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Planejamento Estratégico

Por Waldyr Gutierrez Fortes

04/11/2000

INTRODUÇÃO

Independentemente do estágio de desenvolvimento de uma organização, as empresas passam a empregar, para resolver os seus problemas técnico-econômicos, o Planejamento Estratégico, que compreende a “análise racional das oportunidades oferecidas pelo meio, dos pontos fortes e fracos das empresas e da escolha de um modo de compatibilizar a estratégica entre dois extremos, para que se possa satisfazer do melhor modo possível os objetivos da empresa”.[1]

O sistema de Planejamento Estratégico[2] representa uma postura cuja essência é organizar, de maneira disciplinada, as maiores tarefas da empresa e encaminhá-las para manter uma eficiência operacional nos seus negócios e guiar a organização para um futuro melhor e inovador. A ação de planejar pressupõe seis pontos básicos:

  • objetividade: origina todas as outras tarefas, sendo a primeira análise daquilo que se quer, de acordo com os objetivos gerais da empresa;

  • exeqüibilidade: possibilidade de se fazer, conjugando o bom senso auxiliado pela informação, envolvendo a pesquisa e as discussões com os grupos;

  • precisão: o somatório dos resultados anteriores fornece os parâmetros dos resultados concretos do planejamento, medindo o produto final;

  • unidade: é o fator determinante entre os componentes do planejamento, que fazer com que suas etapas se identifiquem com as características do próprio planejamento, quando as suas várias atividades devem estar voltadas para a unidade, mantendo o equilíbrio;

  • flexibilidade: permite à equipe de planejamento movimentar-se em diversas áreas e, sendo flexível, é adaptável para se lidar com fatores não padronizados;

  • síntese e especificidade: resultado final do que foi realizado, demonstrando as soluções ou medidas recomendadas.[3]

Numa corporação, o Planejamento Estratégico define “o percurso dos negócios da organização, preconiza o tipo de arranjo econômico e humano necessário, e a natureza das contribuições não-econômicas pretendidas para os seus proprietários e demais grupos de interesse. Define, também, os negócios com os quais a companhia irá rivalizar, preferentemente na direção que focalize os recursos para conduzir competências distintas nas vantagens competitivas”.[4]

As turbulências ambientais levaram as empresas a perceber alguns itens específicos:

  • Estancamento e Paralisação do Crescimento – A saturação dos mesmos mercados e o desenvolvimento tecnológico; por exemplo, o surgimento da informática permitiu às novas empresas afastar os concorrentes mais tradicionais.

  • Ciclo de Vida – A saturação de determinados mercados durante os anos 50, o chamado mercado de massas, permitia supor a saturação dos mercados de muitas outras indústrias típicas das décadas posteriores.

  • Tecnologia e Pesquisa – O aumento dos meios de transporte, das comunicações, da pesquisa aplicada, da tecnologia resultante e do aprimoramento dos processos administrativos, vieram a reduzir os ciclos de vida dos produtos e conseqüentemente de sua demanda, especialmente pelas realizações tecnológicas, que acabam introduzindo o conceito de obsolescência planejada.

  • Curva de Demanda – Quando há a passagem de uma etapa à seguinte, os fatores críticos que determinaram o êxito no mercado mudam, invalidando os pressupostos introduzidos como variáveis no Planejamento Estratégico.

Conhecer as variáveis, aquilatá-las e verificar as suas repercussões constitui, assim, um exercício amplo e complexo do planejamento organizacional voltado para os ambientes interno e externo.

Algumas outras considerações podem ampliar bastante o conceito de Planejamento Estratégico, aproximando-o da Administração Estratégica, ao amoldar a organização aos ambientes favoráveis e problemáticos de relacionamento público. São elas:

  • escolher um sistema de administração que enfatize a flexibilidade, isto é, que provoque o aparecimento de programas estratégicos inovadores, que busque a mudança da própria política, que avalie mais o desenvolvimento do potencial para mudanças futuras do que o desempenho no curto prazo, e que entenda os fundamentos do poder e das características culturais dentro da organização porque aí estão os principais geradores de sua própria flexibilidade;[5]

  • ter por objetivo o desenvolvimento de valores corporativos, capacidades administrativas, responsabilidades organizacionais e sistemas administrativos, os quais articulam a tomada de decisões estratégicas e operacionais, em todos os níveis hierárquicos, por meio de todas as linhas de autoridade e funcionais de uma empresa.[6]

Objetivos estratégicos e metas operacionais não são intrinsecamente conflitantes e, sim, complementares, norteando as atividades gerenciais nos vários níveis hierárquicos do processo decisório.

Apesar das diferenças existentes entre um processo de planejamento apropriado a um negócio singular e outro direcionado para uma organização multinacional diversificada, há propriedades comuns. Ambos requerem uma participação firme dos níveis superiores da hierarquia da empresa e exigem a participação e contribuição individual dos níveis mais operacionais. É preciso aproximar os objetivos pretendidos pelos vários níveis organizacionais, com resultados coerentes com cada um dos campos de ação. São identificados três níveis conceituais da hierarquia:

  • Nível Corporativo: Descrito como uma necessidade de direcionar o modo de compartilhar recursos e incumbências, respectivamente fortalecedores e constrangedores da formulação das estratégias de mercado.

  • Nível de Negócios: Aqui são tratadas, pelos administradores, as questões mais detalhadas pertinentes às opções estratégicas de segmentação de mercado dos produtos.

  • Nível Funcional: Estas estratégias não são sempre consolidadas pelas exigências da demanda surgida pela implantação dos negócios da empresa, mas igualmente pela imposição de direções estratégicas legítimas que delimitam suas características nesse negócio singular, equacionando os problemas específicos de cada uma das áreas funcionais: Marketing, Produção, Finanças, Pesquisa e Desenvolvimento, Recursos Humanos etc.[7]

Esses componentes, fundamentalmente, instrumentalizam os planos de negócios pertencentes a cada área, articulando-se com os níveis hierárquicos, que podem ser vistos como componentes do processo formal de Planejamento Estratégico.

FORMULAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIOS

Um processo de planejamento deve ser organizado e disciplinado para orientar e direcionar todas as tarefas e componentes necessários ao pleno desenvolvimento da estratégia dos negócios, conforme ilustrado na Figura 1.

Figura 1

Processo Formal de Planejamento Estratégico de Negócios

Planejamento Estratégico 1

Os componentes internos indicados na Figura 1 são:

  • (1) diagnóstico organizacional e definição da missão da empresa ou do negócio;

  • (2) formulação da estratégia do negócio e os amplos programas de ação;

  • (3) formulação e avaliação de programas de ação específicos.

Estes três componentes aliam-se a mais três novos itens para consolidar o processo de Planejamento Estratégico, que são:

  • (4) alocação de recursos e a definição das medidas de performance para o controle administrativo (constituem a autorização final pela alta administração da empresa e a liberação de recursos, em função dos méritos das estratégias apresentadas, das possibilidades de avaliar as questões presentes no portfólio de negócios);

  • (5) orçamento no nível de negócio;

  • (6) análise do orçamento e aprovação dos fundos operacionais e estratégicos (para assegurar o desempenho de novas oportunidades e introduzir mudanças significativas nas condições dos negócios existentes).

A ilustração enfatiza os níveis corporativos e de negócios e os seus papéis no processo de planejamento. A corporação é o limite para atribuir os propósitos dos negócios, alocação de recursos (principalmente os financeiros), para aprovar os orçamentos resultantes. Enquanto cada unidade de negócios é concebida para ser uma entidade autônoma tendo todos os suportes funcionais, a participação funcional está implícita no nível do negócio.

Com este enfoque, no Planejamento Estratégico de Negócios pode estar representado todo o suporte para obter-se um resultado estratégico conveniente, o qual recebe a contribuição de todos os envolvidos, direta ou indiretamente, pois sem esta participação coletiva, o Planejamento Estratégico de Negócios não se inteira e nem utiliza todas as oportunidades da empresa.

Cada componente da companhia desenvolve o seu próprio pensamento estratégico e faz com que a o Planejamento Estratégico seja efetivo, ao encontrar equipes eficientes e eficazes, uma estrutura organizacional perfeitamente delineada e aceita, e um sistema de informações gerenciais adequado, permitindo ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização no relacionamento da empresa com o seu ambiente.[8]

Da mesma maneira que o Planejamento Estratégico de Negócios deve ser articulado por todas as equipes da organização, as Relações Públicas devem estar presentes e também se articular e participar de sua formulação, pois o profissional desta área “estuda, em profundidade, a organização e seus públicos, num contexto ambiental bastante abrangente, com a preocupação de estabelecer políticas, estratégias, objetivos e planos de ação condizentes com a realidade e as necessidades detectadas”[9] pelo Planejamento Estratégico  Corporativo.

Deste modo, “às vezes, um produto de má qualidade, lançado no mercado, poderá ocasionar sérias controvérsias públicas e obrigará o envolvimento de vários setores de uma empresa na busca de soluções. Nesse caso, o papel de Relações Públicas é justamente o de intermediar a solução dos conflitos entre a organização e seus públicos, por meio de uma co-participação de todos os departamentos. Trata-se de uma função  significativa e muito difícil”.[10]

Todos esses fundamentos aplicados ao Planejamento Estratégico de Negócios constituem uma significativa realização e representam um progresso extraordinário.

O Planejamento Estratégico requer, mais do que outros esforços, o desenvolvimento, na equipe de administração, da essência de compartilhar um sentimento de valores, filosofia e prioridades corporativas, um profundo entendimento da coleção dos negócios da organização, e um conhecimento profissional anterior e competência administrativa, conduzindo aos limites da criatividade a equipe formada.

Isto tudo não pode ser adquirido subitamente; é o resultado de um lento processo de articulação das experiências comuns, com as quais participam no processo formal de Planejamento Estratégico de Negócios.[11]

FORMULAÇÃO DO PLANEJAMENTO CORPORATIVO

Conforme a Figura 2, o processo formal de Planejamento Estratégico Corporativo apresenta 12 passos distintos.

Figura 2

Processo Formal de Planejamento Estratégico Corporativo

Planejamento Estratégico 2

A Figura 2 indicadas as posições relativas aos seus passos fundamentais:

  • (1) Diagnóstico da Corporação: filosofia empresarial, missão corporativa e identificação das UENs e suas interações, cumprindo as seguintes tarefas:

    • comunicar os termos dos propósitos corporativos, escopo dos negócios e fatores de competitividade;

    • estruturar uma programação que regule os relacionamentos entre a empresa e os seus proprietários: empregados, fornecedores, distribuidores, acionistas, comunicando a maneira de operação da companhia;

    • estabelecer os objetivos corporativos nos termos de crescimento e produtividade.

  • (2) Postura Estratégica e Guias para o Planejamento: pressões estratégicas, objetivos de performance e planejamento de desafios, compreendendo:

    • análise interna do nível corporativo;

    • postura estratégica da empresa;

    • impulsos estratégicos;

    • objetivos de performance da corporação.

  • (3) Diagnóstico do Negócio: o escopo e identificação dos segmentos produto/mercado, e dos relacionamentos para a efetividade das propostas, destacando a análise da missão de cada um dos empreendimentos.

  • (4) Formulação da Estratégia de Negócios e Programas Amplos de Ação: considerando as variáveis não-controladas e as competências internas na administração do processo de planejamento empreendido.

  • (5) Formulação da Estratégia Funcional: participação no planejamento de negócios, concorrência ou não-concorrência para os propósitos estratégicos de negócios e programas amplos de ação.

  • (6) Consolidação das Estratégias de Negócios e Funcionais: procura atender determinados itens:

    • resolução das questões existentes entre os níveis funcionais e de negócios;

    • equilíbrio no portfólio da empresa, atendendo aos negócios de rendimento de curto, médio e longo prazos, as tendências de risco e retorno dos investimentos;

    • definição da viabilidade dos fundos estratégicos para o máximo crescimento sustentável;

    • avaliação preliminar dos propósitos dos programas de ação e definição das prioridades de alocação de recursos.

  • (7) Definição e Avaliação de Programas: as ações específicas para o nível de negócios.

  • (8) Definição e Avaliação de Programas: as ações específicas para o nível funcional.

  • (9) Alocação de Recursos e Definições de Medidas de Performance: voltado para o controle administrativo, mediante os seguintes procedimentos:

    • coleta e classificação das informações provenientes das UENs, e das unidades funcionais;

    • análise da coerência entre o papel estratégico assumido pelas UENs e as unidades funcionais, e as requisições de fundos;

    • análise dos indicadores econômicos para avaliar o potencial dos programas propostos;

    • alocação final de recursos no início do exercício do plano estratégico;

    • desenvolvimento de medidas de performance para controlar e monitorar as programações amplas e específicas referentes às estratégias de negócios e funcionais, no curto e longo prazos.

  • (10) Orçamento no Nível de Negócios

  • (11) Orçamento no Nível Funcional.

  • (12) Orçamentos Consolidados: pela aprovação dos fundos estratégicos e operacionais.

Acompanhando a descrição dos passos na Figura 2, têm-se as responsabilidades pelas decisões estratégicas distribuídas pelos níveis hierárquicos, não repousando sob o comando de um único executivo, característica esta encontrada nas empresas de menor porte que, além de concentrarem os dados estratégicos, agrupam outras tarefas, especialmente as do nível funcional.

Existe o momento específico de consolidação das propostas estratégicas, no passo 6, crucial para o processo de planejamento, dos orçamentos e da aprovação de fundos estratégicos e operacionais – passos 10, 11 e 12 – separados para aguçar e melhor controlar o desempenho estratégico da empresa —, estando indicado o nível hierárquico no qual a decisão é tomada, com a finalidade de manter a coerência interna da corporação.

No nível corporativo está, igualmente, a decisão de portfólio, que acarreta, nos passos 3 e 4, a definição de posicionamento das UENs e dos produtos e serviços oferecidos. O passo 3 é similar ao seu equivalente no nível de negócios, expresso nos termos dos produtos, mercados e alcance geográfico, em conjunto com a descrição das vantagens competitivas individuais.

No passo 4 são previstas duas dimensões: os fatores não-controlados em associação com o ambiente externo, determinando as tendências e as oportunidades de mercado; e as competências internas, com as quais são determinadas as vantagens individuais da empresa, mobilizáveis para estabelecer a superioridade da companhia diante dos competidores.

Deve existir sempre a coordenação de decisões para que o processo formal de planejamento seja coerente e conduza aos resultados esperados, consolidados no passo 6, por meio do somatório dos conceitos estabelecidos nos passos 3 e 4. Já no passo 1, ao indicar a filosofia empresarial (valores compartilhados, regras ou normas, idéias-guia que condicionam a formulação das estratégias) e no passo 2, reunindo os dados necessários à formulação de guias para o planejamento (análise ambiental, pesquisa institucional, postura estratégica, impulso estratégico, objetivos corporativos) funcionam como dados de entrada para os que formulam a estratégia corporativa.

O passo 5 está estreitamente relacionado com a participação funcional, dependendo das características da estrutura organizacional da empresa. Deste modo, se a companhia é fortemente descentralizada, com divisões autônomas, os administradores estão diretamente envolvidos no desenvolvimento das correspondentes estratégias funcionais, para apoiar cada negócio, de acordo com o previsto no passo 4 do esquema de Planejamento Estratégico.

Nos passos 7 e 8 são estabelecidas as regras e normas para avaliar continuamente as ações, por meio de descrições verbais, estabelecimento de prioridades, estimativa de custo/benefício, ocupação dos recursos humanos, indicação das responsabilidades individuais e procedimentos de controle.

No passo 9, os administradores são confrontados com a difícil tarefa de fazer uma avaliação final dos propósitos originais nos níveis de negócio e funcional, de acordo com a perspectiva da corporação, para assegurar os recursos necessários ao seu desenvolvimento adequado. O esquema do processo de planejamento está desenhado para um ciclo completo, em revisão anual,  partindo dos condicionadores estruturais — os passos 1 e 3. Os demais componentes devem ser continuamente avaliados “em tempo real”.

Por último, está previsto que os passos 4 e 6 constituem as orientações básicas, não estando expostos a oscilações ambientais bruscas. “A síndrome comum, nas empresas não preocupadas com esses pontos, é deixar o importante pelo urgente. As empresas “estrategizadas”, por sua vez, estão absolutamente conscientizadas e organizadas para cuidar dos dois itens (1 e 3) simultaneamente. Essas empresas sabem, por mais turbulento que seja o vôo, onde estão e para onde querem ir”.[12]

O PROCESSO DE RELAÇÕES PÚBLICAS E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

A implantação das atividades de Relações Públicas, coerentes com os pressupostos do Planejamento Estratégico, requer o estabelecimento de um processo[13] adequado, que está estruturado em seis fases flexíveis, simultâneas e correlatas, características do próprio Planejamento Estratégico, e podem ser agrupadas em quatro momentos bem distintos.[14]

Primeiramente, na determinação do grupo e sua identificação como público, é verificado o problema de relacionamento público da organização, pela identificação e localização dos grupos de interesse, estudando todas as possibilidades de transformá-los em autênticos públicos, estabelecendo, então, o conceito da organização.

Na apreciação do comportamento do público, avalia-se o nível de repercussão das medidas adotadas pela empresa sobre os seus grupos interessados. Neste primeiro momento aparece claramente a função de pesquisa, proporcionando os instrumentos adequados para o levantamento dos vários segmentos e o conhecimento de suas atitudes e opiniões.

Estas duas fases enquadram-se no processo formal de Planejamento Estratégico Corporativo, conforme ilustrado na Figura 2, cumprindo os passos 1 e 3, quanto ao estudo dos públicos nos níveis corporativo e de negócios.

A reunião das duas fases seguintes caracteriza o segundo momento do processo proposto, tendo como resultado as atividades necessárias para os esforços de conhecer plenamente as condições internas e administrativas da companhia em exame, que são revistas em termos das modificações exigidas pelo estudo dos públicos, pois de nada adianta conhecer os diversos grupos que envolvem a organização se estes não podem ser bem atendidos pela empresa.

O levantamento das condições internas permite estudar a estrutura da organização pela aplicação da pesquisa institucional, colaborando com os passos 1 e 3 do Planejamento Estratégico, quando aos diagnósticos organizacionais realizados.

Na revisão e ajustamento da política administrativa, são feitas as intervenções necessárias, no nível corporativo, quando a direção adota medidas economicamente positivas aos seus interesses, mas negativas para o atendimento dos desejos e aspirações de seus públicos. Esta intervenção é praticada nos passos 2, 6, 9 e 12 do Planejamento Estratégico, quando o profissional de Relações Públicas representa os públicos diante da alta administração da empresa.

As funções desenvolvidas no segundo momento são as de assessoramento, para que o trabalho de relacionamento não fique restrito à reprodução do que existem e a de coordenação, dirigida à sistematização dos trabalhos desenvolvidos nesta área, determinando o tipo de estrutura dos serviços, bem como o pessoal a ser utilizado para que se efetivem as atividades propostas.

O terceiro momento é o trabalho com a informação e com a comunicação. Aqui surgem mais duas funções, a de planejamento dos trabalhos da área de relacionamento público e de execução da comunicação, por não ser possível realizar estas tarefas sem que as suas etapas sejam perfeitamente equacionadas, com o intuito de estabelecer corretas relações com os diversos públicos voltados para uma corporação.

Na fase do amplo programa de informações, prepara-se (pela função de planejamento, cumprindo os passos 4 e 5, 10 e 11) e pratica-se (pela função de execução, percorrendo os passos 7 e 8, quanto à definição) a comunicação com os grupos, devidamente planejada, embasada numa informação completa e na liberdade de discussão para formar públicos, estabelecendo, então, o conceito da organização pelo seu relacionamento público.

O último momento compreende uma constante de todo o processo, pelo controle e avaliação dos resultados, não se atendo a um instante preciso, mas aquilatando (pela função de controle) as variáveis internas e externas presentes e atuantes em qualquer organização, e que podem vir a comprometer os resultados esperados. Esta fase é desenvolvida pela função de avaliação (considerando, também, os passos 7 e 8 quanto à função de avaliação), permitindo o reinício do processo sempre que houver um novo público a ser formado.

Assim, ao se conjugar o processo de Relações Públicas com o processo de Planejamento Estratégico efetiva-se uma análise minuciosa, considerando a posição corrente e futura do empreendimento, nos termos de duas dimensões específicas:

  • as forças incontroláveis associadas com o ambiente externo e que determinam as tendências industriais e as oportunidades de Marketing;

  • as capacidades internas existentes na companhia, com as quais é determinado o potencial competitivo para a liderança que a empresa pode mobilizar para estabelecer uma superioridade do negócio em relação aos seus competidores.[15]

Estas duas dimensões constituem a estratégia do negócio: quando voltada para o ambiente externo, a estratégia tende a assumir uma vantagem nas oportunidades de mercado e chegando a neutralizar os impactos adversos do ambiente; no momento em que observa o ambiente interno, a consideração é com os pontos fortes e fracos, aperfeiçoando os primeiros e minimizando o alcance das fragilidades, com vistas a enfrentar a concorrência.


REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

[1] ANSOFF, H. Igor, DECLERK, Roger P., HAYES, Robert L. (Org.)  Do planejamento estratégico à administração estratégica.  São Paulo: Atlas, 1987.  p. 15.

[2] HAX, Arnoldo C., MAJLUF, Nicolás S.  Strategic management: an integrative perspective.  Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, 1984.  p. 14-107.

[3] KOONTZ, Harold, O'DONNELL, Cyril.  Princípios de administração: análise das funções administrativas.  10. ed.  São Paulo: Pioneira, 1976.  V. 1, p. 215 et seq.

[4] HAX, A. C., MAJLUF, N. S., op. cit., p. 41.

[5] ANSOFF, H.I, DECLERCK, R. P., HAYES, R. L., op. cit., p. 45.

[6] HAX, A. C., MAJLUF, N. S., op. cit., p. 72.

[7] Id. ibid, p. 37-41.

[8] OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de.  Estratégia empresarial.  São Paulo: Atlas, 1988.  p. 72-73.

[9] KUNSCH, Margarida Maria Krohling.  Planejamento de relações públicas na comunicação integrada.  São Paulo: Summus, 1986.  p. 66.

[10] Id. ibid., p. 116.

[11] HAX, A. C., MAJLUF, N. S., op. cit., p. 29-30.

[12] LEVY, Alberto R.  Estratégia em ação.  São Paulo: Atlas, 1986, p. 205.

[13] ANDRADE, Cândido Teobaldo de Souza.  Para entender relações públicas.  4. ed.  São Paulo: Loyola, 1993.  p. 89-101.

[14] FORTES, Waldyr Gutierrez.  Relações públicas: processo, funções, tecnologia e estratégias.  Londrina: Ed. da UEL, 1998.  p. 33 et seq.

[15] HAX, A. C., MAJLUF, N. S., op. cit., p. 19.


Figura 1: HAX, Arnoldo C., MAJLUF, Nicolás S. Strategic management: an integrative perspective. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, 1984.  p. 26.

Figura 2: HAX, Arnoldo C., MAJLUF, Nicolás S. Strategic management: an integrative perspective. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, 1984.  p. 42.




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