Processos - Contextualização
Por Wagner Herrera
24/05/2007


“O processo arrastou-se por semanas provocando o sofrimento do réu, inquietude nos jurados e maior esperança na defensoria e ministério público, menos pro juiz que sabia que após esse, viriam mais processos...”.

Na frase acima colhida em um jornal, temos o vocábulo - processo - utilizado no enfoque jurídico como sinônimo de julgamento. Um julgamento tem começo, meio e fim e se presta atingir um propósito singular

Para a administração, este não é o conceito de processo; as terminologias assumem conotações diversas nas várias áreas do conhecimento humano, as quais não compete-nos saber todas, mas sobretudo em nossa área de atuação não podemos cometer tais equívocos.

As acepções da palavra na área administrativa assumem as seguintes conotações:
- Seqüência de decisões e ações dinâmicas e contínuas, logicamente relacionadas, necessárias e suficientes para obtenção de resultados contínuos para a organização e seus clientes.
- Atividades concatenadas e contínuas para geração de produtos, serviços ou informações em escala.
- “Conjunto de atividades que tomadas de forma combinadas, produzem um resultado de valor para o cliente”. (Hammer & Champy-1994)
- Esforço contínuo e com prazo indeterminado para encerrar (diz-se que não tem início, meio e fim - o absurdo dá ênfase à idéia).
- Para Michael Hammer, Pai da reengenharia, “as organizações são processos”.
- Todo processo tem clientes (internos / externos), senão não tem razão de ser.
A definição de Hammer e Champy embute a noção de valor agregado, o que completa e esgota a intelecção do conceito – produtos e serviços com eficácia.

Processos abrangentes que transcendem as fronteiras da organização, com começo e término (ciclo) no cliente são nominados – macroprocesso - conjunto de processos considerados um centro autônomo de resultados com autonomia decisória e recursos plenos, sendo uma organização virtual para o cliente.
Um termo emprestado da língua inglesa nos completa este conceito: fullfilment - designa o conjunto de atividades (processos) necessárias e suficientes para atender desde aos pedidos dentro do requisito (escopo) especificado, elaboração e disponibilidade no prazo e local prometido ao cliente.

A quantidade de macroprocessos (teórico) de uma empresa média é de 5 a 10 e de grandes empresas, 8 a 15 processos. Os macroprocessos das empresas privadas não variam muito, sendo normalmente orientados para as clientelas internas e externas à Organização, sendo os principais processos:
- Vendas Programadas: prospecção e atendimento de varejo;
-Vendas à Pedidos: prospecção e atendimento de atacadistas, grandes clientes;
- Gestão de Pessoas: suporte aos Recursos Humanos;
- Inteligência e Vigilância (mercado): acompanhamento das necessidades das clientelas, e das ações da concorrência;
- Infra-estrutura: suporte aos recursos e operações;
- Relações institucionais: satisfação à governança externa, manutenção da imagem;
- Pesquisa & desenvolvimento: inovação de portfólio, internalização de novas metodologias e tecnologias;
- Gestão de Aprendizado: processo de implemento ao desenvolvimento humano;
- Estratégia: sustentabilidade, vantagem competitiva;
- Gestão de Finanças: incremento dos ativos financeiros;
- Controladoria: empreender a integração, sincronia, sintonia.
- Marketing: pesquisa e identificação das demandas;
- Produção: provisionar estoque de semi acabados e produtos.
Não estamos acrescentando nada, simplesmente dando ênfase na terminologia orientada à processos ao invés da departamentalização.

Divisão dos processos
pelos fins: a) de fabricação: geram produtos ou serviços.
b) de negócios: apóiam processos de fabricação.
pelos meios: a) operacionais: operações finalísticas.
b) administrativos: gestões de recursos (suporte) e operações.

Grande é o número de organizações que nos dias atuais mantém uma postura tradicional e arcaica em suas gestões orientadas à fabricação, seguindo as trilhas de Taylor, Smith e Sloan, com suas área de Métodos Organizacionais atuando unicamente na análise de operações e tempos, racionalização do trabalho, produção em escala... visando alcançar o máximo de produtividade, porém sem agregar valor ao bem produzido. O processo deve ter um gestão com visão holística e ser orientado ao cliente, contemplando a eficácia.

Melhorias contínua
Masaaki Imai é considerado o guru do Gemba Kaizen (Gemba = local de ocorrência das ações / Kaizen = filosofia de melhoria contínua), que enfatiza o aprendizado e técnica no local de trabalho. Inúmeros são os métodos de melhoria continua: CCQ – círculos de controle e qualidade; Os 5 S – postura, aplicação, disciplina, empenho...; TQM – gestão da qualidade total, Just-in-time – provimento no momento necessário; Kanban – auto provimento; Seis Sigmas – tendência ao zero defeitos; Sistema de sugestões ... elevando os processos ao nível de excelência por ganhos incrementais.

Reengenharia
Michael Hammer ao criar o conceito de Reengenharia inovou o estudo de processos!
“A reengenharia é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade”. (Michel Hammer / James Champy)
Para Hammer, “O objeto da reengenharia são os processos, não as organizações... as pessoas envolvidas num processo olham para dentro de seus departamentos e para cima em direção aos chefes, mas nunca para fora em direção aos clientes” (1994. p.19). Em verdade, as organizações através de seus silos funcionais (departamentos) – as paróquias – criam, como resultado, a fragmentação do processo, voltando-se, exclusivamente às tarefas. Disso conclui-se que, o organograma é o principal desestimulador da gestão por processo, posto que é mapa de localização de funções e pessoas. Ricardo Semler (Virando a Própria Mesa, Maverick, etc.) diz que: “em suas empresas o organograma é desenhado a lápis para que possa ser alterado conforme a conveniência...”.

Algumas empresas adotam gestões matriciais (gerência de processo) para compensar o vácuo formado, “gaps” que se instalam nas fronteiras dos departamentos, criando ai, as disfunções. Melhor seria um mapa de processos!
Para completar está série de artigos, discorreremos sobre programas e projetos, reengenharia e melhorias contínua em artigos vindouros.

Wagner Herrera é Graduado em Ciência da Computação e Engenharia de Producao na Universidade Mackenzie (SP) e pós-graduação em Administração Estratégica no IESC- Instituto de Ensino Superior Camões (Ctba-PR)