A Gestão do conhecimento no seu quintal

Por Carlos Alberto de Faria

02/07/2008

A consultoria McKinsey, a maior firma de consultoria do mundo, provavelmente a melhor do mundo, lançou esta semana (06 a 12.06.2004), um artigo sobre o mercado interno do conhecimento nas empresas. A leitura do texto resumido da McKinsey provocou este artigo.

No “e-mail” de chamada para ler o artigo há a seguinte frase:

“Para as empresas, e também para os seus empregados, o conhecimento é poder – e lucro.”

Vamos apresentar dois aspectos importantes da gestão do conhecimento:

- uma universidade, em geral, possui uma grande concentração de conhecimento, mas não possui um sistema de compartilhamento desse conhecimento, o que faz com que o brilho individual cresça e o brilho coletivo seja apagado;

- o McDonalds seleciona empregados com baixa experiência e conhecimento reduzido, em comparação com uma universidade; no entanto, a sua atuação com mais de 30.000 restaurantes, em 119 países, servindo mais de 47.000.000 de sanduiches aos clientes todo o dia, mostra ser uma organização muito inteligente, coletivamente inteligente, pois garante uma qualidade em diversas culturas. O McDonalds padronizou o seu conhecimento, de tal forma que facilita a sua atuação em qualquer cultura, em qualquer parte do mundo.

Na universidade, o conhecimento é poder, mas carece de um sistema que garanta a circulação desse conhecimento. Não nos parece, inclusive, que seja obrigação das universidades, essa circulação interna do conhecimento, pois o foco das universidades é a geração do conhecimento.

No McDonalds, o conhecimento circula e, além de conferir poder, confere lucro. O conhecimento, limitado, que circula é como fazer negócio com lanches rápidos.

Nós podemos criar conhecimento, obter conhecimento, disseminar conhecimento, adaptar conhecimento, utilizar-se do conhecimento, aprimorar o conhecimento.

A tão propalada gestão do conhecimento busca conferir vantagem competitiva às empresas, pois:

- o maior, e único, ativo que pode fazer diferença, é a informação,
- hoje, para uma boa idéia não falta capital de risco.

Dentro desta atividade de ponta, a gestão do conhecimento – os primórdios de sua utilização, na administração, estão localizados no meio dos anos 90 -, há alguns conceitos que devem, e podem ficar, claros para os empresários e empreendedores. Coisas simples, mas úteis. É sobre estas atividades ou tarefas simples e úteis da gestão do conhecimento que estamos tratando neste e no próximo artigo (A Gestão Do Conhecimento E A Padronização).

Com o conhecimento há duas atividades principais, que se deve fazer: obter e disseminar.

A grande maioria dos esforços de gestão do conhecimento, nas empresas, foca a obtenção do conhecimento externo a essas empresas, mas isso pode estar deixando para trás o conhecimento interno acumulado durante toda a existência da sua empresa, devido a algumas possíveis barreiras culturais.

O reconhecimento de que há um grande volume de conhecimento interno à empresa, acumulado e não disseminado, pode possibilitar o estabelecimento de vantagem competitiva única e impulsionar ganhos significativos de produtividade.
Imagine que a sua empresa acumulou, durante toda a sua existência, um conjunto de conhecimentos, junto ao seu mercado-alvo, conhecimento ímpar, que só sua empresa possui, sobre:

- as forças e fraquezas dos seus concorrentes;
- as melhores abordagens ao seu segmento;
- os clientes dos seus serviços e produtos;
- as melhores políticas e condições de preços;
- como produzir o que seu segmento quer;
- etc;

que, por si, podem fazer, sendo partilhados, compartilhados e empregados, com que a sua empresa resolva problemas de vantagem competitiva e aumento de produtividade. O que não é pouco, a um custo baixo e debaixo do seu nariz!

O reconhecimento, de que há um mercado de conhecimento efetivo interno, exige menos investimentos em tecnologia. Mas exige esforços em dois aspectos complementares:

- encorajamento dos empregados “proprietários” dos conhecimentos em “vender” esses mesmos conhecimentos aos outros empregados, e

- encorajamento dos outros empregados em “comprar”, receber e aplicar esses mesmos conhecimentos disponibilizados pelos “proprietários”,

pois pode haver, com freqüência, uma crença de que “santo de casa não faz milagre”, crença esta que faz com que o conhecimento não circule, não seja disseminado, impossibilitando tanto a “venda” do conhecimento quanto a sua “compra”.

Note, que com esta última colocação, estaremos lidando com a mudança de uma cultura interna da sua empresa. Caso este mercado do conhecimento não esteja sendo utilizado, isto pode estar acontecendo por alguns motivos, que precisam ser trabalhados, como por exemplo:

- baixa auto-estima: o que eu sei não é importante;
- falta de reconhecimento: não dão importância ao que eu sei;
- compartimentos estanques: falta de comunicação entre áreas complementares; ou, cada macaco no seu galho;
- falta de comprometimento: ninguém se interessa pelo que eu sei;
- etc.

Caso o clima relatado acima seja o existente na sua empresa, adiantaria trazer conhecimento externo para ser disseminado pela sua empresa?

Este novo conhecimento agregado, vindo de fora, teria condições de estabelecer vantagem competitiva? Ele seria aprendido? Disseminado?

O novo conhecimento, vindo de fora, traria aumento de produtividade ou aumentaria o ceticismo?

Este é o conceito de “organizações que aprendem”.

Sua empresa tem a atitude de aprender?

Os empregados gostam de disseminar conhecimento?

Tudo o que colocamos acima serve também ao seguinte propósito: a importância do fator humano, mais uma vez!

A gestão do conhecimento exige um sistema de registro (não se pode perder conhecimento quando empregados se desligam da empresa) e disseminação do conhecimento (o conhecimento não pode ficar restrito a áreas específicas).

É do cruzamento e da interdependência do conhecimento que também nascem idéias criativas, na fronteira entre as responsabilidades, na divisas obscuras do poder dentro da empresa, nas interfaces, nessa área de ninguém.

E a gestão do conhecimento também exige uma cultura organizacional que não só permita, mas promova e recompense a livre circulação de idéias, o que exige se tenha empregados proativos, dispostos a aprender, debater, aprimorar e a compartilhar, para gerar inovações na organização, alavancando vantagens competitivas e aumento da produtividade.

Carlos Alberto de Faria é sócio diretor da Merkatus - Fonte: Merkatus