Planejamento Estratégico como Diferencial Competitivo

o caso da Empresa Liga Leve

Rafael Cezar Souza Reis e Saulo Ribeiro dos Santos

05/12/2008

 

 

RESUMO

 

A sobrevivência em um mundo de grande competição tem se consolidado como o desafio das empresas da atualidade. As inovações e rupturas presentes no ambiente apontam para um novo perfil de organizações, que valorizem o conhecimento e a visão de futuro. Este estudo visa contribuir para a discussão do assunto e tem como objetivo analisar o desenvolvimento da empresa metalúrgica Mesquita Ind. Com. e Serviços Ltda. (Liga Leve) como fornecedora de grandes empresas do Maranhão como Alumar e Vale, e sua atitude quanto ao futuro, verificando seu horizonte estratégico. A pesquisa é exploratória, qualitativa e faz um estudo de caso no desenvolvimento da empresa. Os resultados revelaram evidências de uma postura que varia de reativa a proativa, onde prevalece uma visão de curto prazo que parece balizar as ações da empresa. Conclui-se que um planejamento estratégico adequado faz a diferença entre as empresas que dominam o mercado, a partir de um crescimento sólido e planejado de forma que elas possam atingir seus objetivos e metas e serem cada vez mais competitivas.

Palavras-chave: Planejamento. Estratégia. Liga Leve

  

1 INTRODUÇÃO

 

            O cenário empresarial se caracteriza como competitivo e instável, visto que as empresas se mostram voltadas ao atendimento e à satisfação das necessidades dos clientes. E estes, devido ao conhecimento crescente estão, a cada momento, mais exigentes, conhecedores de suas necessidades e desejos reais. Portanto, o planejamento estratégico se apresenta como importante ferramenta para que a empresa entenda melhor os seus clientes. Pois, os mesmos, se tornou o foco de atenção da alta administração das empresas, por estar voltado as medidas positivas que uma empresa poderá tomar no enfrentamento de ameaças, tornando-se capaz de aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente. Empresas de todos os tipos estão chegando à conclusão de que essa atenção sistemática à estratégia é uma atividade muito proveitosa.

As razões dessa atenção crescente à estratégia empresarial são muitas, algumas mais evidentes que outras e, dentre as causas mais importantes do crescimento recente do planejamento estratégico, pode-se citar que os ambientes de praticamente quase todas as empresas mudam com surpreendente rapidez. Essas mudanças ocorrem principalmente, nos ambientes: econômico, social, tecnológico e político. É necessário, portanto, que ajustes sejam realizados com inteligência.

Compreendendo a relevância que o planejamento estratégico possui para as organizações, objetiva-se neste trabalho analisar a importância do planejamento estratégico como ferramenta para a competitividade da empresa Liga Leve, situada no Distrito Industrial da cidade de São Luís (Maranhão).

A metodologia utilizada neste trabalho caracteriza-se por pesquisa descritiva e explicativa quanto aos fins e; quanto aos meios, pesquisa documental e bibliográfica, realizando-se também um estudo de caso.

Espera-se que a pesquisa evidencie não só para a Empresa Liga Leve, mas também para várias organizações a necessidade do planejamento estratégico. Pois, compreende-se que esta ferramenta é fundamental para o alcance dos objetivos pretendidos e para o crescimento da organização num todo.

 

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Conceitos de planejamento estratégico

 

O planejamento estratégico surgiu da necessidade militar de melhorar as táticas de guerra, assim sendo, as organizações o adaptaram para uso no dia-a-dia das organizações, a fim de buscar capacidade para responder às constantes mudanças do mercado, proporcionando assim, maior desenvolvimento do ambiente onde atuam.

O planejamento estratégico faz com que as organizações encurtem o caminho para a efetividade organizacional, buscando melhor desempenho e atitude, aspectos essenciais ao sucesso empresarial. Complementantando, Croco et al (2006, p. 12) afirmam que “[...] a necessidade de existir um planejamento está em fornecer rumo, consistência e convergência às atividades rotineiras, bem como em manter homogêneas as competências necessárias ao bom desempenho da organização”.

Na composição de um planejamento estratégico, deve-se trabalhar por partes, iniciando com o diagnóstico estratégico, que basicamente consiste em determinar como a empresa está, e que, segundo Oliveira (2004, p. 69) “[...] esta fase é realizada através de pessoas representativas das várias informações, que analisam e verificam todos os aspectos inerentes à realidade externa e interna da empresa”.

Uma dessas etapas consiste em identificar a visão da empresa onde os desejos e expectativas da alta administração são consideradas, pois proporcionam as linhas que devem ser seguidas pela empresa (KOTLER, 2005). O planejamento estratégico pode ser conceituado como um método de ordenação de atividades, com vistas a alcançar os objetivos propostos e, portanto, atingir um futuro desejado.

Planejamento, pois, é um processo maior, mais abrangente, porque planejar significa estabelecer um conjunto de providências que as empresas devem tomar, devido ao fato de que, em um cenário altamente globalizado, o futuro da organização está totalmente comprometido, sendo imprescindível um planejamento para que se possa identificar e agir contra variáveis indesejadas, no momento imediato em que elas se tornarem ameaças.

Acrescentando, Oliveira (2004, p. 35) compreende que “[...] planejamento é um processo desenvolvido para alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a maior concentração de esforços e recursos pela empresa”.

Diante do exposto, entende-se que o planejamento deve ser totalmente integrado com todos os departamentos da empresa em busca de coesão, controle e interatividade entre todos os departamentos para que seja eficiente, eficaz e efetivo.

O planejamento tem que ser um processo contínuo exercido pela empresa, pois o mercado está oscilante, as mudanças ocorrem rapidamente e as organizações devem estar totalmente ligadas neste cenário altamente instável. Ou seja, o processo de planejar envolve um modo de pensar, devendo toda essa atividade na empresa, levar em consideração, o impacto que a organização terá no futuro, o que proporcionará ganhos ou perdas, caso o planejamento seja mal elaborado.

 

2.2 Tipos de planejamento

 

De acordo com Kotler e Keller (2006) há três tipos de planejamento que em conjunto formam um todo dentro da empresa, assim satisfazendo todos os interessados (stalkholders), conforme quadros 1, 2 e 3.

 

Diferença entre Planejamento estratégico e Planejamento Tático

Discriminação

Planejamento estratégico

Planejamento Tático

Prazo

Mais longo

Mais curto

Amplitude

Mais ampla

Mais restrita

Risco

Maiores

Menores

Atividades

Fins e meios

Meios

Flexibilidade

menor

Maior

 

Quadro 1 – Diferença entre Planejamento estratégico e Planejamento Tático

Fonte: Kotler e Keller (2006)

 

Diferença entre Planejamento Tático e Planejamento Operacional

Discriminação

Planejamento Tático

Planejamento Operacional

Prazo

Mais longo

Mais curto

Amplitude

Mais ampla

Mais restrita

Risco

Maiores

Menores

Atividades

Meios

Meios

Flexibilidade

Menor

Maior

 

Quadro 2 – Diferença entre Planejamento Tático e Planejamento Operacional

Fonte: Kotler e Keller (2006)

                  

A partir desses quadros, identifica-se que o planejamento estratégico, em relação ao planejamento tático e operacional é menos flexível, pois direciona ações e estratégias que afetam a empresa como um todo. Já o planejamento tático e operacional afeta somente parte da empresa. Isto não quer dizer que um seja mais importante que o outro dentro da organização, onde todos terão a mesma importância, se trabalhados em conjunto, alcançando mesma sintonia e mesmo objetivo.

Entende-se então, que o Planejamento estratégico é o processo capaz de estabelecer a melhor direção que a empresa deve seguir, com total interação com o ambiente para atuar de forma inovadora e diferenciada.

O planejamento tático tem por objetivo atingir determinada área da empresa; e não, a organização como um todo, pois trabalha com as decomposições dos objetivos e estratégias estabelecidas pelo Planejamento estratégico.

O planejamento operacional se encontra relacionado com a parte documental escrita, com o desenvolvimento e a implantação estabelecidos. Somente assim, estes ajudarão no processo de elaboração do Planejamento estratégico.

 

2.3 Processo de elaboração do planejamento estratégico

 

O fator mais importante na elaboração do planejamento estratégico não é, propriamente, a escolha de um modelo formalmente estruturado. O mais importante é que haja aceitação e credibilidade na sua elaboração, que ele conte com o apoio de todas as lideranças da empresa, enquanto mecanismo capaz de nortear as suas ações durante os próximos anos. De acordo com Certo et al (2005, p. 8), “planejamento estratégico é um processo ou uma série de etapas.” Assim, as questões de método, concepção e organização do plano devem ser adequadas à realidade da empresa, tanto no sentido de respeitar e incorporar processos de decisão e formas de estruturação já existentes quanto de atuar sobre estes mesmos pontos.

O intenso aumento do nível da concorrência entre as empresas, provocado, principalmente, pela globalização e pela forte evolução tecnológica e, o crescimento das exigências dos consumidores têm levado as empresas a implementar o planejamento estratégico.

Moldar todas as decisões e ações da empresa em um mesmo padrão coerente é o maior desafio da implementação da estratégia, essa responsabilidade não se restringe somente aos executivos da organização, porque todas as principais unidades organizacionais têm um papel de apoio na elaboração do planejamento estratégico. O processo de elaboração deste deve ser desenvolvido de forma interativa e participativa, envolvendo os participantes desde a identificação do problema. Para Oliveira (2004) há duas maneiras de desenvolver um Planejamento estratégico nas empresas:

a) primeiramente, define-se “aonde se quer chegar”, e;

b) como a empresa está para chegar na situação desejada.

Cada uma dessas possibilidades tem sua vantagem. Na primeira, há uma maior possibilidade de criatividade no processo. Já a segunda apresenta uma grande oportunidade, a capacidade de conscientizar o executivo com relação à certeza de suas tomadas de decisão.

Umas das características fundamentais, que marca o processo de planejamento estratégico é a maior ênfase aplicada aos aspectos estratégicos em detrimento de questões formais. Desta forma, deve-se preocupar menos com a decomposição de políticas e objetivos em burocráticos planos operacionais, que por sua vez se decompõem em arranjados orçamentos. O enfoque deve ser maior com a preocupação de quais movimentos estratégicos devem ser tomados, de forma a alcançar os objetivos desejados e, como obter vantagens comparativas em relação à concorrência.

O papel central do planejamento estratégico é satisfazer todos os interessados no processo na organização (stakeholders), que são os clientes, acionistas, colaboradores e fornecedores. Todas as empresas, atualmente, dizem-se voltadas em foco total para o cliente, encontrando-se, cada vez mais, em fase de aperfeiçoamento para que possam atender, de forma eficiente, às freqüentes transformações das necessidades de sua clientela.

De um modo geral, após avaliar os ensinamentos dos doutrinadores na área de planejamento, torna-se possível distinguir quatro etapas principais: a) diagnóstico estratégico; b) diretrizes estratégicas; c) implementação estratégica; d) controle estratégico.

 

2.4 Diagnóstico estratégico

 

O diagnóstico estratégico ou análise da situação estratégica é o primeiro passo do processo de planejamento. Através dele, determina-se como a empresa está administrativamente. Também é através dele, que a organização se abastecerá das informações que definirão o seu direcionamento estratégico, necessidade de se antecipar às mudanças e ate de se preparar para agir em seus ambientes internos e externos, ou seja  “[...] é o ponto de partida para a elaboração do plano estratégico de uma organização”. (MAXIMIANO, 2000, p. 204).

Na análise interna, verificam-se os pontos fortes e fracos da organização. Na análise externa, realiza-se a análise de oportunidades e ameaças no ambiente da organização, além de verificar as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situações. O aspecto mais importante do diagnóstico estratégico é que as sugestões devem ser tratadas, de tal forma, que prevaleçam as idéias da organização; e não, as individuais.

 

2.4.1 Análise interna: forças e fraquezas

 

Os objetivos definidos pela organização apresentam-se em conformidade com a sua real situação.

Para enfatizar este quesito, Oliveira (2004, p. 64) menciona que o ponto forte “[...] é a diferenciação conseguida pela empresa – variável controlável – que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial”. Além disso, as forças ou pontos fortes de uma organização são as vantagens positivas que esta apresenta. As competências controláveis que melhor serão utilizadas na guerra com os concorrentes, ou ainda, é o que de melhor a empresa pode oferecer ao mercado.

Já os pontos fracos são definidos por Oliveira (2004, p. 64) como “[...] uma situação inadequada da empresa – variável controlável – que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial”. Reafirmando sua posição, ele define o ponto fraco como “[...] as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambiente”(OLIVEIRA, 2004, p. 89).

Entende-se então, que as fraquezas de uma organização são as desvantagens negativas que esta apresenta, constituindo-se em falhas controláveis que podem gerar uma situação desfavorável para a empresa, criando sérios problemas.

 

2.4.2 Análise externa: oportunidades e ameaças

 

Em Oliveira (2004, p. 64) encontra-se definição para oportunidade como sendo “[...] a força ambiental incontrolável pela empresa, que pode favorecer sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada, satisfatoriamente, enquanto perdura”. Maximiano (2000) não conceitua oportunidades, contudo ressalva a importância de seu entendimento para o sucesso do planejamento estratégico, quando afirma que compreender o ambiente, suas necessidades, desafios e oportunidades é uma habilidade para quem administra organizações. Nesse contexto, as empresas devem procurar aproveitar as oportunidades, bem como procurar amortecer ou absorver as ameaças ou, simplesmente, adaptar-se a elas.

Entende-se por ameaças os fatores externos que não podem sofrer influência direta da empresa, mas que criam cenários desfavoráveis para a mesma.  Então, as empresas devem prever ameaças para tentar neutralizá-las, de um modo que não prejudiquem os objetivos da organização.

 

2.5 Diretrizes estratégicas

 

A segunda etapa do processo de formulação do planejamento estratégico é o estabelecimento das diretrizes estratégicas, que são:

1. Visão: no entendimento de Senge (2003, p. 235), a visão estabelece uma meta abrangente, segundo ele “[...] com uma visão compartilhada, estamos mais propensos a expor nossas idéias, desistir de posições extremamente arraigadas e reconhecer dificuldades pessoais e organizacionais”. Assim, a visão indica o caminho a seguir, a direção para a qual o negócio está se dirigindo, para que todos os que vão implementá-la saibam para onde estão indo;

2. Missão: é a razão de ser da empresa. Oliveira (2007, p. 50) entende que “[...] a missão é a determinação do motivo central da existência da empresa, ou seja, a determinação de quem a empresa atende”. Missão é a diretriz de ordem superior que permite o alcance de Visão de futuro, caracterizando o compromisso do nível estratégico da organização com a qualidade almejada;

3. Objetivos: segundo Tachizawa e Resende (2000), os objetivos organizacionais podem ser definidos como alvo ou situação que a organização deve atingir, determinando para onde deve dirigir seus esforços, traduzindo de forma mais concreta o foco de sua atuação. Então, os objetivos organizacionais são os alvos que se pretende alcançar, de acordo com prazo previamente definido. Quando o objetivo é geral atinge toda a organização, quando é especifico o interesse será de um determinado setor (recursos humanos, serviços gerais, marketing, financeiro, vendas, etc.);

4. Estratégias: entende-se estratégias como o processo utilizado para o estabelecimento de objetivos alinhados com as políticas, metas e princípios, bem como, com os fatores de relevância ao meio-ambiente organizacional, levando-se em conta o meio externo. Baseado neste contexto, “[...] o conceito de estratégia nasceu da necessidade de realizar objetivos em situações complexas” (MAXIMIANO, 2000, p. 203), pois nas situações mais difíceis, uma boa estratégia se constitui fator de vital importância para a superação dos momentos complexos.

2.6  Implementação estratégica

 

A implementação é o processo que transforma as estratégias e os planos em ações, para que os objetivos estratégicos sejam atingidos. As ações ou estratégias que as organizações implementam devem ser direcionadas à construção de pontos fortes em áreas que satisfaçam às necessidades e aos desejos dos consumidores. Portanto:

 

 

O planejamento estratégico exige ações em três áreas-chaves. A primeira consiste em gerenciar os negócios da empresa como uma carteira de investimentos. A segunda área-chave envolve a avaliação dos pontos fortes de cada negócio, considerando a taxa de crescimento do mercado e a posição da empresa nesse mercado. A terceira área-chave implica o estabelecimento de uma estratégia para cada negócio, como uma tática para atingir os objetivos a longo prazo (KOTLER, 2005, p. 68).

 

As empresas podem obter vantagem sobre seus concorrentes, através de uma implementação eficaz. A implementação bem sucedida depende de vários elementos chaves. Como primeiro elemento tem-se, um programa de ação que reúna todas as pessoas e atividades.  Esse programa de ação mostra o que deve ser feito, quem o fará e como as ações e decisões serão coordenadas para que a empresa atinja seus objetivos, segundo a estrutura organizacional formal da empresa, que desempenha um papel importante na implementação da estratégia.

 

2.7 Controle estratégico 

 

O controle estratégico tem a finalidade de realimentar os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar o desempenho ou mesmo interferir em funções dos processos administrativos, assegurando assim que os resultados satisfaçam às metas, aos desafios e aos objetivos estabelecidos. Oliveira (2001) afirma que o controle pode ser definido como uma função do processo administrativo que, mediante a comparação com padrões previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, oferecendo aos executivos, a melhor forma de padrões para que o processo obtenha as finalidades desejadas.

 

3  METODOLOGIA

 

 O tipo de pesquisa adotado é bibliográfica e empírica. De acordo com Vergara (2004), quanto aos fins é descritiva e explicativa. O universo da pesquisa foi a Empresa Liga Leve e a amostra, realizou-se entrevista com a Gerente da Empresa Liga Leve. A coleta de dados foi obtida com a aplicação de entrevista estruturada com perguntas abertas, destinada à Gerente da Empresa participante da amostra. A mesma foi aplicada durante as visitas realizadas na empresa durante o mês de Outubro de 2007, sendo também consultados livros, revistas especializadas, dissertações e sites, contemplando a dimensão teórica sobre o tema. A documentação analisada foi constituída por documentos internos da Empresa Liga Leve.

 

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS DA EMPRESA LIGA LEVE

4.1 Caracterização da empresa

 

A Liga Leve, Empresa de sociedade de cotas de responsabilidade limitada, cuja razão social é Mesquita Indústria Comércio e Serviços Ltda., atua no mercado de prestação de serviços de metalurgia, utilizando processos especiais de corte e soldagem em aços e metais não ferrosos, conforme a solicitação do cliente.

Funcionando desde 1996, em instalação própria, localizada na Vila Nova República, Bairro Maracanã, em São Luís (MA), a Liga Leve iniciou suas atividades produzindo peças em alumínio para aplicação em montagem de bicicletas, como guidões, canotes, aros e suportes para garfos.

Em 1998, aproveitando uma oportunidade para a fabricação de peças usinadas para reposição de estoques no setor de manutenção do departamento de Eletrodos do Consórcio de Alumínio do Maranhão (ALUMAR), a empresa adquiriu os equipamentos necessários, passando a trabalhar também com usinagem.

A Liga Leve foi cadastrada, em 1999, como fornecedora qualificada autorizada a fornecer para toda a ALUMAR. Sendo recertificada nos anos de 2000 e 2002, sendo que nessa época a empresa passou, também, a prestar serviços de caldeiraria em aço.

Atualmente, a empresa conta com 40 funcionários e o processo produtivo trabalha com dois setores distintos (caldeiraria e usinagem):

Seus principais clientes são: ALUMAR; VALE; Cem; ROF; Montisol; WO Anticorrosão; Eletronorte; Plamonte etc. E seus principais concorrentes são: São Marcos, H & B, Vetor, Designer, EP Engenharia, Santa Clara Engenharia etc.

ALUMAR e VALE passaram a utilizar a certificação do PROCEM como garantia de qualidade de seus fornecedores, e assim, a Liga Leve foi certificada pelo PROCEM IV em 2007, dando-se o processo de certificação ao longo de 2006.

 

4.2 Diagnóstico estratégico

 

Ao analisar o ambiente interno da Empresa Liga Leve foram identificadas as seguintes forças: a) empresa qualificada como fornecedora da ALUMAR e VALE; b) especialidade em soldagens especiais de metais não ferrosos; c) equipamentos modernos e atualizados na área de soldagem; d) comprometimento com prazo de entrega e qualidade no atendimento.

Também foram identificadas as seguintes fraquezas: a) deficiência na qualificação de pessoal; b) o maquinário é eficiente, porém não é eficaz na área de usinagem; c) inexistência de sistema administrativo informatizado integrado; d) localização da sede da empresa em área residencial; e) capacidade de produção da área da caldeiraria é ineficiente; f) deficiência no sistema de transporte para entrega de material; g) deficiência dos recursos humanos no desenvolvimento de pessoal; h) inexistência de programa de controle de manutenção de equipamentos e ferramentas.

Ao analisar o ambiente externo foram encontradas as seguintes oportunidades: a) o mercado necessita de serviços especializados em soldas especiais de metais não ferrosos (em alumino, aço inox etc.); b) o processo de expansão do parque fabril das empresas-clientes da região;  c)bmercado carente de empresa para fabricação de peças de equipamentos esportivos (windcar, quadros de bicicleta, mastros de embarcações etc.).

Foram identificadas as seguintes ameaças: a) deficiência na qualidade da assistência técnica dos equipamentos de soldagem; b) negócios restritos a dois clientes principais; c) entrada de novas empresas concorrentes no mesmo ramo;  d)nfalta de capacidade externa para calibração de instrumentos de medição; e) falta de capacidade para a formação de profissionais na área de soldagem, no Município de São Luís.

 

4.3 Diretrizes estratégicas

 

A visão da Empresa Liga Leve é “ser até 31 de dezembro de 2009, a melhor empresa no estado do Maranhão em serviços de caldeiraria, soldagens especiais em metais não ferrosos e fabricação de peças usinadas de precisão (EMPRESA LIGA LEVE, 2005)”.

Em relação à missão, considera-se “oferecer ao mercado maranhense soluções em serviços de caldeiraria, soldagens especiais em metais não ferrosos e fabricação de peças usinadas, primando pela qualidade, ética, segurança e meio ambiente, responsabilidade sócio-ambiental, respeito aos clientes e o compromisso entre os empregados e a empresa (EMPRESA LIGA LEVE, 2005)”.

Já os objetivos são: a) objetivo 1 – ser empresa certificada pelo PROCEM IV; b) objetivo 2 – modernizar o Sistema de Administração; c) objetivo 3 - atender às necessidades dos clientes; d) objetivo 4 - desenvolver programa de prevenção de acidentes ambientais; e) objetivo 5 - otimizar a produtividade do setor da usinagem; f) objetivo 6 - aumentar a capacidade de produção da caldeiraria; g) objetivo 7 - ser empresa certificada ISO 9001.


 

            4.4 Implementação estratégica

 

          A Liga Leve implanta suas estratégias conforme os planos demonstrados a seguir, obedecendo aos objetivos estabelecidos.

OBJETIVO

ESTRATÉGIA

COMO

RESPONSÁVEL

PRAZO

OBJETIVO 1

 

Ser empresa certificada no PROCEM IV

(30/11/2006)

Disponibilizar recursos financeiros

Estabilizar sistema de previsão de gastos com fluxo de caixa

Diretoria Financeira

30/05/2006

Contabilidade

Departamento Financeiro

Contratar consultoria externa

Estudar área de necessidade e pesquisar no mercado a melhor opção

Contabilidade

30/05/2006

Diretoria Financeira

Treinar colaboradores nas políticas e normas internas da empresa

- Revisar as normas e procedimentos Internos;

- Implantar procedimentos;

- Controlar a aplicação e eficácia.

Gerência

30/06/2006

SSMA

Lideres de área

Adequar procedimentos existentes em relação às normas do PROCEM

Revisar todos os procedimentos, reimplantar e controlar a aplicação.

Gerência

30/09/2006

Líderes de Processo

Líderes de área

Garantir cumprimento dos processos já aprovados e em utilização

 

Controlar cumprimento dos procedimentos e investigar as não conformidades.

Gerência

30/10/2006

Montar cadastro e controle de ferramentas e instrumentos;

- Identificar e cadastrando todo o material existente;

- Criar sistema de controle de saídas das ferramentas e instrumentos da ferramentaria.

Gerência

30/06/2006

Almoxarife

          

            Quadro 5 – 1º Objetivo: Ser a empresa certificada pelo PROCEM

      Fonte: Empresa Liga Leve, 2005

 

 

OBJETIVO

ESTRATÉGIA

COMO

RESPONSÁVEL

PRAZO

OBJETIVO 1

 

Ser empresa certificada no PROCEM IV

(30/11/2006)

Adquirir instrumentos de medição capazes de atender as necessidades da empresa.

- Relacionar as necessidades da área e adquirir conforme procedimento de aquisição de material

Diretoria Operacional

30/06/2006

Encarregado Produção

Criar sistema de aferição, calibração e manutenção dos instrumentos

- Incluir no cronograma geral da empresa o envio dos instrumentos para calibração.

Gerência

30/09/2006

Cadastrar equipamentos

- Montar formulário de cadastro;

- Levantar os dados no campo.

Gerência

30/09/2006

Pessoas

Almoxarifado

Desenvolver plano de manutenção preventiva dos equipamentos.

- Desenvolver procedimento de manutenção de máquinas e equipamentos e incluir no Manual de Gestão da produção.

- Desenvolver controle de dados no Access.

Gerência

 

Pessoas

Almoxarife

Desenvolver fornecedor local para manutenção dos equipamentos de solda.

- Contatar o fornecedor dos equipamentos (fabricante) e buscar parcerias

Diretoria Operacional

30/09/2006

Planejamento/Produção

Implantar o sistema 5’S

- Criar comissão coordenadora;

- Programar a implantação;

- Desenvolver material didático;

- Aplicar treinamento;

- Acompanhar a implantação.

Gerência

30/11/2006

SESMT

Pessoas

           Quadro 6 – Continuação do 1º objetivo

      Fonte: Empresa Liga Leve, 2005

 

OBJETIVO

ESTRATÉGIA

COMO

RESPONSÁVEL

PRAZO

OBJETIVO 1

 

Ser empresa certificada no PROCEM IV

(30/11/2006)

Montar estrutura de plano de saúde para os colaboradores

- Realizar cotação;

- Negociar as melhores condições e

- Fechar com a entidade escolhida.

Diretoria Financeira

05/01/2006

Gerência

Desenvolver premiação por produtividade

- Criar parâmetros para avaliação;

- Desenvolver sistema de escolha e

- Aplicar o procedimento.

Gerência

05/01/2006

Planejamento/Produção

Desenvolver programa de  aproveitamento de sugestões de funcionários.

- Criar parâmetros de avaliação e controle;

- Desenvolver procedimento e aplicar.

Gerência

19/01/2006

Planejamento/Produção

Levantar a necessidade de competências das áreas

- Pesquisar junto a área operacional as capacidades das funções existentes.

- Montar planilha

Gerência

09/02/2006

Planejamento/Produção

Identificar as capacidades existentes

- Pesquisar junto aos colaboradores, quais as capacidades existentes.

- Montar planilha

Gerência

09/02/2006

Planejamento/Produção

Montar plano de treinamento anual

- Cruzar as informações das planilhas;

- Preencher levantamento de necessidades de treinamento;

- Programar treinamentos junto às instituições credenciadas.

Gerência

09/03/2006

Planejamento/Produção

Desenvolver sistema de avaliação de desempenho de colaboradores

- Prover sistema de avaliação anual de desempenho dos colaboradores no Manual de Gestão de Pessoas.

Gerência

16/03/2006

Planejamento/Produção

Pessoas

 

Divulgar aos colaboradores as competências e expectativas relativas ao seu cargo

- Revisar programa de cargos e salários;

- Desenvolver Descrição de competências;

-Criar Manual do empregado com as informações básicas de direitos e deveres.

Gerência

23/03/2006

Planejamento/Produção

Pessoas

           Quadro 7 – Conclusão do 1º objetivo

            Fonte: Empresa Liga Leve, 2005

 

 

 

OBJETIVO

ESTRATÉGIA

COMO

RESPONSÁVEL

PRAZO

OBJETIVO 2

 

Modernizar o Sistema de Administração

(30/06/2008)

Disponibilizar recursos financeiros

Estabilizar sistema de previsão de gastos com fluxo de caixa

Diretoria Financeira

30/05/2008

Contabilidade

Definir as necessidades do sistema

Montar tabela com os serviços a serem executados pelo sistema

Gerência

30/04/2008

Contabilidade

Pessoas

Contratar especialista e desenvolver o sistema

Pesquisar no mercado a existência de programas adequados à necessidades do nosso sistema

Gerência

30/05/2008

Contabilidade

Pessoas

Treinar pessoal durante período de adaptação

Treinar os usuários do sistema conforme adequação ao programa escolhido.

Gerência

30/06/2008

Contabilidade

Pessoas

Implantar o sistema e realizar as correções necessárias.

Alimentar o sistema com os dados da empresa e testar, realizando as correções e adaptações.

Gerência

30/05/2008

Contabilidade

Pessoas

           Quadro 8 – 2º objetivo: Modernizar o Sistema de Administração

      Fonte: Empresa Liga Leve, 2005

 


 

 

OBJETIVO

ESTRATÉGIA

COMO

RESPONSÁVEL

PRAZO

OBJETIVO 3

 

Atender as necessidades de nossos clientes

(30/08/2008)

Definir método para tratamento das reclamações e sugestões dos clientes

Definir equipe mista que tratará o tema “Reclamações de Clientes”.

Gerência

02/05/2008

Planejamento/Produção

Contábil

Pessoas

Montar sistema de pesquisa de satisfação de clientes

Revisar procedimento de medição da satisfação do cliente

Gerência

09/05/2008

Pessoas

Pesquisar as necessidades dos clientes (estoque/reposição)

Aplicar questionários e tratar os resultados estatisticamente. 

Gerência

16/05/2008

Pessoas

Desenvolver novos clientes

Participar de feiras e mostras na área de atuação, investir em propaganda.

Diretoria Operacional

16/08/2008

Montar parcerias com os clientes já existentes

Identificar quais os pontos a desenvolver

Diretoria Operacional

23/06/2008

Planejamento/Produção

Aprimorar a qualificação profissional dos nossos colaboradores

- Identificar as necessidades dos setores produtivos;

- Levantar as competências existentes;

- Programar treinamento

Gerência

14/06/2008

Planejamento/Produção

Segurança

Aquisição de novos e modernos equipamentos

- Identificar as necessidades do setor produtivo;

- Realizar cotações;

- Planejar a aquisição

Diretoria Operacional

14/06/2008

Gerência

Planejamento/Produção

OBJETIVO 3

Atender as necessidades de nossos clientes

(30/04/2007)

Contratar pessoal especializado, se necessário.

- Identificar a necessidade do setor produtivo;

- Realizar o recrutamento, seleção e admissão.

Diretoria Operacional

14/06/2008

Gerência

Planejamento/Produção

 

 

 

OBJETIVO

ESTRATÉGIA

COMO

RESPONSÁVEL

PRAZO

OBJETIVO 4

 

Desenvolver programa de prevenção de acidentes ambientais (25/05/2008)

Revisar programa de controle da segurança do trabalho

- Identificar os controles ambientais inseridos no programa de controle de SSMA;

- Transferir para o programa de controle ambiental

Gerência

27/04/2008

SESMT

Montar programa de controle da segurança ambiental

- Identificar quais os impactantes ambientais gerados pela empresa;

- Pesquisar tecnologia específica para controle destes impactantes;

- Definir normas de controle ambiental;

- Viabilizar a contratação de uma consultoria externa;

Diretoria Financeira

04/05/2008

Gerência

SESMT

Treinar o pessoal

Aplicando metodologia de treinamento em campo com a utilização de nossos recursos.

SESMT

11/05/2008

Implantar o processo 5S

Conforme processo utilizado para o objetivo 1

Gerência

23/05/2008

SESMT

Pessoas

Garantir cumprimento dos processos já aprovados e em utilização

Controlar cumprimento dos procedimentos e investigar as não conformidades.

Gerência

22/05/2008

             Quadro 10 – 4º objetivo: Desenvolver programas de prevenção de acidentes ambientais

         Fonte: Empresa Liga Leve, 2005

 

 

OBJETIVO

ESTRATÉGIA

COMO

RESPONSÁVEL

PRAZO

OBJETIVO 5

 

Otimizar a produtividade do setor da Usinagem (15/06/2008)

Implantar o processo 5’S

Conforme processo utilizado para o objetivo 1

Gerência

23/05/2008

SESMT

Pessoas

Otimizar o layout  da usinagem.

- Desenhando o layout atual e criando maquetes dos equipamentos para melhor estudo de posicionamento

Planejamento/Produção

15/06/2008

SESMT

Trabalhar com estoque JIT e eliminar o desperdício

- Comprar obedecendo os critérios de quantidade exata, preço e qualidade.

- Trabalhar com estoque para no máximo dois meses.

Gerência

15/06/2008

Planejamento/Produção

Identificar as necessidades de competências técnicas e tecnológicas.

- Pesquisar no mercado local quais os tipos e  qual a demanda dos serviços;

Planejamento/Produção

19/01/2008

Manualizar tarefas, ainda sem procedimentos formais descritos

- Selecionar as tarefas;

- Definir equipe de elaboração, incluir membros desenvolvedores da atividade;

- Seguir padrão em uso na empresa.

- Revisar documento e implantar.

Gerência

26/01/2008

Planejamento/Produção

SESMT

Revisar os procedimentos já aprovados e em utilização.

- Selecionar os procedimentos mais utilizados e revisa-los no sentido de tornar a tarefa mais ágil.

Planejamento/Produção

02/02/2008

SESMT

Aprimorar a qualificação profissional do colaborador

- Aplicar o programa de treinamentos

- Parcerias com o SENAI / SEBRAE

Diretoria Operacional

23/03/2008

Planejamento/Produção

              Quadro 11 – 5º objetivo: Otimizar a produtividade do setor de usinagem

         Fonte: Empresa Liga Leve, 2005

 

OBJETIVO

ESTRATÉGIA

COMO

RESPONSÁVEL

PRAZO

OBJETIVO 5

 

Otimizar a produtividade do setor da Usinagem (15/06/2007)

Montar escala de revezamento de pessoal, se necessário.

Planejar escala de turnos de pessoal, limitando o horário de saída as 22:00h

Planejamento/Produção

27/04/2008

Contratar capacidades externas conforme a necessidade do setor.

Pesquisar no mercado local e regional, as opções de mão de obra especializada.

Diretoria Operacional

25/05/2008

Gerência

Planejamento/Produção

Pesquisar as necessidades do cliente (estoque / reposição)

Montar planilha com as necessidades de trabalhos em usinagem simples e de precisão dos clientes locais e regionais

Gerência

16/03/2008

Planejamento/Produção

Identificar os equipamentos ineficientes para as necessidades do setor.

- Identificar os equipamentos de maior demanda no mercado atual;

- Comparar com a capacidade dos nossos equipamentos;

- Relacionar os equipamentos necessários para adequação.

Diretoria Operacional

23/03/2008

Planejamento/Produção

Disponibilizar recursos financeiros.

- Estabilizar sistema de previsão de gastos com fluxo de caixa

Diretoria Financeira

05/03/2008

Contabilidade

              Quadro 12 – Continuação do 5º objetivo

              Fonte: Empresa Liga Leve, 2005

 

 

OBJETIVO

ESTRATÉGIA

COMO

RESPONSÁVEL

PRAZO

OBJETIVO 6

 

Aumentar a capacidade de produção da caldeiraria

(31/08/2008)

Trabalhar com estoque JIT e eliminar o desperdício

- Pesquisar no mercado local quais os tipos e  qual a demanda dos serviços;

Planejamento/Produção

15/06/2008

Concluir a construção do 3º galpão

Concluindo os detalhes de construção

Diretoria Operacional

02/08/2008

Planejamento/Produção

Implantar o processo 5S no 3º galpão.

Conforme processo utilizado para o objetivo 1

Gerência

03/05/2008

SESMT

Pessoas

Otimizar o layout  da caldeiraria.

- Desenhando o layout atual e criando maquetes dos equipamentos para melhor estudo de posicionamento

Planejamento/Produção

03/05/2008

SESMT

Identificar as necessidades de competências técnicas e tecnológicas.

- Pesquisar no mercado local quais os tipos e  qual a demanda dos serviços;

Planejamento/Produção

30/07/2008

Manualizar tarefas ainda sem procedimentos formais descritos

- Selecionar as tarefas;

- Definir equipe de elaboração, incluir membros desenvolvedores da atividade;

- Seguir padrão em uso na empresa.

- Revisar documento e implantar.

Gerência

26/05/2008

Planejamento

SESMT

Revisar os procedimentos já aprovados e em utilização.

- Selecionar os procedimentos mais utilizados e revisa-los no sentido de tornar a tarefa mais ágil.

Dário / Josuéliton / Alexandre

16/05/2008

Aprimorar a qualificação profissional dos colaboradores

- Aplicar o programa de treinamentos

- Parcerias com o SENAI / SEBRAE

Diretoria Operacional

30/07/2008

Planejamento

     Quadro 13 – 6º objetivo: Aumentar a capacidade de produção da caldeiraria

            Fonte: Empresa Liga Leve, 2005

 

 

OBJETIVO

ESTRATÉGIA

COMO

RESPONSÁVEL

PRAZO

OBJETIVO 6

 

Aumentar a capacidade de produção do setor da caldeiraria

(31/08/2007)

Desenvolver sistema de premiação por produtividade

- Desenvolver premiação sistemática aos funcionários de melhor desempenho, com critérios gerais a serem avaliados.

Gerência

08/01/2008

Planejamento/Produção

Contratar capacidades externas conforme a necessidade do setor.

Pesquisar no mercado local e regional, as opções de mão de obra especializada.

Diretoria Operacional

28/05/2008

Gerência

Planejamento/Produção

Pesquisar as necessidades dos clientes (estoque/reposição)

Montar planilha com as necessidades de trabalhos em usinagem simples e de precisão dos clientes locais e regionais

Gerência

13/04/2008

Planejamento/Produção

Identificar os equipamentos ineficientes para as necessidades do setor.

- Identificar os equipamentos de maior demanda no mercado atual;

- Comparar com a capacidade dos  nossos equipamentos;

- Relacionar os equipamentos necessários para adequação.

Diretoria Operacional

20/08/2008

Planejamento/Produção

Disponibilizar recursos financeiros

- Estabilizar sistema de previsão de gastos com fluxo de caixa

Diretoria Financeira

04/05/2008

Contabilidade

Adquirir novos equipamentos para caldeiraria pesada

Através do levantamento das necessidades tecnológicas do mercado.

Diretoria Operacional

30/07/2008

       Quadro 14 – Continuação do 6º objetivo

            Fonte: Empresa Liga Leve, 2005

 

 

 

OBJETIVO

ESTRATÉGIA

COMO

RESPONSÁVEL

PRAZO

OBJETIVO 7

 

Ser empresa certificada 

ISO 9001

(30/10/2009)

Garantir recertificação PROCEM

- Manter todo o sistema de controle da Qualidade estabelecido;

- Realizar todas as auditorias necessárias;

- Rodar o PDCA

Gerência

31/10/2008

Planejamento

Líderes de Processo

Contratar consultoria externa

- Certificar escopo a ser certificado;

- Pesquisar as alternativas no mercado;

- Contratar a consultoria ;

- Definir grupo de trabalho.

Diretoria Executiva

23/08/2008

Gerência da Qualidade

Elaborar cronogramas

- Definir com a consultoria o cronograma de implantação dos sistemas e auditorias.

Gerencia

15/08/2008

Contratar pessoal necessário

- Identificar as necessidades de capacidade técnica do programa de implantação;

- Pesquisar no mercado o suprimento destas necessidades;

- Efetuar as contratações.

Diretoria Executiva

14/09/2008

Gerência da Qualidade

Promover a manualização necessária

- Realizar as adequações necessárias para atendimento à norma ISO 9001, ainda mantendo as ferramentas implantadas pelo PROCEM IV.

Gerência da Qualidade

14/11/2008

Lideres de Processo

      Quadro 15 – 7º objetivo: Ser a empresa ISO 9001

      Fonte: Empresa Liga Leve, 2005

  

OBJETIVO

ESTRATÉGIA

COMO

RESPONSÁVEL

PRAZO

OBJETIVO 7

 

Ser empresa certificada 

ISO 9001

(30/10/2009)

Implantar os procedimentos específicos

- Concluir a revisão dos procedimentos;

- Aplicar os treinamentos de implantação;

- Acompanhar a funcionalidade dos procedimentos e fazer as correções necessárias;

- Auditar periodicamente. 

Gerência

11/02/2009

Líderes

Colaboradores

Aplicar método de melhoria contínua

- Seguir os procedimentos implantados;

- Promover a melhoria contínua dos processos.

Lideres de processo

11/02/2009

Colaboradores

Preparação para auditorias

- Cumprir com o plano de ação elaborado no cronograma, juntamente com a consultoria.

Gerencia

18/02/2009

Lideres

Colaboradores

      Quadro 16 – Continuação do 7º objetivo

      Fonte: Empresa Liga Leve, 2005


 

4.5 Controle estratégico

 

O controle da Liga Leve é feito através do acompanhamento das ações planejadas, com reuniões semanais de análise de processo e bimestrais de análise critica, onde são realizadas atualizações dos follow-ups de pendência.

 

4.6 Análise dos resultados

 

Na entrevista realizada na Empresa Liga Leve, com a Gerente da Liga Leve, no dia 26 de outubro de 2007, foram identificados as vantagens do planejamento estratégico e as suas limitações, logo, estabelecendo seus objetivos e conhecendo suas potencialidades para definir estratégias de economia dos recursos e redução de desperdícios.

O primeiro momento da entrevista buscou identificar, se houve aumento da produtividade após a implementação do planejamento estratégico, além de verificar com a análise, que a empresa ainda não definiu critérios para mensurar a produtividade, não tem um maior controle das atividades e ainda precisa definir o indicador de produtividade.

No segundo momento, a pesquisa tentou verificar como a empresa avalia o desempenho, sendo identificado que a empresa se preocupa em analisar e avaliar o desempenho através de freqüentes reuniões para analisar os indicadores de desempenho estabelecidos pela matriz de indicadores.

No terceiro momento, a pesquisa visou identificar, se com a implantação do Planejamento estratégico a empresa atingiu os resultados esperados, verificando-se que a empresa não implantou todas as ações sugeridas e, por intermédio de um estudo comparativo interno da empresa, identificou que houve melhoria, mas que a empresa não dispõe de dados concretos, ou seja, documentos que possam comprovar essas melhorias.

No quarto momento, a pesquisa objetivou identificar, se as estratégias propostas ajudaram a aumentar a competitividade da empresa, verificando-se que as propostas implantadas ajudaram a empresa no processo de aquisição de novos equipamentos e na melhoria do processo de produção. A entrevista mostrou ainda, a necessidade de implantação de novas metodologias de trabalho, que alinhadas às estratégias implantadas possibilitarão à empresa, reduzir custos e aumentar a competitividade da empresa.

Por último, a pesquisa possibilitou analisar, se o planejamento estratégico contribui para o aumento do poder competitivo da empresa. Com os dados analisados o planejamento estratégico teve grande influência no poder competitivo da Liga Leve, embora esta não disponha de nenhum dado concreto para afirmar a eficácia do mesmo.

 

5 CONCLUSÃO

 

O planejamento no mundo globalizado torna-se ferramenta imprescindível para a sobrevivência das organizações, criação de valores, manutenção e crescimento no mercado. Para responder esta questão realizou uma pesquisa na Empresa Liga Leve, visando à análise de seu planejamento estratégico e suas pretensões para o futuro.

Após o estudo dos pontos descritos na entrevista, identificou-se que há a pré-disposição para a implantação do planejamento estratégico como um todo na empresa. Apesar da implantação ainda não ter acontecido totalmente, as etapas iniciais, como levantamento dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças já foram realizadas. Os objetivos já foram traçados e as estratégias foram estabelecidas.

Após análise da entrevista, evidenciou-se que o planejamento estratégico é importante para a competitividade da Empresa Liga Leve, principalmente no que concerne à economia de recursos e redução de desperdícios.

Mediante este estudo, detectou-se que a empresa compreende o processo de planejamento, mas que ela ainda não implantou um método para mensurar as vantagens obtidas pelo planejamento estratégico, sendo positivo o fato de que a empresa reconhece ter obtido melhorias, embora não possa comprová-las mediante documentos oficiais. Também fora identificado, que a empresa não conseguiu implantar todas as ações sugeridas pelo Planejamento estratégico, todavia reconhecendo que as medidas implantadas ajudaram na adequação das decisões empresarias. Ressalta-se que a falta de comprometimento para implantar o planejamento estratégico como um todo pode trazer várias conseqüências para a organização, como por exemplo, a não otimização dos processos gerando também a falta de competitividade empresarial e assim não atendendo aos objetivos e estratégias desenvolvidas pela organização.

Percebe-se, pois, que a Liga Leve vem implantando o planejamento de uma forma lenta, ainda não conseguindo implantá-lo como um todo, o que é essencial. A citada empresa também, deve desenvolver um método para identificação de melhorias a partir do planejamento estratégico, para que a mesma obtenha dados concretos, estabelecendo se o planejamento trouxe melhorias ou não, pois em um mercado altamente competitivo e instável, um erro cometido por uma organização poderá ser fatal. Diante do que fora estudado por esta pesquisa, certifica-se que o planejamento estratégico ajuda as empresas a se manterem em padrões competitivos, fazendo uma previsão de pequeno, médio e longo prazos. Assim, as empresas que implementam o planejamento estratégico podem prever os riscos e se antecipar a estes, buscando neutralizá-los ou superá-los de forma eficaz.

 

REFERÊNCIAS

 

CERTO, S. C. et al. Administração estratégica-planejamento e implantação da estratégia. 2. ed. São Paulo: Pearson, 2005. 

 CROCO, Luciano et al. Marketing aplicado: o planejamento de marketing. São Paulo: Saraiva, 2006.

 EMPRESA LIGA LEVE. Planejamento estratégico da Liga Leve. São Luís, 2005.

 KOTLER, Philip. Marketing essencial. São Paulo: Tearfon Print Hall, 2005.

 KOTLER, Philip; KELLER, Kevin lane. Administração de marketing. São Paulo: Tearfon Print Hall, 2006.

 MAXIMIANO, Antônio César Amaro. Introdução à administração. 5. ed. rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 2000.

 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Estratégia empresarial e vantagem competitiva. 3. ed. rev. e atual. São Paulo: Atlas, 2001.

 ______. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 20. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

 ______. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 24. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

 SENGE, Peter M. A quinta disciplina, arte e pratica da organização que aprende. 15. ed. rev. amp. São Paulo: Best Seller, 2003.

 TACHIZAWA, Takeshy; REZENDE, Wilson. Estratégia empresarial: tendências e desafios o enfoque na realidade brasileira. São Paulo: Makron Books, 2000.

 VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2004.


RAFAEL CEZAR SOUZA REIS 

Bacharel em Administração / Faculdade Atenas Maranhense (FAMA)

E-mail: rafacsreis@hotmail.com /  Celular: 98 – 88590673 

SAULO RIBEIRO DOS SANTOS

Mestre em Administração e Desenvolvimento Empresarial / Faculdade Atenas Maranhense (FAMA)

E-mail: saulosantosma@uol.com.br  /  Celular: 8138-8148




 

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