"Importante e urgente
como libertar criaturas humanas
de prisões inumanas
é ir em socorro de verdades
prisioneiras de sistemas, de idéias
que as retêm e as asfixiam."

Dom Hélder Câmara


APRESENTAÇÃO


Todo trabalho bem fundamentado é bom, desde que apresente soluções para problemas práticos. O complexo, teorizado em eficiência administrativa, só é inteligente se conciso e direto.
As ferramentas, utilizadas e apresentadas nesse trabalho, tornam possíveis a coerência e racionalidade indispensáveis nas relações interpessoais do ambiente hospitalar.
Como diz a autora, “a organização tem um papel fundamental no ambiente hospitalar humanizado e é a guia de cultura para novas atitudes”.
Caminham juntos a criação e difusão da mesma no conjunto das Relações Públicas, tornando possíveis e claras a harmonia entre prestadores e usuários. A chave é o encantamento de todos os envolvidos, já que os objetivos, mesmo que diversos, canalizam para a satisfação pessoal de doar e receber.
Trata-se, pois de excelente trabalho colocado pela competente autora, à disposição de uma instituição vital em sua terra natal.


Anderson Martins Franco
Chefe Serviço de Pediatria da
Santa Casa de Caeté



RESUMO


Esta monografia busca identificar, através de pesquisas bibliográficas, de observação e estudo de caso, como uma cultura de atendimento hospitalar humanizado pode ser implantada, através de atividades de Relações Públicas. A prática da humanização do atendimento hospitalar depende da atitude dos profissionais que prestam atendimento aos pacientes. O comportamento destes profissionais é influenciado pela cultura organizacional, na qual estão inseridos e convivem com todos os públicos que lidam com a organização, em níveis diferenciados de imersão. Por outro lado, a cultura organizacional pode ser criada e implantada em uma organização através do marketing interno e da comunicação interna, como parte integrante do amplo planejamento de Relações Públicas.


Palavras-chave: Relações Públicas. Comunicação interna. Marketing interno. Cultura organizacional. Humanização.





1 INTRODUÇÃO


A partir do século XX, o rumo das organizações passou a ser guiado pela força do comportamento das pessoas. Deste momento em diante quem quis se manter no mercado, não mais tomou suas decisões sem levar em consideração este grande influenciador. As maneiras como as massas reagem ao seu meio ambiente social são fatores de influência forte, que precisam ser conhecidos pelas organizações, para que lidem corretamente com esta diferente realidade (LESLY, 1995).
As Relações Públicas surgem, neste contexto, para levarem à análise das organizações fatores intangíveis e imensuráveis dos ambientes interno e externo, para entenderem o espaço complexo onde as relações se estabelecem (FORTES, 2003). Para buscar a maneira de agir com o objetivo de manter um relacionamento não prejudicial com os públicos.
O entendimento do campo dos relacionamentos é o diferencial para as empresas que têm o interesse em aproveitar as oportunidades de convivência; porém, conforme o ritmo das mudanças, em breve, deixará de ser um diferencial para ser comum. O tempo para as organizações deixarem de administrar o negócio de maneira egoísta está bem próximo do fim.
Às empresas não é mais permitido definirem seus objetivos sem perceber e levar em consideração os dos diversos grupos que estão à sua volta. Com os avanços da civilização tudo se tornou mais complexo, e todas as atitudes das organizações precisam favorecer a ela e seus diversos públicos, principalmente o cliente (LESLY, 1995).
Conforme Toffter (apud Bekin, 1995), a reprodução em massa deixou de ser o foco e o cliente passou a ser o centro das atenções dos administradores. Os consumidores passaram a conhecer melhor os seus direitos e têm maior consciência em relação à qualidade. O atendimento às necessidades do cliente passou a ser objetivo básico de toda e qualquer organização.
Inclusive nos hospitais, mesmo com uma natureza tão específica, além de uma assistência médica de qualidade, tecnologia de ponta, medicamentos avançados, é necessário perceber o paciente como um cliente.
Segundo Serra (2000) , na avaliação dos usuários de hospitais conveniados com o SUS – Sistema Único de Saúde, a forma do atendimento, a capacidade demonstrada pelos profissionais de saúde para compreender suas demandas e suas expectativas são fatores que chegam a ser mais valorizados que a falta de médicos, de espaço nos hospitais ou de medicamentos.
Ainda de acordo com Serra (2000) , os bons resultados de um hospital dependem da capacidade dos profissionais oferecerem um atendimento de qualidade ao usuário. E, como a formação educacional dos profissionais é bem deficiente na questão da humanização do atendimento, é necessário processar uma mudança de cultura, para que os hospitais se adaptem a esse novo cenário.
Além do foco no cliente destacado pelo marketing, no sistema de assistência hospitalar, o paciente também deve ser valorizado pela sua participação ativa no próprio tratamento. Segundo Gadamer (apud Caprara e Franco, 1999) , o paciente é um agente no tratamento da doença, pois o profissional da saúde (nesse caso o médico) definirá o tratamento baseado nas informações oferecidas pelo paciente.
O ambiente hospitalar precisa se desenvolver para a adequação do trabalho da sua equipe interna, com vista a atender os clientes externos valorizando-os na produção de saúde. Os funcionários da organização precisam ter consciência do valor de um atendimento hospitalar humanizado que satisfaça o cliente.
Para fazer acontecer essas mudanças é preciso que a alta administração dos hospitais absorva essa necessidade em suas missões. Feito isso, é necessário conhecer o real interesse e a capacidade da sua equipe interna em atender esta demanda e, a partir deste diagnóstico, acionar a mudança de cultura para a valorização do atendimento ao cliente. A comunicação pode ser utilizada como instrumento para a imersão da equipe interna na orientação do trabalho totalmente voltado para o cliente.
Para mostrar esta necessidade, o trabalho foi desenvolvido visando descobrir como uma cultura de atendimento humanizado pode ser implantada em hospitais, através das Relações Públicas.
Para tanto, foram pesquisados os conceitos e características de cultura organizacional, sua relação com a atividade de Relações Públicas e os conceitos de marketing interno e comunicação interna, aí relacionando os quatro conceitos. O conceito de humanização no atendimento hospitalar foi analisado e discutido com os funcionários e médicos da Santa Casa de Caeté.
A pesquisa bibliográfica e a pesquisa de observação in loco foram utilizadas para que o caso da Santa Casa de Caeté fosse estudado e analisado para identificar como uma cultura de atendimento hospitalar pode ser implantada.



2 RELAÇÕES PÚBLICAS


2.1 Comunicação Social e Relações Públicas: uma base conceitual


O equilíbrio de interesses é o ponto comum nas definições de Relações Públicas, no entanto não existe um conceito único para o termo. Andrade (1983), explica que as Relações Públicas podem ser uma filosofia, uma dinâmica, uma atitude e/ou um processo, por isso a dificuldade na definição.
Andrade (1978) afirma que Relações Públicas é a preocupação em satisfazer o interesse público . Sendo assim, devido à postura adotada pelas pessoas de maior consciência dos impactos da empresa em seu presente e futuro, percebe-se que o interesse público tem forte interferência nos rumos de uma organização. Satisfazer os seus interesses é uma necessidade, para isso é fundamental que as empresas tomem uma nova postura que é a de Relações Públicas.
Para as empresas, além de satisfazer o interesse público, gerar um clima de confiança é uma necessidade. Portanto, segundo L. Salleron (apud Chaumely, 1964) as Relações Públicas também servem para a geração desse clima entre o pessoal interno e os públicos, a fim de manterem a atividade e favorecerem o desenvolvimento da organização.
De acordo com Jorge Neto (apud Andrade, 1983), as Relações Públicas acontecem quando uma empresa realiza as suas atividades de maneira sincera e as divulga, com vista a um bom entendimento com as diversas categorias de público. Em outras palavras, além de ser uma política da empresa, as Relações Públicas são completas quando há comunicação. A empresa deve utilizar a comunicação e a informação para o entendimento justo das suas atividades, pois:


A informação virá tornar pública as intenções, revelar claramente, para onde vai a empresa, mostrar a cada um o que é coletividade no trabalho, permitindo a todos a participação do esforço comum, fazendo-os solidários de um mesmo ambiente de good-will, de boa vontade, num grande impulso coletivo. (CHAUMELY, 1964, p.35)


O equilíbrio de interesses não é suficiente para o entendimento do conceito. As Relações Públicas também são fontes de compreensão mútua e desenvolvimento recíproco. Tem-se então uma outra face da atividade que é o desenvolvimento conjunto:


O exercício da profissão de Relações Públicas requer ação planejada, com apoio da pesquisa, comunicação sistemática e participação programada, para elevar o nível de entendimento, solidariedade e colaboração entre uma entidade, pública ou privada, e os grupos sociais legítimos, para promover seu desenvolvimento recíproco e da comunidade a que pertencem.


Lesly (1995) considera as Relações Públicas um trabalho de busca dos pontos de equilíbrio entre os diversos pontos de vista e colocações. Em outras palavras, as Relações Públicas tem como base o diálogo, a troca de informações.
A definição oficial da Associação Brasileira de Relações Públicas ABRP, segundo Andrade (1983, p.45) destaca:


Entende-se por Relações Públicas o esforço deliberado, planificado, coeso e contínuo da alta administração, para estabelecer e manter uma compreensão mútua entre uma organização, pública ou privada, e seu pessoal, assim como entre essa organização e todos os grupos aos quais está ligada direta ou indiretamente.


Por outro lado, já existem conceitos mais atualizados que dizem que as “Relações Públicas modernas são processos voltados para a viabilização dos negócios, na medida em que objetivam aproximar, conquistar e fidelizar também.” (NASSAR, 2005, p.17).
As definições pontuam claramente que Relações Públicas, através da comunicação, buscam, além de equilíbrio de interesses, a satisfação do interesse público, um clima de confiança, de bom entendimento, de compreensão mútua, de desenvolvimento recíproco e de viabilização dos negócios.


2.2 Relações Públicas nas organizações


As organizações, segundo Wey (1983, p.44 e 45), “são um tipo de agrupamento humano, criado para atingir fins específicos e preencher certas necessidades da sociedade.” Nas organizações existem pessoas em integração, com objetivos e com função social.
Empresa é “uma unidade econômica que se propõem a produzir bens ou serviços, com o fito de lucro” (Andrade, 1978, p.32). Assim, é fácil perceber a diferença entre organização e empresa, uma é um agrupamento criado para produzir bens ou serviços com finalidade de obter lucro, a outra é criada para atingir fins específicos que não precisa ser necessariamente produzir bens ou serviços e nem com finalidade de lucro.
Ao partir da diferença de significados pode-se perceber que há diferença entre comunicação organizacional e empresarial. Segundo Kunsch (1997), os dois termos não são sinônimos, sendo a primeira mais abrangente. A comunicação organizacional concentra-se muito mais no aspecto de relacionamento interno com o meio ambiente, mas a autora propõe uma conceituação que englobe todas as atividades comunicacionais: relações públicas, relações governamentais, comunicação e marketing, comunicação corporativa e comunicação interna e externa que podem ser aplicadas a qualquer tipo de organização e não somente àquilo que se chama “empresa”. Para a autora a comunicação institucional, a mercadológica e interna formam o composto da comunicação empresarial.
Segundo Hunt e Grunig (apud Kunsch, 1997) as Relações Públicas são as áreas da comunicação organizacional que tem por obrigação avaliar e prognosticar o pensamento e as reações dos públicos; é a comunicação da organização com todos os seus públicos: governos ou grupos que afetam as políticas governamentais, empregados, comunidade e com os veículos de comunicação.
A primeira área a ser trabalhada pela comunicação organizacional deve ser o interior da empresa, porque com funcionários satisfeitos o nível de produtividade tende a se elevar. Além de fatores primordiais para o trabalho de qualidade dos empregados, como: boas condições de trabalho, salários justos, ambiente salubre e agradável e mecanismos de incentivo à valorização pessoal, tem ações específicas de Relações Públicas que contribuem para o aumento da produtividade (VIEIRA, 2004). Relações Públicas dentro da comunicação interna estabelecerá relacionamentos produtivos para o alcance do sucesso da organização.


2.2.1 Relações com o público interno


O público interno recebe várias definições: o público que está mais próximo das organizações, que está dentro, que tem contato mais direto, entre outras. De acordo com Nassar (2000) , pensar no público interno apenas de maneira geográfica ou cartesiana é perigoso. No entanto, Fortes (2003) caracteriza o público interno como originário das pessoas e dos grupos ligados à empresa por relações funcionais oficializadas, que caracterizem o “empregador” e “empregado”, todo e qualquer contratado é enquadrado como público interno. Para Marchesi (2005), o público interno é formado pelos empregados e seus familiares e é o maior e mais consistente avalista da reputação da empresa, sendo, portanto, além de estratégico, prioritário em termos de comunicação.
Segundo Brandão e Souza (2006), trata-se de um público exigente, para o qual é necessário ter ferramentas de comunicação que repassem credibilidade, respeitabilidade e que sejam tão hábeis quanto os veículos de comunicação para o público externo. A organização precisa dirigir a comunicação para cada público de maneira específica, o público interno, apesar de estar dentro dela, ou ligado oficialmente precisa ser informado de maneira transparente sobre as suas atitudes.
O indivíduo da organização constitui parte substancial da comunidade e é o melhor porta-voz das suas políticas e filosofias, a maior riqueza de uma organização (VIEIRA, 2004). A opinião pública terá maior base no público interno, quanto mais os funcionários – empregados e terceirizados – e prestadores de serviço acreditarem na organização e se sentirem satisfeitos com ela, mais influenciarão a opinião pública positivamente.


2.2.1.1 A importância do relacionamento estratégico com o público interno


O relacionamento estratégico, que eficientemente equilibre os interesses com o público interno é importante para o funcionamento de qualquer organização. O seu sucesso depende fundamentalmente da atitude das pessoas que nela trabalham, no ato e na disposição de se comunicar e se relacionar. Pessoas desacreditadas, desinformadas e que desconhecem os objetivos organizacionais, agem com má vontade e não investem no alcance do sucesso da organização (MARCHIORI, 2005).
Young e Post (apud Almeida et. al, 2006) afirmam que os empregados de uma organização são um de seus stakeholders – ou grupos de interesse – primários mais importantes e, como tais, precisam de informações para que possam contribuir para que a organização alcance seus objetivos. Em outras palavras, funcionários bem informados e satisfeitos no relacionamento com a empresa contribuem melhor com a organização.
O relacionamento eficiente com os funcionários resulta em base positiva de opinião pública, maior colaboração com a empresa para alcance dos objetivos e vantagem competitiva. Segundo Bekin (1995), a chave para o sucesso japonês é a ênfase no fator humano, no comprometimento dos funcionários, dos mais diversos níveis, com os objetivos da empresa. Para ele, qualidade técnica não basta, tem que ter qualidade humana do comprometimento, da iniciativa, para alcance da liderança e vantagem competitiva.
Além de ser o reflexo da organização, os funcionários são parte importante no sistema de seu funcionamento, sem eles ela não funciona. O público interno, trabalhando com má vontade pode ser considerado como uma doença na organização. São como um órgão do corpo humano, se não tiverem trabalhando bem, aos outros órgãos são demandados mais esforços, que acaba deteriorando o todo e o corpo pára de funcionar. O resultado positivo de um trabalho estratégico com este público pode gerar maior produtividade, clientes mais bem atendidos, fornecedores mais satisfeitos e, conseqüentemente, consumidores mais interessados (BEKIN, 1995). É uma seqüência lógica, a equipe gosta da organização onde trabalha, sabe qual é a sua missão e acredita nela, compartilha com os valores da organização, tem informações reais da instituição, logo é o grupo que pode representá-la da maneira mais justa.


3 RELAÇÕES PÚBLICAS E CULTURA ORGANIZACIONAL


3.1 Cultura Organizacional: conceitos e características


As organizações são movidas pelas atitudes das pessoas, pois são elas que fazem as tarefas se concretizarem. Portanto, os seus objetivos, os meios para atingi-los e o sucesso dependem delas. Cada organização acaba valorizando mais umas atitudes do que outras, fazendo com que essas se tornem as mais corretas. A cultura organizacional é composta pelas ações consideradas corretas, compartilhadas pela maioria dos seus integrantes. (ROBBINS, 2002).
Segundo Melo , “atitude é uma predisposição aprendida para se comportar de um modo coerentemente favorável ou desfavorável em relação a um dado objeto, por exemplo, um produto, uma empresa.” De acordo com o autor, atitude relaciona-se com o comportamento, é como as pessoas respondem às ações e necessidades da organização.
“Toda organização tem um conjunto de comportamentos, saberes e saber-fazer característicos de um grupo humano – entendidos por alguns autores, como cultura organizacional.” (MARCHIORI, 1999) É através do entendimento sobre o que é cultura organizacional que se compreende como as pessoas optam por uma maneira ou outra de agir. O que influencia a escolha de atitude é um ponto importante na análise do comportamento dos indivíduos e dos meios para uma organização atingir seus objetivos.

Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa ou integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas. (SCHEIN, APUD MONTEIRO, 1999)
Mesmo que as pessoas escolham como agir, a cultura organizacional funciona com um volante, não existe neutralidade nas posturas adotadas.
Para Alves (1997) os símbolos, os rituais, as crenças e os valores compartilhados de uma organização representam a sua cultura e fundamentam um conjunto de conhecimentos e práticas organizacionais. Esta orientação do seu comportamento através da cultura auxilia a empresa a agir mais harmonicamente para a realização dos seus fins.
“Ela comporta um conjunto de padrões que permitem a adaptação dos agentes sociais à natureza e à sociedade a qual pertencem, e faculta o controle sobre o meio ambiente” (SROUR, 1998, p.175). Assim, a cultura organizacional é uma maneira de padronizar o comportamento dos membros da organização dando identidade a ela.
A cultura organizacional dá sentido às atitudes de cada pessoa. É a partir do que é valorizado pela organização que as pessoas vêem sentido no que fazem e sentem-se importantes para o alcance do objetivo a que se propõem. (SCHERMERHORN, 1999).
Para Robbins (2002), algumas características comuns formam a cultura organizacional e estimulam os comportamentos, como uma valorização a inovação ou a assunção de riscos, a atenção aos detalhes, o foco maior nos resultados, a preocupação com o efeito dos resultados nas pessoas de dentro da organização, a valorização maior da equipe, a competitividade e agressividade ou o interesse na estabilidade. Os seus membros se incorporam na característica da sua organização.
Ziemer (1996) afirma que a cultura organizacional reflete as escolhas e preferências da liderança e é compartilhada pelos demais membros, assim ela é o volante das escolhas feitas e, enfim, ela dita o sucesso ou fracasso de uma organização.
As organizações têm o seu perfil, têm as suas características próprias. Conhecer-se dará condições de planejar, de saber qual a melhor forma de agir, de acordo com o seu objetivo. Além de saber se o que mais valoriza está condizente com suas metas.




3.1.1 A formação e difusão de uma cultura organizacional


É importante entender como uma cultura organizacional é formada para então compreender como e se ela poderá ser modificada ou até criada.
O que dá certo para as pessoas da organização serve como modelo para os novos membros, passa a ter valor e passa a ser a maneira certa de pensar e agir (SCHERMERHORN, 1999).
Quem define como a organização deve ser e em quê ela deve basear-se são os seus fundadores, que orientam e direcionam as atitudes daqueles que fazem a contratação das pessoas para fazer parte da organização, que doutrinam e socializam os funcionários em sua forma de pensar e sentir que servem como modelo inserindo seus valores, convicções e premissas (ROBBINS, 2002).
Essencialmente os dois autores afirmam que a cultura surge dos fundadores, que servem como modelo para os outros componentes da organização. Porém, Alves (1997) afirma que o decisor principal e os outros tomadores de decisão acabam inserindo elementos de sua personalidade e elementos psicossociais diversos que podem afetar consideravelmente o comportamento e o desempenho organizacional, no entanto a cultura organizacional reflete as escolhas e preferências desenvolvidas tanto pela liderança passada como pela atual, ou seja, os heróis não precisam ser necessariamente (ou somente) os fundadores. A cultura é resultado das respostas e soluções encontradas para os problemas, questionamentos e demandas que a empresa enfrenta e que foram testadas, avaliadas, selecionadas, assimiladas e memorizadas, coletivamente, pelos seus membros.
A cultura organizacional é formada por experiências diversas, que vai cada vez mais tomando força através do acúmulo dessas. A sua formação depende dos acontecimentos que deram certo ou não e serviram de exemplo para todos.
Também é importante entender como uma cultura é transmitida. Segundo Robbins (2002), a história oferece explicação e legitimidade para as práticas vigentes, os rituais expressam e reforçam os valores e importâncias, os símbolos materiais sinalizam os comportamentos mais valorizados e a linguagem forma os jargões próprios da organização.
Marchiori (1999) afirma que a cultura organizacional é transmitida através de um processo de aprendizagem, comunicação e relacionamento.


A cultura da empresa é difundida e propaga-se pela utilização dos sistemas de comunicação (formais e informais), através dos heróis, mitos, estórias, rituais, metáforas, sagas, mecanismos simbólicos diversos e processos de endoculturação (socilialização organizacional).(ALVES, 1997, p. 9)


Os heróis são os modelos, mito é um esquema lógico criado para explicar questões e esclarecer fenômenos, as estórias são narrativas baseadas em eventos reais, muitas vezes misturados com ficção, que informam e enfatizam comportamentos desejados, os ritos são atividades de natureza expressiva, desenvolvidas com o propósito de tornar a cultura mais tangível e a endoculturação é o processo pelo qual as pessoas aprendem o sistema de crenças e valores e as habilidades necessárias para desempenhar papéis e facilitar a comunicação com os outros membros do seu grupo de trabalho (ALVES, 1997).
Portanto, a difusão da cultura organizacional acontece através de elementos da comunicação.


3.1.2 A influência da cultura organizacional no comportamento dos funcionários


Segundo Alves (1997), a cultura interfere nas percepções de cada pessoa da organização, pois ela já pressupõe o que é certo e o que é errado. Ela age como um padrão organizador do pensamento, como um quadro de referências.
Sendo assim, a cultura organizacional faz parte de todas as escolhas dos agentes do grupo que compõe a organização. Ela dá significado às atitudes de cada um, ela interfere no sentimento de utilidade do ser humano, portanto na sua motivação.
Ziemer (1996) diz que os mitos explicam porque as práticas e procedimentos, utilizados, constituem a “única maneira” de organizar pessoas, recursos e tecnologias, de forma a atingir os objetivos propostos, ou seja, os mitos servem para explicar porque as atitudes adotadas são as únicas corretas.
A intensidade da influência da cultura organizacional sobre o comportamento das pessoas e sua força tem pontos considerados como positivos e como negativos. Segundo Robbins (2002), quanto mais os valores essenciais são intensamente compartilhados e acatados, mais forte é uma cultura. Ela pode tanto melhorar o comprometimento e aumentar a consistência das ações como representar barreiras às mudanças, à diversidade e às aquisições e fusões. Schermerhorn (1999), além de considerar também que ela pode se tornar uma barreira a mudanças, afirma que uma cultura organizacional forte melhora o comprometimento coletivo, gera um sistema social estável e diminui a necessidade de controles formais e burocráticos.
A cultura organizacional é o que faz as pessoas decidirem por um caminho ou outro. É o que oferece segurança para que tomem as decisões.


3.2 As Relações Públicas participando da transformação de cultura


As Relações Públicas podem participar da mudança cultural das organizações, já que esse trabalho exige uma eficiente comunicação estratégica, bem planejada e centrada no interesse das organizações e dos seus públicos.


3.2.1 Cultura e Comunicação


“Se a cultura pode ser entendida como construção de significados, o círculo entre comunicação e cultura se fecha.” (MARCHIORI, 2006)
A comunicação é o meio para que os significados sejam criados e compartilhados, pois é o momento em que as pessoas trocam significados e formam novos. Para que as pessoas entendam um acontecimento e decidam qual a postura adotar elas consultam umas as outras, ou simplesmente observam a postura das outras ou se baseiam na história da organização. Por outro lado, a cultura organizacional influencia o processo de comunicação.


Um dos primeiros e mais significativos padrões culturais apresentados ao ser humano é a linguagem. Esse arcabouço do pensamento fundamenta o processo de comunicação e é a chave para a criação e sobrevivência de uma cultura. É pela comunicação que as pessoas conseguem uma compreensão comum das coisas. (ALVES, 1997, p.109)


3.2.2 A transformação de uma cultura organizacional


Ao afirmar que cultura é uma construção de significados, através das experiências vividas e da comunicação, entende-se que ela é dinâmica, ainda mais no mundo de mutações constantes em que se vive. De acordo com Marchiori (2006, p.97) “uma cultura nunca é completamente estática, ou seja, é sempre um aprendizado gerado pela análise dos problemas internos e externos.” Se os problemas internos e externos ocorrem sempre, novas experiências são sempre vividas e são exigidas novas concepções.
Alves (1997) considera que a única coisa permanente em uma cultura organizacional é justamente a mudança, pois ela faz parte de um processo de aprendizagem. Por outro lado, o autor salienta que uma organização não pode suportar passar por mudanças radicais, se a cultura existente atuar como uma “poderosa força inercial”.
A intensidade de uma cultura pode ser positiva, ao passo que direciona ao objetivo da organização, ou negativa se significar a necessidade de um esforço maior para o crescimento. Todavia, Alves (1997) não diz que ela não pode ser mudada, só que ela não deve ocorrer de maneira brusca.
A comunicação é tida para muitos autores como o meio mais eficaz de se criar, transformar e reforçar uma cultura. Mas, primeiro é preciso entender quais os motivos podem levar à necessidade de transformação.
Freitas (1999, p.97) entende que é através da cultura organizacional que “se define e transmite o que é importante, qual a maneira apropriada de pensar e agir em relação aos ambientes interno e externo, o que são condutas e comportamentos aceitáveis, o que é realização pessoal etc.”
Corrado (1994) defende que os valores organizacionais mostram a característica do comportamento desejado. Para ambos, a cultura organizacional tem o poder de direcionar o comportamento das pessoas. E se a organização depende do comportamento adequado para atingi-lo, a cultura deve ser trabalhada.
A cultura organizacional está diretamente ligada ao alcance dos objetivos da organização. É como uma condição determinante do seu sucesso.
Segundo Alves (1997), a tentativa de revigorar uma cultura objetiva reduzir ou eliminar a incoerência entre o que a empresa é e o que ela deseja ser. Assim, revigorar, transformar, reforçar e até criar uma cultura podem ser vistas como estratégias para que a organização alcance a posição almejada.
Portanto, “sem um adequado processo de comunicação, não poderá ocorrer uma ligação entre os propósitos organizacionais e o comprometimento dos seus membros”. (ALVES, 1997, p. 109) É aí que as Relações Públicas se tornam uma atividade estratégica, na utilização da comunicação para o alinhamento de objetivos.


3.2.3 As Relações Públicas estratégicas


As Relações Públicas estratégicas, para Marchiori (2006), efetivamente atuam quando utiliza a comunicação para construir a história de uma organização. Para a autora, a postura de que Relações Públicas produz peças para contar o que aconteceu, precisa mudar para a postura de quem é responsável por construir acontecimentos em uma organização.
Portanto, se a cultura é construída através de experiências vividas pelas pessoas, as Relações Públicas podem influenciar a transformação da cultura organizacional, quando se parte do pressuposto que ela deve estrategicamente construir as experiências que as pessoas da organização irão passar.
De acordo com Marchiori (2006), é função fundamental do profissional de Relações Públicas gerenciar os diferentes relacionamentos da organização. Relacionamentos são fontes de significado, logo os relacionamentos impactam no desenvolvimento da cultura organizacional e vice-versa, a cultura organizacional afeta os relacionamentos. Assim, o gerenciamento dos relacionamentos não será eficaz se não conhecer, monitorar e até transformar a cultura de uma organização.
É preciso retomar que as pessoas é que fazem uma organização acontecer, logo é preciso conhecer em que acreditam, para se conseguir fazer entender. Leichty e Warner (apud Marchiori, 2006, p.194) dizem que “A credibilidade de uma mensagem depende de quanto ela está em consonância com a tendência cultual daquele que a recebe.” Entender em que as pessoas acreditam é fundamental para que a comunicação seja efetiva.
Assim, gerenciar os relacionamentos deve significar desenvolver, estimular e gerar atitude para a organização (MARCHIORI, 2006). A atividade de Relações Públicas, estrategicamente executa, tem o conhecimento e as técnicas para que as coisas façam sentido para as pessoas da organização e para que elas entendam as decisões tomadas e até tomem decisões para o alcance do objetivo de todos. O gerenciamento proposto deve reduzir ao máximo o desnível de entendimento entre a organização e os stakeholders, proporcionar diálogos no momento em que ambos estejam abertos para escutar o outro e discutir sobre os rumos da organização. Fazer com que todos os públicos e inclusive a organização entenda seu objetivo e este seja aceito, diminuirá a desaceleração do crescimento de ambos.
Também precisa ficar claro que nem sempre são as pessoas que precisam mudar: as mudanças têm que ser feita na organização como um todo. O mundo está mudando numa velocidade cada vez maior, o que retira a decisão de mudar ou não; quem define a necessidade é o mercado e a organização é comandada por ele.
A organização pode até definir o que quer alcançar, mas a chegada ao objetivo depende da vontade das pessoas, e essas só terão vontade se acreditarem neste objetivo.
As Relações Públicas entram neste processo para fazer com que (organização e seus públicos) caminhem numa mesma direção, que não quer dizer que precisa ser da mesma forma, mas que atinjam o crescimento juntos.

4 MARKETING INTERNO E RELAÇÕES PÚBLICAS


4.1. Marketing interno


O marketing interno, também chamado por alguns autores de endomarketing, é um termo utilizado para definir a estratégia de vender a imagem da organização para o público interno, com o fim de “tornar comum, entre os funcionários (...) os objetivos metas e resultados.” (BRUM, 1994, p.23) Para a autora, o marketing interno é como fazer com que todos trabalhem para alcançar os mesmos objetivos.
Grönroos (1993) é mais específico ao dizer que marketing interno é despertar nos funcionários o interesse pelo cliente e por marketing. O autor diz que as empresas dependem dos funcionários, principalmente os de linha de frente, pois são eles que fazem os contatos. E estas pessoas têm mais condição de perceber os desejos e as demandas dos clientes, além de acompanhar diretamente a qualidade dos serviços prestados. Ele completa o conceito afirmando que a premissa do marketing interno é: a troca entre a organização e os funcionários deve funcionar eficazmente, antes que a empresa possa ter êxito; o papel dos funcionários é vital para a empresa.
Brum (1994, p.21) defende o endomarketing ao afirmar que “o público interno precisa ser trabalhado para que tenha condições de repassar ao público externo tudo aquilo que a empresa possui de melhor e que está aprimorando em nível de processos e de produtos.” Para vender os serviços e produtos e para conseguir fazer parcerias, a equipe de funcionários deve ser uma das primeiras a acreditar na organização.
Porém, de acordo com Inkotte (apud Tófani, 2007) , os dois termos tem diferença. O marketing interno busca mobilizar toda a organização para atender às necessidades do cliente externo, enquanto o endomarketing é forma opcional de gestão para empresas que utilizam as estratégias de marketing, tendo o cliente interno como um segmento de mercado.
“O marketing interno consiste em realizar ações de marketing voltadas para o público interno, promovendo a informação e a capacitação para que esse público interno atenda com eficiência e eficácia o público externo”. (SILVEIRA e TÓFANI, 2007)
O marketing interno exige um gerenciamento integrado das atitudes e da comunicação. Pois, as informações compartilhadas têm efeitos nas atitudes. O treinamento, por exemplo, junto com o suporte à comunicação interna, é uma ferramenta predominante no gerenciamento de comunicação do marketing interno, assim também é parte do gerenciamento de atitudes. (GRÖNROOS, 1993)
Logo, vê-se a interligação entre marketing interno, comunicação e cultura organizacional. Pois, como afirma Grönroos (1993, p.310)


Esforços de endomarketing fracassam facilmente se não estiverem condizentes com a cultura prevalecente ou se os objetivos dos esforços de endomarketing entrarem em choque com a cultura. Por outro lado, um processo de endomarketing de longo prazo é apenas um ingrediente dentro de um processo que se destine a mudar uma cultura existente. Uma abordagem estratégica a mudanças internas faz-se necessária.


Ou seja, as pessoas precisam acreditar na organização, para que se disponham a ser o seu representante, também se a representarem de uma maneira que vai contra a cultura organizacional, o trabalho deixará de acarretar resultados positivos.
A comunicação interna é uma ferramenta indispensável na utilização do marketing interno.


4.2 Comunicação interna


Comunicação interna é assunto sempre debatido nas salas de aula, em palestras, em revistas do setor e em trabalhos de conclusão de curso. Além disto, tem sempre algum funcionário da organização tentando fazer diagnóstico e formar opiniões sobre como solucionar o problema. Isto mostra, como o assunto é importante e ainda tem muito a se fazer, para que as organizações consigam satisfazer as necessidades de informação dos seus públicos internos.
Vários são os estudos de caso encontrados sobre o assunto e sempre se tem a impressão de que aquilo já foi discutido em algum lugar, mas implantar um trabalho de comunicação interna nas organizações não tem uma receita pronta, cada caso é um caso, pois cada organização tem sua cultura organizacional.
Há diferença entre comunicação interna e marketing interno. A comunicação interna envolve todo o processo de informação necessária para o dia-a-dia do trabalho. O marketing interno é mais estratégico e amplo . A comunicação precisa atender o funcionamento da organização, nos mais diversos aspectos e não só no que diz respeito ao fluxo informacional.
Brum (1994), diz que os funcionários precisam estar inteirados do que acontece e participem de algumas decisões para que se sintam inseridos no processo produtivo e haja cooperação, a comunicação interna serve para influenciar positivamente as pessoas.
Para Carvalho (2005, p. 72), a comunicação interna é


Um conjunto de meios, processos, funções, conteúdos e comportamentos que geram oportunidades para que se estabeleça a convergência entre os valores e objetivos da empresa e os de seus colaboradores, a comunicação interna é simultaneamente, decorrente da cultura da organização e elemento que consolida os valores próprios dessa cultura. Desempenha, portanto papel preponderante na formação do clima organizacional e na construção da imagem institucional diante do público interno.


Mais uma vez, chega-se a ligação entre comunicação e cultura organizacional, mas agora mais especificamente chega-se à comunicação interna. Ou seja, a comunicação interna ela acontece independente de ser gerenciada ou não, o problema é que o gerenciamento e planejamento permitirá uma interação maior com o público que atende os clientes, que traz notícias para organização e que faz a organização funcionar. A interação com público interno permitirá um avanço na realização de atividades para o alcance do objetivo de ambos.
Uma boa comunicação com o funcionário o faz perceber que ele é um diferencial para o negócio . Assim ele entende sua função e torna-se mais participativo e com mais iniciativa para fazer as coisas acontecerem.
Segundo Silveira e Tófani (2007),

Além do conhecido jornal empresarial, existem outros canais e instrumentos de comunicação interna. Os mais conhecidos e utilizados são o manual e vídeo de integração à empresa, revistas, encarte da área de recursos humanos, jornal de parede, cartazes motivacionais e informativos, painéis motivacionais e decorativos, painéis celulares, datas festivas, canais diretos entre direção e funcionários, vídeos, palestras internas, intervenções teatrais, rádio interna, videojornal, correio eletrônico, intranet, clipping eletrônico, entre outros.


Ou seja, tem-se vários canais e instrumentos de comunicação interna que não só jornal empresarial muito utilizado e às vezes visto como o único meio de comunicação interna.
Mas, mais importante que dar informações e criar uma relação de confiança, entre quem fala e quem ouve, a informação precisa ter relevância para quem recebe e não só para quem emite . Em outras palavras, comunicação interna não é só produzir informação, mas, principalmente, interagir com o público interno.


4.3 Marketing interno e Relações Públicas


Ao aderir a uma postura de Relações Públicas com os funcionários, a organização insere em suas estratégias o marketing interno e as atividades de comunicação interna. Pois, deverá conhecer seu público interno, saber quais são os objetivos e trabalhar para alinhá-los com os da organização.
Raigada (apud Marchiori, 2006) divide a comunicação interna em três tipos: profissionais (ligadas ao negócio da empresa); de convivência (comunicação informal, tem o sistema da empresa como pano de fundo) e as de identidade (códigos que dão sentido às pessoas se sentirem parte da empresa). Ou seja, comunicação interna, ao contrário do que muitos pensam, não está ligada somente à motivação, mas também ao desenvolvimento do negócio da organização.
A comunicação interna é um meio para que os funcionários e organização se conheçam, se entendam e trabalhem juntos para atingir o objetivo em comum. Para isto é preciso primeiro identificar, qual é o objetivo comum e isto vai ser feito através do trabalho de Relações Públicas, de fazer com que os públicos dialoguem, um ouça o outro.
Se a atividade de Relações Públicas deve buscar construir os acontecimentos de uma organização, através da comunicação social, e o marketing interno é a estratégia para despertar nos funcionários, através da comunicação interna, as ações espontâneas de marketing e de prestação de um bom serviço, consciente de que ele é quem o produz, marketing interno e Relações Públicas não têm como se separar. Daí surge a ligação entre Humanização do Atendimento Hospitalar e Relações Públicas.

5 A HUMANIZAÇÃO DA ASSISTÊNCIA HOSPITALAR


O movimento da humanização se confunde com o próprio processo de criação do SUS, nos anos de 1970 e 1980. Antes disso, a luta pela humanização das práticas de saúde já estava colocada na pauta do movimento feminista na década de 60. Por outro lado, mesmo estando em discussão há tanto tempo, segundo Benevides e Passos, entender o seu conceito é um desafio.
O SUS foi aprovado em 1988 para produzir saúde para todo e qualquer cidadão brasileiro. Ao passo que produzir saúde é: prevenir, cuidar, proteger, tratar, recuperar e promover, ou seja, é muito mais do que dar acesso ao tratamento médico a todos quando precisarem.
De acordo com Deslandes (2004) a humanização é um “modelo de produção de cuidados centrado em comunicação que articula a troca de informações e saberes, diálogo, escuta de expectativas/demandas e a partilha de decisões entre profissionais, gestores e usuários”. Para praticar a humanização é necessário utilizar as tecnologias relacionais como escuta, acolhimento, diálogo e negociação na produção e gestão do cuidado.
Para Benevides e Passos , por humanização entende-se “a valorização dos diferentes sujeitos implicados no processo de produção de saúde: usuários, trabalhadores e gestores”.
Segundo Campos (2005) , por relações desumanas entendem-se as relações em que há um grande desequilíbrio de poder e o lado poderoso se aproveita desta vantagem para desconsiderar interesses e desejos do outro, e o lado dominado se deixa ser manipulado em função dos interesses e desejos do dominante, ou seja, a humanização na saúde acontece quando os usuários, trabalhadores e gestores se interagem para produzir saúde democraticamente.
Conforme estudos do PNHAH – Programa Nacional de Humanização da Assistência Hospitalar , há um terreno fértil nas instituições de saúde para que se desenvolva uma nova cultura de atendimento humanizado. Além disto, viu-se que os bons resultados hospitalares dependem em grande medida da capacidade de o hospital oferecer um atendimento humanizado à população. Pois a humanização da assistência à saúde envolve sempre os usuários, os trabalhadores e os gestores . Em outras palavras, com estes três segmentos envolvidos no planejamento, para sua evolução, participando ativamente das decisões, se sentindo valorizados e empenhados, o hospital consegue fazer a diferença na produção de saúde.
O que o programa propõe é uma gestão dos hospitais, de maneira que o ser humano seja visto como ator principal, de forma que as pessoas sejam respeitadas nas necessidades de se expressarem, de estarem informadas e participarem da tomada de decisão.
Para o devido envolvimento dos usuários é necessário, prioritariamente, preparar os profissionais do hospital. O PNHAH também defende que a evolução do conhecimento técnico-científico não tem sido acompanhada por um correspondente avanço na qualidade do contato humano, presente em toda intervenção de atendimento à saúde; a qualidade em saúde é composta de competência técnica mais competência para interagir; e o profissional que se sente respeitado pela instituição à qual pertence está mais apto a atender com eficiência.


É fundamental a sensibilização dos dirigentes dos hospitais para a questão da humanização e para o desenvolvimento de um modelo de gestão que reflita a lógica do ideário deste processo: cultura organizacional pautada pelo respeito, pela solidariedade, pelo desenvolvimento da autonomia e da cidadania, dos agentes envolvidos e dos usuários .

Primeiramente, é preciso preparar os profissionais para que possam interagir de fato com os usuários, para depois promover a participação destes. Antes de tudo é preciso estar inserido em uma cultura organizacional de assistência à saúde humanizada nos hospitais.


5.1 A influência da cultura organizacional e do marketing interno no processo de atendimento hospitalar humanizado


A análise das propostas do PNHAH traz à tona algumas reflexões: para um profissional atender com respeito um usuário, é necessário que ele se sinta valorizado pela instituição para a qual trabalha? Para que o atendimento humanizado seja implantado, é necessário o interesse da alta direção hospitalar? Ou isto depende só dos profissionais? Mesmo que os trabalhadores estejam cientes que estão no hospital para produzir saúde, se não tiverem estrutura física e liderança, é possível atender de forma humanizada? Sabe-se que a gestão de um hospital que tenha convênio com o SUS deve seguir algumas burocracias, estas normas prejudicam o atendimento humanizado? Como enfrentar todos os obstáculos para implantar um atendimento hospitalar humanizado?
Através do marketing interno, a organização pode despertar nos funcionários o interesse por um atendimento hospitalar humanizado. A organização estabelece uma troca de informações estratégicas, de forma que os funcionários desenvolvam uma visão focada no atendimento e façam observações que servem de base para a prática humanizada, principalmente os que têm contato direto com o cliente. São eles que têm condições de perceber os desejos e as demandas dos clientes, além de acompanhar diretamente a qualidade dos serviços prestados (GRÔNROOS, 1993). Assim, os funcionários têm as suas percepções ouvidas e se sentem motivados a manter esta postura e o hospital transforma estas informações em ações para a melhoria do atendimento.
O marketing interno consiste em mobilizar toda a organização para atender as necessidades do cliente externo . Enfim, o marketing interno é uma ferramenta para que a humanização do atendimento hospitalar seja inserido no dia-a-dia da organização e seja uma diretriz da atitude das pessoas.
Como, para implantação do marketing interno, é necessário que a cultura esteja condizente com o que é almejado, o atendimento hospitalar humanizado é dependente de uma cultura organizacional que contenha valores, que permitam a valorização do ser humano.
E para que se valorize o outro, é preciso que o profissional se perceba como agente que promove a interatividade com o usuário, de forma que o objetivo de ambos seja alcançado, ou seja, a excelência na prestação de serviços ligados à saúde. É essencial que o profissional tenha o direito e seja efetivamente ouvido e que, portanto, tenha interação com a administração do hospital, de modo a se dar condições de atender o usuário com qualidade. “A humanização da assistência à saúde envolve necessariamente o trabalho conjunto de diferentes profissionais em todos os níveis de atendimento (dos profissionais de primeiro contato à alta direção do hospital)” .
Seguindo o raciocínio de marketing interno, com base em Gronroos (1993), os valores são diretrizes para o comportamento dos trabalhadores em suas tarefas diárias. E um atendimento hospitalar humanizado não se desenvolverá, se isto não fizer parte da cultura organizacional, mas, por outro lado, inserir ações que valorizem o atendimento hospitalar humanizado, utilizando a comunicação como meio de valorizar a atitude e mostrar os resultados positivos contribuirá para a mudança de cultura.
Brum (1994. p.19) diz que paralelamente ao desenvolvimento tecnológico “surge também uma mudança radical no modo de pensar e de agir das pessoas. O homem ocupa lugar de destaque como elemento principal de todo e qualquer processo de modernização empresarial.” Para a autora, os funcionários de uma organização precisam se sentir parte do processo, para que se empenhem e cooperem e isso é possível através do marketing interno.
Pensar em humanização da saúde também exige a inclusão de profissionais considerados administrativos, como recepcionistas e porteiros, por exemplo. São pessoas que na maioria das vezes não têm formação para saber lidar com enfermos e acompanhantes, por isto mesmo, precisam de uma cultura organizacional que valorize o atendimento humanizado, quando eles precisam saber exercer o trabalho burocrático, porém não deixar que isto enrijeça o relacionamento com o usuário. Ainda mais que, na maioria das vezes, são os primeiros a estabelecer o contato dentro dos hospitais.
Enfim, a cultura organizacional é a base para o desenvolvimento de uma assistência que valorize todos os envolvidos na produção de saúde, pois é o que contaminará positivamente a atitude das pessoas envolvidas, não deixando que os obstáculos – como a falta de tecnologia, por exemplo – impeçam uma participação que efetivamente mude a realidade da saúde pública no Brasil, hoje.


6 ESTUDO DE CASO


6.1 A Santa Casa de Caeté


Em 1903, idealizada pelos padres Delfino da Fonseca Lemos e Jacintho José de Almeida, foi criada pelo Monsenhor Domingos Pinheiro de Carvalho, Dr. João Pinheiro da Silva e José Nunes de Mello a Sociedade Civil de Beneficência Caeteense, ganhando personalidade jurídica em 1905. Em 05 de agosto desse ano, na região metropolitana de Belo Horizonte – Minas Gerais, essa instituição fundou a Santa Casa de Caeté.
Depois de tantos obstáculos e ameaças de fechamento, o hospital mantém-se até hoje lutando para conseguir cumprir o objetivo de prestar assistência médica às pessoas sem qualquer distinção, em regime de internação ou em ambulatório.
Até 1911, não existem registros de seu funcionamento, mas foi neste ano que foi celebrado um contrato de parceria com a Congregação das Irmãs auxiliares da Piedade para que administrassem o hospital.
Em 1915, foi feita uma reunião em assembléia com o objetivo de tomar medidas para não fechar o hospital, por falta de dinheiro e de manutenção. E em 1926, foi registrada uma outra reunião para reorganização do hospital que estava abandonado. Em 1933, foi eleita uma nova diretoria que em 1934 renunciou coletivamente.
Em 1935, o estatuto é revisto, a assembléia é constituída e os sócios fazem as doações. Ano em que as instalações do prédio são melhoradas através de reformas; é conseguido o aparelho de Raio X e criada a sala de operações.
Entre 1953 e 1963, o hospital atendia somente urgências e pessoas carentes, sem registrar os atendimentos, pois segundo consta, os recursos eram tão poucos que eram mantidos profissionais só para o atendimento ao paciente.
Em 1964, Dr. Paulo Diogo Monteiro de Barros é eleito por unanimidade o novo provedor. Período, em que fez de tudo, cedendo de fato seu nome, para reabrir a Santa Casa, mobilizando a comunidade e o poder público, para colocar o hospital em pleno funcionamento, como uma legítima instituição hospitalar. Na época, foi feita uma campanha com os funcionários da Cerâmica João Pinheiro e da Companhia Ferro Brasileiro, arrecadando dinheiro, equipamentos e enxoval.
Com o passar do tempo a Santa Casa foi crescendo e firmando convênios (Funrural e INPS) que acabou trazendo para a cidade bons médicos de Belo Horizonte. Com isso, a demanda aumentou, criando a necessidade de uma reforma estrutural.
Em 1975 foi aprovada a doação de um terreno para a construção de um novo prédio, situado na Rua Barão do Rio Branco, para a transferência da Santa Casa. Com o apoio dos prefeitos, do povo e do governo do Estado inaugura-se em 1979 a nova sede, que se mantém até hoje.
No ano de transferência, a Santa Casa contratou por seis meses uma consultoria de Organização & Métodos para modernizar a administração e se adequar à nova estrutura, afinal de contas havia dobrado o número de funcionários. Dentre todos os produtos, foi definido o organograma e as funções de cada cargo, criado o regulamento interno da instituição, itens importantes que ajudaram o hospital a se adequar.
Em 1983, o Dr. Anderson Martins Franco e o Dr. Virgílio Nunes Coelho coordenaram a ampliação da pediatria da Santa Casa, para atender a demanda e atender os pacientes com maior eficácia.
O convênio com SUS – Sistema Único de Saúde, deu condições, até hoje, do hospital conseguir cumprir o seu objetivo inicial. Oitenta por cento dos pacientes atendidos na Santa Casa de Caeté não pagam atendimento particular ou não têm um plano de saúde, ou seja, é o dinheiro público que paga estes atendimentos. Portanto, o SUS é um grande parceiro da instituição para que consiga prestar atendimento à comunidade caeteense. Segundo o atual Gerente Geral, Márcio Melo Franco, é o que deu condições para o hospital reduzir sua dependência de doações, como no passado.
Além disto, é mantido um contrato de prestação de serviço com o governo municipal para a prestação dos atendimentos de urgência/emergência. Este contrato com a Santa Casa é um grande diferencial para o município, pois é utilizada uma estrutura adequada, que já existe, para o atendimento das pessoas que precisam contar com o SUS. Em outras palavras, a capacidade da Santa Casa está sendo utilizada e valorizada; o poder público pode contar com uma estrutura adequada; e a Santa Casa cumpre o seu objetivo.
O SUS paga os procedimentos realizados no dia-a-dia, mas a remuneração não cobre todos os gastos. Para reduzir o déficit, a instituição conta com a ajuda do Serviço Funerário e do Laboratório de Análises Clínicas, além de firmar convênios com empresas de plano de saúde e atender pacientes que desejam pagar atendimento particular.
Antes do SUS, só as pessoas que tinham carteira assinada ou faziam parte do Funrural tinham o direito de ser atendidas no hospital. Para o responsável pela Pediatria, Dr. Anderson Martins Franco , o SUS é o melhor sistema único de saúde no mundo, pois é ele que cuida dos procedimentos de alto-custo, como a urgência e emergência e transplantes, o que a maioria dos planos de saúde não faz e universaliza verdadeiramente o atendimento. Porém, a operacionalização do SUS é falha, pois, por exemplo, o investimento na rede primária de saúde ainda não é suficiente.
Em 1991, a instituição marca sua entrada na era da informática, adquirindo seu primeiro computador. No ano de 2007, a maioria dos setores tem um computador e o hospital passa por uma fase de implantação de um sistema integrado de informações, o que subsidiará a gerência em suas decisões e elimina retrabalhos. Mas, até o ano de 2005, alguns setores, como, por exemplo, a tesouraria, ainda utilizava máquinas de escrever.
O hospital também conta com as voluntárias da AVOSCAC – Associação das Voluntárias da Santa Casa de Caeté, desde o ano de 1998, fundada pela D. Dulce Maria de Melo Guimarães. A associação tem uma atuação bem aceita pela comunidade e consegue grande captação de recursos para o hospital, além de promover ações que ajudam outras instituições na produção de saúde, também.
Em 2003, os funcionários participam do Programa de Melhoria Contínua – PIMEC, período em que foram elaboradas e implantadas algumas ações de melhoria.
Desde junho de 2005 os funcionários e os médicos estão envolvidos em um projeto de gestão para resultados. O hospital está em mais um momento de busca de equilíbrio financeiro e, conseqüentemente, passando por mudanças, mas agora conta com a parceria da Fundação de Desenvolvimento Gerencial – FDG, para implantação do sistema de gestão.
Em 2006, o hospital foi inserido no Programa de Fortalecimento da Rede Hospitalar de Minas Gerais – Pro-Hosp, que tem como objetivo a melhoria de gestão dos hospitais públicos. O programa oferece recursos financeiros, porém pactua alguns compromissos com o hospital como, por exemplo, a implantação da humanização do atendimento hospitalar.
O Ministério da Saúde criou o contrato com a rede de hospitais filantrópicos e estabeleceu algumas mudanças em suas regras. Para manter o convênio, são pactuados também compromissos. Desde 2006 a Santa Casa está envolvida com o Ministério da Saúde para estabelecer a Contratualização com o SUS e melhorar sua gestão.


6.1.1 Caracterização


A Santa Casa de Caeté tem uma forte cultura trazida da sua história, além do que está sendo incorporado devido às circunstâncias, ou seja, não existe uma cultura organizacional única, no entanto mais de uma sub-cultura.
O hospital passa, há dois anos, por uma tentativa de modernização da sua cultura gerencial, que tem levado alguns grupos a agirem de forma diferente de antes, mas existem alguns valores históricos que são fortes e que ainda não conseguiram ser modernizados.
Segundo Robbins (2002), existem características chave que as organizações valorizam como: inovação e assunção de riscos, atenção aos detalhes, orientação para os resultados, orientação para as pessoas, orientação para a equipe, agressividade e estabilidade.
Devido a algumas observações, percebe-se que dentro da Santa Casa, em alguns grupos, é valorizada a estabilidade. Algumas pessoas preferem manter as coisas como estão, por medo de assumir riscos, a se permitir uma nova maneira de desenvolver o trabalho. Nos últimos meses percebe-se que este sentimento tem enfraquecido, cada vez mais, todavia ainda existe um certo receio às mudanças por parte de alguns grupos, demonstrando um sentimento derrotista, em que o “isso não dará certo” está na ponta da língua de algumas pessoas.
Por outro lado, existe um grupo que valoriza a inovação. Entretanto, o resultado imediato é altamente valorizado, o que deixa a desejar, às vezes, no planejamento. Por serem tomadas ações imediatas e estas serem valorizadas, muitas delas, não visam o alcance do objetivo do hospital como um todo, mas sim de parte da organização. Mas, a partir do momento que não existe uma missão da instituição definida, não há um objetivo geral claro a se alcançar.
Alguns grupos seguem a linha de orientação para as pessoas, ou seja, se preocupam com o efeito que certas atitudes acarretam no pessoal interno, o que é positivo até o momento em que não impede a tentativa de melhoria.
Não são agressivos em suas negociações e captação de clientes. Não têm o costume de negociar com planos de saúde, por exemplo, os contratos estabelecidos. O que está sendo incorporado na instituição aos poucos através das novas lideranças, é uma visão de que são uma empresa que precisa de buscar novas alternativas para se sustentar.
Enfim, não existe uma cultura organizacional única que direcione a atitude das pessoas, mas existem sub-culturas que são fortes e outras que são mais influenciáveis. O que é mais marcante na cultura organizacional da Santa Casa de Caeté são as segmentações existentes, devido à forte mudança pela qual o hospital vem passando.


6.1.2 As deficiências do processo de humanização do atendimento hospitalar na Santa Casa de Caeté


Primeiramente é muito importante destacar alguns comportamentos que caracterizam o atendimento hospitalar humanizado dentro da instituição: o corpo gerencial está preocupado com a prestação de serviço hospitalar humanizado (liderança); a supervisão de enfermagem prioriza o atendimento hospitalar humanizado (liderança); a equipe da recepção / portaria do hospital, em auto-avaliação, reconhece que precisam de ajuda para melhorar o atendimento ao cliente (envolvimento); a equipe de enfermagem valoriza, além do cuidado técnico, o carinho com a aparência do paciente internado; os médicos estão mais próximos da administração do hospital; em algumas decisões. Também já estão sendo envolvidos os funcionários e o corpo clínico, buscando a gestão participativa.
Além das ações citadas, foi criado o Grupo de Trabalho de Humanização – GTH – da Santa Casa de Caeté. O grupo foi criado devido ao compromisso com o Pro-Hosp, no entanto os participantes não se envolveram somente para constar, mas realmente estão entusiasmados com a criação e com a visão da possibilidade de compartilhar as idéias que têm durante a rotina e colocar as que forem pertinentes em prática.
Contudo, devido a alguns pontos de sua cultura organizacional, a Santa Casa precisa trabalhar a atitude do corpo de funcionários e de médicos, para que todos busquem o atendimento das pessoas que cheguam ao hospital de maneira humanizada e para que menos pessoas cheguam ao hospital, ou seja, que contribua para a produção de saúde.
Por exemplo, as ações que servem de modelo para o atendimento hospitalar humanizado não são divulgadas interna e externamente para que essas sejam reforçadas; os funcionários não entendem claramente qual é o papel do hospital na rede de saúde, isso contribui para que a orientação ao paciente não seja completa; a comunicação visual do hospital não é clara, fazendo com que os usuários se sintam perdidos; falta um meio de comunicação oficial e efetivo entre os usuários e administração do hospital e entre os trabalhadores e administração, de forma que, sejam ouvidos e recebam feed-back, fazendo com que informações importantes para a melhoria do atendimento sejam perdidas. Existem reclamações de que alguns médicos da urgência não avisam ao paciente que procedimento será tomado e a equipe da enfermagem também não avisa o que está sendo feito, deixando que o paciente e o acompanhante se sintam inseguros; mesmo que parte da equipe diurna esteja envolvida no processo de decisão, a equipe noturna é muito pouca informada e por isso participa menos, descaracterizando a gestão compartilhada; falta a auto-avaliação dos funcionários e acompanhamento de indicadores de qualidade; faltam ações de promoção de saúde, como prevenção de doenças.
Estes foram apenas alguns exemplos, mas o mais importante é ter uma cultura organizacional, que direcione a atitude das pessoas para este atendimento humanizado, com tanta “naturalidade” que os funcionários sintam isto como um resultado fundamental do seu trabalho.Para tanto, a Santa Casa ainda não tem uma cultura organizacional que faça este valor se incorporar a todas as atitudes.


6.2 A implantação de uma cultura de atendimento hospitalar humanizado


A cultura organizacional é fruto das atitudes consideradas corretas, bem como é conseqüência do que é valorizado pelas pessoas da organização, como sendo a melhor maneira de atuar. As pessoas de uma organização se convencem do que é correto através das experiências compartilhadas entre os membros pela comunicação. É por meio da partilha de experiências que são formados os heróis, os mitos, as estórias, os rituais e as metáforas que reforçam a importância dos costumes corretos.
A organização tem o papel fundamental no atendimento hospitalar humanizado, a partir do momento que a sua cultura funciona como um guia para atitudes humanizadoras.
A sua criação e difusão se dá através da valorização dessas atitudes. Ao passo que são levantadas as ações de humanização e essas são propagadas aos funcionários, de maneira que eles vejam as vantagens desta postura.
Nesse sentido, além dos levantamentos das ações existentes, podem ser implantadas novas formas de atender e melhorias na estrutura, sempre com o envolvimento de todos os funcionários. Assim, eles se sentem realmente parte do processo e a organização valoriza a sua participação. Por esse motivo, os trabalhadores precisam se sentir responsáveis pelo atendimento, para que tomem as iniciativas de melhoria.
Diante disso, os trabalhadores e gestores precisam saber qual a percepção que o cliente tem do serviço que prestam, entender qual o seu papel na produção de saúde e assim têm a oportunidade de atuar para atender realmente o cliente. Desse modo, a humanização não fica só no desejo de uma cultura organizacional que carrega esses valores, mas de fato, efetiva o atendimento humanizado. E quando consegue efetivar, a endoculturação acontece de forma apropriada.
Cabe ressaltar que, a comunicação com os funcionários e médicos, através de discussões e divulgação das ações, é fundamental, para a formação em cada um, do que é o conceito de humanização. A comunicação não deve acontecer de forma linear, mas sim de forma que haja interação, para a formação de atitudes e comportamentos que, realmente concorram para o atendimento humanizado.
Pois, segundo Schall (apud Freitas, 2004, p.44), “a organização é um fenômeno de comunicação e sua cultura se estabelece, se modifica e se cristaliza por meio da comunicação”.
Desse modo, a cultura organizacional que direciona o comportamento dos funcionários para o atendimento hospitalar humanizado será implantada através de ações efetivas e do relacionamento estratégico, por meio da comunicação, com o público interno.

7 CONCLUSÃO


A partir do estudo feito, percebe-se que uma cultura organizacional que não valoriza um serviço de assistência à saúde humanizado, impede até mesmo que se desenvolvam relações sinérgicas internas. É como se houvesse mais de uma corrente dentro da empresa e mesmo que o funcionário ou o médico tente seguir para um lado, as suas atitudes diárias, forçadas pelo processo de trabalho, o levará para um outro tipo de comportamento.
Porém, a cultura organizacional pode ser implantada, mantida e sempre aprimorada através de uma gestão efetiva e com o apoio dos processos de comunicação. A comunicação estratégica é que conduzirá a gestos humanizadores.
As Relações Públicas são a atividade que planeja a execução de uma comunicação customizada para cada público, ao passo que o resultado destes relacionamentos deverá ser a adesão dos públicos ao objetivo da organização, que deve carregar um objetivo de todos.
A melhor forma de implantar uma cultura organizacional de atendimento hospitalar humanizado é através da comunicação interna e do marketing interno que são os complementos das Relações Públicas, que é a atividade capaz de criar relacionamentos que fixem comportamentos valorizados pela organização, caminho legítimo para se atingir este objetivo. Sem este trabalho fica difícil pensar em implantação de cultura de atendimento hospitalar humanizado.



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