O Modelo das Cinco Forças de Michael Porter

Francisco Velez Roxo

16/05/2007

   

 

Um dos aspectos essenciais na formulação da estratégia das empresas em particular da sua dimensão marketing, consiste na relação entre a empresa e o seu contexto ou ambiente.

Embora este seja bastante vasto, abrangendo o mais variado tipo de forças desde as de natureza econômica, social, tecnológica, política e legal, o aspecto determinante desse contexto é o conjunto das características mais relevantes do setor ou setores, também chamados de indústrias, nas quais a empresa desenvolve as suas atividades.

A estrutura de um setor influencia e determina as “regras do jogo concorrencial” de uma forma fundamental, bem como delimita as estratégias potenciais que a empresa pode vir a adotar e implementar. A intensidade concorrencial num setor não é um fator do acaso.

A concorrência numa indústria baseia-se na respectiva estrutura econômica e ultrapassa o comportamento das empresas que nela operam.

A intensidade concorrencial de um setor depende de cinco forças básicas:
· O número de concorrentes e a sua rivalidade em determinado momento
· A entrada de novos concorrentes
· O poder de negociação dos clientes
· O poder de negociação dos fornecedores
· O aparecimento de produtos substitutos

É a partir da conjugação do impacto relativo de cada uma destas forças que é determinada a rentabilidade potencial do setor.

O objetivo estratégico de cada empresa, será o de encontrar uma posição nessa indústria que permita defender-se das cinco forças referidas ou influenciá-las a seu favor. Como todos os concorrentes conhecem, pelo menos superficialmente, a existência dessas forças, o importante, para a formulação da estratégia empresarial consiste numa análise profunda das raízes dessas forças. O conhecimento dessas raízes permite uma melhor utilização dos pontos fortes e a correção dos pontos fracos da empresa, permite identificar as alterações estratégicas mais aconselháveis e as áreas mais atraentes ou mais arriscadas resultantes da evolução da indústria.

Vejamos, de uma forma mais detalhada, os principais aspectos a considerar neste tipo de análise:
· Número de concorrentes atuais e a sua rivalidade em determinado momento
A rivalidade num setor existe porque um ou mais concorrentes se sentem pressionados, ou vêem oportunidades, para melhorar a sua posição. Em muitos setores “manobras” efetuadas por uma empresa têm efeitos significativos nas outras e, portanto, originam retaliação ou esforços para anular essas “jogadas”. Este conjunto de ações e reações podem não deixar a empresa que iniciou o processo e a própria indústria/setor numa situação mais favorável.

Muitas formas de concorrência, principalmente as guerras de preços, são bastante instáveis e muito possivelmente deixam o setor em pior situação sob o ponto de vista de rentabilidade. Guerras de publicidade, por outro lado, podem expandir a procura e elevar o nível de diferenciação dos produtos da indústria, beneficiando todas as empresas. Uma rivalidade intensa é fruto de um certo número de fatores: Numerosos concorrentes ou com equilíbrio de forças - quando o número de empresas é elevado cada uma delas acredita que pode realizar determinadas jogadas sem serem notadas.
Mesmo quando o número de empresas é reduzido, se existir equilíbrio de forças, estas podem estar dispostas a lutar entre si. Quando a indústria é concentrada, dominada por um reduzido número de empresas, estas podem impor a sua disciplina ou desempenhar um papel coordenador na indústria; Crescimento lento do setor - numa indústria/setor com uma taxa de crescimento reduzida, a concorrência transforma-se numa batalha pela conquista de quota de mercado para as empresas que procuram crescer; Elevados custos fixos ou de armazenagem - a existência de custos fixos elevados coloca pressão nas empresas para utilizarem a sua capacidade ao máximo o que conduz muitas vezes a reduções de preços quando existe capacidade em excesso.

Uma situação relacionada com elevados custos fixos é a de um produto que uma vez produzido é dificilmente armazenado ou em que a sua armazenagem é dispendiosa. Neste caso as empresas são tentadas a cortar os preços a fim de assegurarem as vendas; Inexistência de diferenciação ou custos de mudança - nos casos em que não existe diferenciação entre os produtos oferecidos numa indústria, a escolha por parte do cliente é feita na base do preço e serviço.
A diferenciação de produtos, por outro lado, evita uma guerra concorrencial pois os compradores têm preferências e são leais a determinados produtores;
Aumentos bruscos de capacidade - em indústrias em que as economias de escala obrigam a grandes incrementos da capacidade instalada, a adição de nova capacidade perturba periodicamente o equilíbrio entre a procura e a oferta nessa indústria. Verificam-se então períodos de sobrecapacidade e redução de preços;
Diversidade de concorrentes - os concorrentes que atuam numa indústria podem diferir entre si nas estratégias, origens, personalidades e ter objetivos diferentes e modos distintos de concorrer. Dificilmente interpretam as intenções dos outros concorrentes não chegando a acordo quanto à definição das regras de jogo na indústria;
Importância estratégica do negócio - a rivalidade numa indústria torna-se mais intensa se um certo número de empresas consideram muito importante a sua atividade nessa indústria. Nestas condições os seus objetivos podem ser, não só diferentes, mas também desestabilizadores pois têm um caráter expansionista e estão dispostos a sacrificar a sua rentabilidade;
Elevadas barreiras de saída - barreiras de saída são fatores de ordem econômica, estratégica e até emocional, que fazem com que determinadas empresas permaneçam numa indústria, mesmo que obtenham uma baixa ou até negativa rentabilidade. As principais causas de barreiras de saída são: Ativos especializados - com baixo valor de liquidação ou elevados custos de conversão ou transferência;
Custos fixos de saída - incluem indenizações, manutenção de peças de substituição,.Relações estratégicas - com outros negócios da empresa, em termos de imagem, marketing, acesso ao mercado de capitais,.Barreiras emocionais - a recusa por parte dos gestores em tomar decisões de saída, economicamente justificáveis, por razões de identificação com o negócio, lealdade, medo, orgulho,.Restrições de ordem social ou governamental Barreiras de entrada e de saída - o efeito conjunto das barreiras de entrada e saída constitui um aspecto importante da análise de um setor:
· Entradas de novos concorrentes
A entrada de novas empresas concorrentes num setor conduz ao aumento da capacidade instalada, ao desejo de ganhar quota de mercado e à aplicação de recursos, por vezes substanciais, nesse setor. A ameaça de entrada num setor depende das chamadas “barreiras à entrada” existentes e da reação dos concorrentes atuais. Se as barreiras forem elevadas e a reação esperada das empresas existentes for vigorosa a ameaça de entrada é reduzida, no caso contrário ela é elevada.
Entre as principais barreiras de entrada destacam-se:
Economias de Escala - as economias de escala traduzem-se na redução dos custos unitários de um produto (ou operação) com o aumento do volume produzido num determinado período de tempo. As economias de escala dificultam a entrada na medida em que força o novo concorrente ou a instalar uma maior capacidade de produção e a sustentar uma forte reação por parte das empresas já existentes, ou então a entrar na indústria numa escala inferior e colocar-se numa situação desvantajosa em termos de custos. As economias de escala podem existir em, praticamente, todas as funções da empresa: marketing, produção, abastecimentos, investigação e desenvolvimento, rede de prestação de serviços, etc.;
Diferenciação de Produto - a diferenciação de produto significa que as empresas existentes têm uma imagem de marca e uma lealdade por parte dos clientes finais, resultantes de publicidade feita no passado, do serviço prestado ou simplesmente por terem sido as primeiras no setor. A diferenciação cria uma barreira na medida em que força os recém chegados a despender elevadas quantias para vencer a atual lealdade dos consumidores. Este esforço pode envolver investimentos importantes durante a fase de arranque e perdurar por um prolongado período de tempo;
Necessidades de capital - a necessidade de investir elevados recursos financeiros para entrar no setor cria barreiras de entrada, particularmente se o capital for necessário para financiar publicidade inicial ou investigação e desenvolvimento;
Custos da Mudança - os custos que um comprador tem de suportar ao mudar de um fornecedor para outro, constituem uma barreira à entrada. Estes custos podem incluir o treino de trabalhadores, novo equipamento, tempo despendido em testes de qualificação do novo fornecedor e até custos de ordem psicológica ao abandonar as relações com os anteriores fornecedores;
Acesso a Canais de Distribuição - uma barreira de entrada pode ser constituída pela necessidade que a empresa recém chegada tem em assegurar a distribuição dos seus produtos. Na medida em que esses canais estão já a ser utilizados pela sua concorrência já instalada, a nova empresa tem de convencer aqueles a aceitar o seu produto através de maiores descontos, publicidade conjunta, que acabam por reduzir as margens possíveis;
Desvantagens econômicas independentes do efeito de escala - as empresas já instaladas podem ter vantagens em termos de custos independentemente da sua dimensão. Por exemplo: · Know-how protegido através de patentes ou segredo; · Acesso privilegiado a matérias primas; · Localização favorável; · Subsídios do Governo. Curva de Experiência - em alguns setores existe a tendência para que os custos unitários do produto diminuam à medida que a empresa acumula experiência na sua produção. Os custos devido à melhoria dos métodos utilizados pelos trabalhadores (curva de aprendizagem, equipamento especializado, alterações no produto,.).
A experiência pode reduzir os custos na produção, marketing, distribuição e em todas as outras áreas e operações da empresa. Por vezes atribui-se às economias de escala a redução de custos motivada pela experiência. Aquelas dependem, no entanto, do volume de produção por unidade de tempo e não da produção acumulada ao longo do tempo como a segunda. Se os custos diminuem com a experiência e se a empresa consegue manter como sua propriedade os efeitos da experiência, então estes constituirão uma barreira à entrada; Política do Governo - Um Governo pode limitar (ou até impedir) a entrada em muitas indústrias utilizando medidas de controle como licenças, acesso a matérias primas, combate à poluição,.;
As expectativas no que diz respeito à reação das empresas existentes no setor face a uma empresa recém-chegada, influenciam a ameaça de entradas no setor. As seguintes condições permitem prever forte retaliação e mesmo o impedimento de entrada: Um passado de forte retaliação relativamente às empresas que pretendem entrar na indústria. As empresas instaladas possuem recursos substanciais para reagir (ativos líquidos em excesso, capacidade de endividamento não utilizada, capacidade produtiva em excesso, domínio dos canais de distribuição). As empresas instaladas estão fortemente comprometidas com a indústria, tendo elevados ativos fixos nela envolvidos.
O crescimento da indústria é lento, limitando assim a sua possibilidade de “absorver” uma nova empresa sem afetar negativamente as vendas e rentabilidade das empresas instaladas.
· Poder de negociação dos clientes
Os clientes influenciam a concorrência na indústria na medida em que podem provocar a diminuição dos preços, exigem maior qualidade e nível de serviço e jogam os concorrentes uns contra os outros, à custa da rentabilidade da indústria/setor.
Um grupo de clientes é poderoso se:
· É concentrado ou compra grandes quantidades relativamente às vendas do produtor;
· Os produtos comprados à indústria representam uma fração importante dos custos e compras do cliente;
· Os produtos adquiridos são indiferenciáveis;
· Depara com baixos custos de mudança;
· A sua rentabilidade é baixa;
· Constituem uma ameaça de integração a montante;
· A qualidade do produto adquirido não é importante para a qualidade dos produtos fabricados pelos clientes;
· Possuem informação completa (procura, preços, custos, rendimentos,.);

A seleção, por parte da empresa, do tipo de clientes a quem vender é uma decisão estratégica da maior importância. Uma empresa pode, por exemplo, melhorar a sua posição estratégica selecionando, para seus clientes, aqueles que tiverem menor poder.

· Poder de negociação dos fornecedores
Os fornecedores podem exercer o seu poder sobre um setor ameaçando elevar os preços ou reduzir a qualidade dos seus produtos ou serviços.
Um grupo de fornecedores é poderoso nas seguintes condições:
· É dominado por um número reduzido de empresas e está mais concentrado do que a indústria que fornece;
· Não depara com produtos substitutos;
· A indústria abastecida não constitui um cliente importante para os fornecedores;
· Os produtos fornecidos são diferenciáveis ou apresentam elevados custos de mudança.
· Constituem uma ameaça de integração a jusante;
Geralmente apenas se consideram como fornecedores outras empresas, no entanto, a mão de obra deve ser reconhecida, também, como um fornecedor que pode deter grande poder sobre os setores. O governo influencia diretamente muitos, senão todos, dos aspectos do setor de um modo direto e/ou indireto. Em muitos setores o governo é o cliente ou fornecedor e, muitas vezes, o seu papel é determinado mais por razões políticas do que por razões econômicas.
A legislação governamental coloca também limites ao comportamento das empresas como clientes ou fornecedores. Assim, uma análise estrutural só está completa com a inclusão do diagnóstico da política atual e futura dos governos de uma nação ou de um bloco econômico.
· Aparecimento de produtos substitutos
Todas as empresas num setor estão em concorrência com empresas de outros setores que produzem produtos substitutos. Estes limitam a rentabilidade potencial de um setor colocando um teto nos preços que as empresas podem praticar. A identificação de produtos de substituição resulta da pesquisa de outros produtos que podem desempenhar a mesma função. Os produtos substitutos que merecem atenção especial são aqueles cuja relação preço/rendimento tem tendência a ser superior à dos produtos do setor, ou são produzidos em setores altamente rentáveis.

 

Fonte: Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e ao Investimento, IAPMEI de Portugal




 

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