Fusões e aquisições são características históricas do capitalismo, mas nunca foram tão cotidianas quanto nos dias atuais. Afinal, de que outra maneira podemos, no curto prazo, obter um aumento de share? da ordem de, por exemplo, 40%, que não pela fusão de duas potências de um segmento?

A fusão é uma possibilidade latente que "assombra" os profissionais; poucas situações geram tanta ansiedade e angústia quanto uma fusão ou aquisição. Compreender conceitualmente o tema e as realidades psicológicas que o caracterizam nos permitem sobreviver melhor às turbulências e, conseqüentemente, maximizar o nosso saldo profissional durante e depois do processo. Três pontos essenciais:

1) Razões Sociais "fundem-se" até facilmente, Culturas não.

Fusões eqüitativas de culturas, raramente ocorrem. Normalmente ocorre um processo de aculturação da mais forte sobre a mais frágil, influenciado tanto pelas diferenças patrimoniais (incluindo marca) quanto pelas administrativas. Isto gera uma imposição de práticas e conseqüente recomposição de poder na nova empresa, causando desconforto e conflito, pois os profissionais se encontrarão frente à necessidade rápida de um reposicionamento que não segue a ordem natural da evolução da empresa à qual pertenciam e sim da gerada pela fusão.

Diante do novo estilo administrativo, os profissionais terão que reconfigurar sua atuação rápida e conscientemente, evidenciando seu sincronismo com o processo e garantindo, através de contribuições que agreguem valor, seu espaço na nova organização. A fase até o estabelecimento da "nova cultura" é muitas vezes dolorosa. Reformulam-se conceitos e valores; mudam os processos, muda a interação profissional-empresa e profissional-profissional.

O RH deve estar plenamente informado dos processos a serem implantados e ser convidado a participar das reuniões de reestruturação do organograma e planejamento estratégico, contribuindo para uma administração preditiva da "crise" com ações consistentes de comunicação, motivação e treinamento.

Em fusões, quanto antes começarmos a administrar tensões, expectativas e temores; melhores serão os resultados e o comprometimento dos profissionais dentro da nova organização.

2) Resquícios da "velha" cultura vão resistir.

Mudar uma cultura não é uma questão de decisão chancelada pela diretoria, e sim uma questão de comportamento envolvendo percepções e atitudes, que se não forem bem trabalhadas resistirão e, a longo prazo, podem gerar uma cultura "Frankenstein". A cultura empresarial só é passível de mudanças através das pessoas.

Uma transparente política de comunicação que sinalize com clareza para o­nde caminha o processo, permite a cada profissional exercitar reflexões sobre como as mudanças irão afetar o seu cotidiano profissional, planos pessoais e carreira.

3) A nova cultura

O terceiro grande desafio, já que culturas não se fundem com naturalidade, consiste em perceber que discussões sobre qual cultura será predominante não contribuem neste momento, é melhor estudar criteriosamente os pontos fortes de cada cultura e incorporá-los em um novo conjunto de "best practices".

O processo de aquisição ou fusão deve ser apresentado como um novo desafio que nos permitirá ampliar os horizontes. Devemos motivar oferecendo oportunidades e não permitir que boatos e falsas expectativas venham prevalecer sobre uma consciente estruturação do processo de transição.

Deixemos à administração os cuidados referentes às estratégias e processos, ao Marketing os cuidados de mercado e ao RH os cuidados referentes ao sensível campo das relações humanas em âmbito profissional, que constituem a base de todas as vitórias.


Carlos Hilsdorf