresas pela Universidade Paulista - UNIP. É consultor de Marketing e Comportamento do Consumidor e editor dos sites Portal do Marketing e Portal da Psique . Tem atuado como principal executivo de Vendas e Marketing em diversas empresas do ramo Eletroeletrônico, Telecomunicações e Informática. É professor de Marketing, Administração, Estratégia, Comportamento do Consumidor e Planejamento em cursos universitários de graduação e pós graduação. Acesse aqui o Currículo Lattes de Daniel Portillo Serrano  . Veja um Vídeo do Daniel Portillo Serrano