Home Fale Conosco Política de Privacidade
 

 

 

Sua empresa é orientada a resultados ?

Por Nori Lucio Jr.

10/12/2007

 

A formulação de estratégias compreensivas e assertivas determinam o foco da empresa e conseqüentemente seu resultado.
Objetivos, Posicionamento, Estratégias e Táticas, nesta ordem, ajustadas de forma precisa como a engrenagem de um “relógio suíço”, devem orientar a atitude da empresa perante seu mercado. Na seqüência vem o foco e disciplina na execução que serão determinantes para sucesso ou misérias que a empresa vai colher nos próximos meses, trimestres e anos.


Para garantir a execução e manutenção do foco entram em cena os líderes dos grupos que representam cada departamento funcional. Sua responsabilidade é “servir de modelo” reforçando para cada colaborador subordinado ou não, a importância das metas que foram estabelecidas pela diretoria e “cascateadas” para cada indivíduo.
Os líderes devem ser responsabilizados e recompensados pelo sucesso ou fracasso desta jornada que tem início, meio e um fim suave ou amargo dependendo de sua performance.
Nesta fase de execução, a distração é um pecado imperdoável, a negligência abominável e a insolência, a pior e mais irritante, mortal !

ARTICULANDO AS ESTRATÉGIAS
Uma das ferramentas mais conhecidas e utilizadas na formulação das estratégias é a matriz SWOT. A matriz orienta o pensamento estratégico e auxilia no agrupamento das forças e fraquezas da empresa ao mesmo tempo em que faz uma justaposição com oportunidades e ameaças do mercado.
Na prática a matriz SWOT é uma síntese, ou uma fotografia, que relaciona os fatores internos da empresa, ou seja, suas competências e deficiências versus fatores que são de mercado como ambiente político, economia, aspectos sociais e tecnológicos.


Exemplo de análise P.E.S.T. - sigla que auxilia na analisa das oportunidades e ameaças de mercado.


Política externa da Venezuela não estimula investimento internacional; Dólar enfraquecido promove viagens internacionais e enfraquece economia do nordeste; Lançamento da TV de alta definição no Brasil coloca o país num novo patamar tecnológico; Brasil sobe no ranking de desenvolvimento humano
Selecionar as forças da empresa nem sempre é uma tarefa fácil. Para que represente uma “força real”, ou seja, que poderá ser utilizada de forma eficaz no ato da execução de uma estratégia, é preciso que “este grupo de forças” selecionadas atenda alguns pré-requisitos que põem a prova seu real valor.
• VALOR REAL: O valor relacionado a esta força deve fazer a diferença na hora da competição pra valer. Não apenas um ajuste de processos específicos que tornaram a empresa mais organizada. Menos ainda, um acerto semântico de algo que visivelmente não funciona.
• O VALOR DEVE SER ÚNICO: Observe se a concorrência também possui estas mesmas forças que sua empresa definiu como “armas letais”. Se sim, algo está errado.
• DIFÍCIL DE COPIAR: se determinado valor associado a uma força é real e a concorrência não possui estas competências, este valor específico será certamente difícil de ser imitado no curto prazo. Explore ao máximo este intervalo de tempo!
• A ORGANIZAÇÃO CONSEGUE ABSORVER ESTE VALOR: muitas vezes a organização que criou um determinado valor de forma inovadora simplesmente não tem como absorvê-lo imediatamente por vários motivos, por exemplo, falta de caixa, falta de capital humano, falta de tecnologia. Busque um investidor ou programas de financiamento imediatamente!

AGRUPANDO AS ESTRATÉGIAS
A confrontação entre as “forças e fraqueza” versus “ameaças e oportunidades” determinam a natureza das estratégias que podem ser agrupadas em quatro grupos, observando sempre a matriz SWOT como referência.
1) Agressiva. Se a empresa tem uma força inegável que atenda aos pré requisitos descritos anteriormente e ao mesmo tempo observa uma oportunidade de mercado, é hora de ser agressivo!
2) Manutenção: se esta força esta associada a uma ameaça observada no mercado é hora de protegê-la tomando ações de manutenção afim de preservá-la.
3) Ajuste. Quando uma oportunidade de mercado é clara e a empresa não possui uma competência essencial que permita explorá-la , é hora de ajustar a organização. Contratar novos talentos que tragam para dentro da empresa estas novas competências.
4) Sobrevivência. Se a empresa cochilou e enfrenta uma ameaça real e está sem “armas eficazes” para combatê-la, é hora de pensar na sobrevivência.

EXECUTANDO CONTRA AS ESTRATÉGIAS
CONCEITO SMART - (Peter Druker - 1954 The Practcal Managment)
Basicamente o gerenciamento por objetivos serve para direcionar o que cada colaborador da empresa deve “entregar” de resultado. Serve também para medir sua performance. Neste processo o gerente tem a função de esclarecer qualquer dúvida sobre os objetivos, colocar metas, prazos, eliminar barreiras, facilitar o caminho, etc.
Esta fixação de metas deve ajudar no “cascateamento” dos objetivos da empresa por todos seus departamentos assegurando que cada colaborador tome suas decisões e encontre o melhor caminho para “entregar” seus resultados. Conceito SMART:
• eSpecífico
• Mesurável
• Factível (Achiveable)
• Realístico
• Tempo definido para execução
NA PRÁTICA ...
I. DEFININDO OBJETIVOS
Começando pelos objetivos, que determinam o primeiro nível de foco. É fundamental que tenham como base o planejamento estratégico já que é o documento que norteia o futuro da empresa. Objetivos devem ser curtos e claros, com métricas realistas, com o comprometimento dos diretores, gerente e colaboradores, que sejam reforçados regularmente e abrangentes, ou seja, contemplam aspectos financeiros, de mercado, do cliente, da marca, da organização.
Exemplos de Objetivos :
1. Faturamento - nos próximos 5 anos atingir US$1.000B com lucro de 5%
2. Satisfação de clientes, parceiros e fornecedores maior que 90%
3. Excelência operacional custo operacional maximizado por processos
4. Liderança de marca - 80% de reconhecimento
5. Organização sólida - Melhor capital humano e de informação
6. Promover consciência sócia e ambiental relevante


II. DEFININDO AS ESTRATÉGIAS
Para cada objetivo existem estratégias respectivas que refinam ainda mais o foco. Devem também observar os mesmos critérios usados para o desenvolvimento dos objetivos, ou seja, serem curtas, claras etc, etc..., porém, diferentemente dos objetivos, as estratégias possuem duas características importantes:
• As estratégias determinam “como fazer” e não “o que fazer”;
• As estratégias normalmente determinam a remuneração variável que paga parte do salário em função do desempenho de grupos e indivíduos dentro da organização. São chamados MBOs ou “Managment by Objective”.
Exemplo de estratégias para o objetivo FATURAMENTO.
IMPORTANTE: as estratégias devem endereçar as fontes de faturamento pra que o objetivo seja atingido
1. Faturamento - nos próximos 5 anos atingir US$1.000B com lucro de 5%
1.1. Crescer aumentando “market share” - aumentar “x%” o número de clientes transacionados no ano com o portfólio de produtos atual;
1.2. Crescer conquistando novos mercado – penetrar no mercado “x” lançando produto "y” para o público “z”;
1.3. Aumentar cobertura nacional em clientes com perfil “A”, “B”, “C”;
1.4. Rentabilizar ou aumentar o ticket médio dos clientes existentes em “x%”;
1.5. Reduzir custo operacional reduzindo despesas em “x%” e custos em “y%” reduzindo inadimplência e obsolescência e otimizando processo de produção.

III. DEFININDO TÁTICAS
Já o plano de ações está relacionado às estratégias e, aí sim, determinam o “como fazer”. Na escolha das ações deve-se levar em consideração duas variáveis. Primeiro AFINIDADE e em seguida DISPERSÃO. Para maximizar o retorno sobre investimento de um plano de ações, quanto maior a afinidade com o público e menor a dispersão maior a probabilidade de impactar o cliente de forma efetiva.

1. Faturamento - nos próximos 5 anos atingir US$1.000B com lucro de 5%
1.1. Crescer aumentando “market share” - aumentar “x%” o número de clientes transacionados no ano com o portfólio de produtos atual
1.1.1. Expandir operação de vendas em três novas regiões. Nos estados “x”,”y”,”z”
1.1.2. Lançar plataforma de E-Commerce que deve representar incremento em 10% das vendas
1.1.3. Aumentar volume do produto “x” e “y” em “z%”
1.2. Crescer conquistando novos mercados – penetrar no mercado “x” lançando produto "y” para o público “z”
1.2.1. Lançar produto para o segmento “x”
1.2.2. Aumentar a cobertura em 50% nos canais de varejo e revendas especializadas.
Na prática, a lição é a seguinte..... nunca invista nem um centavo em programas de marketing e vendas antes de articular a interdependência entre objetivos, estratégias e táticas. As chances de sua empresa jogar dinheiro no lixo é aproximadamente 100%.

 

Nori Lucio Jr. é fundador da brandMe, consultoria especializada em planejamento estratégico. - 20 anos de experiência na indústria de tecnologia, com passagens pela gerência de marketing e comunicação na Intel® e Microsoft®. Formado em marketing, com especializações no Brasil e exterior, respondeu pelo desenvolvimento de vários projetos relacionados a construção de marca, marketing & comunicação e desenvolvimento de canais de venda no Brasil, América Latina e Estados Unidos.