O uso excessivo da intuição
pode levar as organizações a
comportamentos arbitrários e
a dependência excessiva da
análise pode limitar a sua
capacidade de reação. A
grande questão é saber em
que medida é que se devem
combinar esses dois
processos. A análise e
intuição diferem não só na
forma como funcionam mas
também nas suas respectivas
forças e fraquezas, como por
exemplo o custo, o erro, a
facilidade, a complexidade e
a criatividade. Dadas estas
forças e fraquezas torna-se
claro porque é que as
organizações necessitam de
conjugar a análise e a
intuição.
Muitos dos sistemas de
informação de gestão não
estão adequados a uma
vantajosa utilização por
parte dos gestores. Esta
inadequação faz-se sentir ao
nível da informação formal
neles contida e, também, por
problemas de funcionamento
inerentes à organização e ao
próprio cérebro humano. A
informação formal é
freqüentemente demasiado
limitada e pobre para o
gestor. Carece de aspectos
não quantificáveis, tendendo
a ser bastante fraca no
retrato da situação
envolvente. A informação
formal, ao agregar dados, é
invariavelmente demasiado
generalista, vem,
geralmente, atrasada no
tempo e é pouco fiável. Por
isso, a gestão privilegia os
canais orais em vez da
informação escrita.
As limitações do cérebro
humano que condicionam a
validade dos sistemas de
informação são limitações
cognitivas que restringem a
quantidade de informação que
as pessoas podem considerar
num processo de decisão
complexo. Existem filtros
sistemáticos do cérebro que
eliminam a informação
dissonante dos padrões de
experiência e falhas
psicológicas que impedem a
captação de informação.
Deste modo, os sistemas de
informação devem filtrar
informação que fornecem aos
gestores, produzindo-a não
apenas por agregação mas
isolando as mensagens chave.
O planejamento, muito
popular nos anos 60 e posto
em causa posteriormente, não
deve ser encarado com um
meio de criar estratégia mas
sim de operacionalizar
estratégias já criadas de
outras formas. Isto não nega
o papel dos planejadores,
estes são os analistas dos
sistemas de elaboração da
estratégia, levando a cabo
estudos que alimentam a
informação dos gestores com
aspectos, que de outra forma
poderiam passar
despercebidos. Os
planejadores podem ainda
avaliar a viabilidade das
estratégias que os gestores
querem implementar.
Poderíamos considerar um
planejador para cada lado do
cérebro. Por um lado, existe
o planejador altamente
analítico que traz ordem às
estratégias do gestor com
vista à implementação. Por
outro lado, existe o
planejador “soft”, mais
criativo, mais intuitivo do
que analítico, descobrindo
estratégias emergentes em
estranhos lugares,
estimulando outros para
pensar estrategicamente.
Em 1994 mas pleno de
atualidade, Mintzberg,
escreveu “The Rise and The
Fall of Strategic Planning”.
Neste livro, criticou
fortemente o planejamento
estratégico, ao definir
planejamento como um mero
sistema de formalizar e
operacionalizar as
estratégias que a empresa já
tem. Em contraste com os
padrões da estratégia
emergente.
Para Mintzberg, os problemas
centrais do planejamento
estratégico são:
• Assumir que o futuro se
parecerá com o passado;
• Dissociar a ação e a
reflexão;
• Assumir que o processo de
produção de estratégias pode
ser formalizado;
Para Mintzberg, a produção
de estratégias é um processo
complexo, que envolve o
subconsciente e os processos
cognitivos e sociais dos
homens, que integra
simultaneamente os dados
informacionais dos
planificadores e o uso da
intuição e das redes de
comunicação informais dos
gestores. Por isso, o
processo de formulação de
estratégias que Mintzberg
defende é informal, não
programado e não
formalizado, apoiado na
criatividade, na intuição e
no pensamento divergente,
resultante de situações de
mudança descontínua,
envolvendo uma grande
variedade de atores.
Isto é: no mundo real das
empresas as decisões nem
sempre são tomadas num
processo com etapas lógicas
e, muitas vezes nem o devem
ser. Tanto é essa a
conclusão de Mintzberg no
seu livro, como a de Frances
Westley, este num artigo com
o título “Decision Making –
It’s not what you think”
publicado na edição da
Primavera de 2006 do MIT
Sloan Management Review.
Miguel Cristovão é Pós-Graduado em Gestão de Marketing e Mestrado em Estratégia e Desenvolvimento Empresarial. Experiência de quase 20 anos nas áreas de Marketing e Vendas, com funções em empresas como 3M , Tudor, ABB-Adtranz e Sixt. Atualmente na Samsung Portugal, Mobile Divison, com a Gestão de Grandes Contas. Membro ainda da APPM - Associação Portuguesa dos Profissionais de Marketing, do Clube da Negociação e palestrante convidado de Seminários do IIR - Instituto for International Research.