Balanced Scorecard: Uma Ferramenta Estratégica
Por Antomar Marins e Silva
20/03/2009
Introdução
Durante muitos anos, foram os dados financeiros os únicos e mais
importantes indicadores utilizados pelas organizações para avaliarem sua
gestão. Porém, nos dias atuais, novas necessidades foram impostas às
empresas. Tem-se que obter resultados a partir da definição de um
planejamento estratégico que integra as diferentes áreas da empresa o
que, sem dúvida, representa uma revolução no conceito tradicional de
gerenciar: assumir o autocontrole.
Para atender essa demanda, foi desenvolvido por Robert Kaplan e David
Norton, um sistema de gestão integral denominado Balanced Scorecard,
onde o essencial é o desenho de uma estratégia que considere quatro
indicadores: Finanças, Cliente Externo, Processos Internos e
Aprendizagem e Crescimento. Isto é, este sistema é uma ferramenta que
liga a estratégia de longo prazo ao sistema de gestão, mediante um
mecanismo de medição.
O Balanced Scorecard
Todo sucesso de uma organização começa com uma visão de futuro de seu
líder. Ela representa o "sonho" do seu patrocinador principal. Para que
se transforme em realidade precisa de ação. A estratégia é o
entendimento comum – o consenso – de como fazer a transformação. O
Balanced Scorecard provê o meio para transformar a visão de futuro em um
conjunto de objetivos. Estes objetivos se transformam num sistema de
medidas de desempenho que comuniquem, com maior clareza, o enfoque
estratégico das empresas.
Diferente das medidas tradicionais, o Balanced Scorecard não só
contempla o resultado histórico da organização; ele contempla, também, o
sucesso esperado no futuro, avaliado dentro de quatro perspectivas:
Aprendizagem e Crescimento
Dirige a atenção e as bases futuras da estrutura e do pessoal.
Processos Internos
Concentra-se em atender os processos-chave do negócio; a melhoria desses
processos levará a melhoria financeira no futuro. Deve ser considerado,
porém, que para se obter melhores processos, o primeiro passo é entender
como esses processos-chave satisfazem as necessidades dos clientes
internos da organização.Cliente Externo
Mantém o foco no atendimento das necessidades, desejos e expectativas
dos clientes externos da organização.
Financeira
Para dar segmento ao rendimento para o acionista.
Em conjunto, as quatro perspectivas provêem uma visão equilibrada do
presente e futuro desempenho do negócio.
O Balanced Scorecard e a Organização de Aprendizagem
Luiz Ramón Carazo relata, em artigo publicado na Universidade do México,
que pesquisa realizada nos Estados Unidos, no final de 1999, mostrou que
"as empresas que apresentaram desempenho superior, independente de porte
ou segmento, foram aquelas que mediram e ajustaram suas perspectivas,
inclusive a financeira."
Segundo a pesquisa, o uso dos indicadores permitiu que essas empresas:
* Fizessem com que todos na organização entendessem quais seriam suas
contribuições para alcançar a visão de futuro.
* Montassem uma base de dados com tudo que a empresa conhece de clientes
e concorrentes.
* Capturassem, documentassem e compartilhassem informações estratégicas
obtidas através de reuniões formais ou informais e outros meios.
* Servir como base de treinamento para executivos e demais colaboradores
da organização.
Como conseqüência marcante, deve-se citar a construção de uma
organização de aprendizagem contínua , onde o comprometimento dos
colaboradores é uma tônica que conduz ao aumento de sua competitividade.
Como primeira conclusão, pode-se dizer que a utilização do Balanced
Scorecard ajudará a clarificar a estratégia e a identificar o que deve
ser executado no futuro.
Entendendo as Quatro Perspectivas
Como somos vistos pelos nossos clientes?
De acordo com a metodologia, o primeiro passo é traduzir a missão
focando os clientes da organização. Para tanto, é fundamental que seja
claramente definido o seu público e os indicadores de desempenho.
Com isso, a organização se vê obrigada a redefinir seus padrões
ajustando-os às necessidades, desejos. Muitas ela crê que estão
atendendo de forma satisfatória a seus clientes-alvo, entretanto a
realidade pode ser outra. Daí a importância de se levantar, de forma
clara e precisa, as expectativas que o cliente tem dos produtos e
serviços da organização. Dentro desta perspectiva, devem ser
estabelecidos objetivos de acordo com os requisitos do cliente. Os
aspectos que podem ser avaliados para isso são: registros de vendas,
índices de preços, participação de mercado, pesquisas de satisfação,
entre outros.
Em que a organização deve ser excelente?
O segundo indicador a ser considerado é a perspectiva interna, que
estabelece o nível de excelência de cada departamento que integra a
organização. Para isso, deve-se enfocar primeiramente as operações
críticas internas que permitem satisfazer os clientes. Deve, ainda,
enfocar a competência instalada na organização e sua tecnologia para
alcançar a liderança do mercado.
Algumas organizações elaboram seus planejamentos estratégicos a partir
daí.
Inovar e aprender
Apesar de ter estabelecido suas ações, é vital para a organização
manter-se competitiva, estar aberta à inovação, novas idéias e,
principalmente, à troca de experiências com outras empresas.
A organização tem que incluir em seus valores e formas de medição a
capacidade de inovar e melhorar com o tempo, pois esta é a única maneira
de se obter êxito. Somente ela poderá conhecer efetivamente como ela
trabalha e quando terá de inovar.
A perspectiva financeira
Como já disse anteriormente, a metodologia aqui apresentada destaca que
os resultados das organizações devem ser medidos através do equilíbrio
das quatro perspectivas. Entretanto, os aspectos financeiros continuam
sendo elementos importantes, pois permitem medir a execução e
implementação da estratégia, contribuindo para a melhoria do processo.
Deve-se ter em mente que a perspectiva financeira é um dos indicadores e
não o indicador. Quando, por exemplo, a organização tem um problema
financeiro, existe uma probabilidade que deve ser examinada pelos seus
gerentes de que a expectativa do cliente não esteja sendo atendida, haja
problemas com seus produtos ou serviços, seus colaboradores não estejam
motivados, etc. Todos estes fatores refletem na capacidade da empresa de
capitalizar seus ganhos e convertê-los em lucros.
As Medidas Estão Ligadas às Estratégias?
O conteúdo das medidas de desempenho pode ser aquilatado através de três
critérios:
Causa e Efeito
Cada medida selecionada deve ser parte de uma cadeia de relação entre as
quatro perspectivas. Por exemplo:
Se os clientes da empresa estão satisfeitos com os produtos e serviços,
é devido à atenção que é dada ao atendimento e aos processos
administrativos que são ágeis e modernos. Como conseqüência, vendemos
nossos produtos e recebemos por eles. Ao medir a satisfação, a
organização está respondendo se será capaz ou não de continuar a atender
esse cliente no futuro.
Resultados Alcançados
Os indicadores devem contemplar não só resultados alcançados, como por
exemplo participação de mercado, bem como indicadores de projeção
futura, exemplificando, disponibilidade de tecnologia.
Resultados Financeiros
Como se sabe, nem a mais detalhada das estratégias se implementa por si
mesma. Portanto, a decisão de se dar prosseguimento ao que foi planejado
e de se decidir a respeito das metas a serem alcançadas no futuro, deve
ser o foco principal da medição do desempenho das organizações.
Como certa vez afirmou Galileu "o que não se mede, não se administra; o
que não é mensurável, faça-o mensurável." Portanto, desconsiderar
conceitos de medição da estratégia, tendo hoje disponível e ao alcance
das empresas a tecnologia da informação, não nos parece ser a mais
inteligente atitude empresarial.
A medição de indicadores de satisfação do cliente, potencial de
crescimento, satisfação do cliente interno, entre outros, representam um
meio mais seguro de se obter lucros a longo prazo. A informação
financeira tradicional, já não é mais suficiente.
É preciso, portanto, que a organização esteja aberta a essa mudança
estratégica. A figura 2 ilustra a evolução de um sistema de controle
administrativo para um sistema de gestão estratégica.
Como construir o Balanced Scorecard?
Dependendo da estrutura da organização, deve existir uma etapa inicial
de preparação que determine a sua abrangência (escopo) e quem
participará do processo. As unidades de negócio que devem participar do
processo, são aquelas que tenham seus próprios clientes, facilidades de
produção e indicadores estabelecidos.
Numa segunda etapa, deve contar com a ajuda de um "facilitador", externo
ou interno, que se encarregue de entrevistar os "atores" do processo
para dar-lhes as ferramentas necessárias. A essa entrevista deve suceder
a escolha de um "líder do processo" que conduzirá a sua implantação e a
manterá atualizada através de análises críticas dos resultados.
Cabe um alerta: Na hora de se construir o Balanced Scorecard, pode
ocorrer que determinados aspectos se repitam nas diferentes
perspectivas. Isso demonstra consistência e força de algum indicador em
particular e não fragilidade do planejamento.
Conclusão
Como em outros trabalhos, neste também não tive a pretensão de esgotar o
tema e sim o de abrir um diálogo sobre assunto tão relevante para nossas
organizações. Afinal, ele permite ver o desempenho da gestão e as ações
de planejamento através de várias perspectivas previamente definidas.
Com isso, o Balanced Scorecard se encarrega de forçar a alta gerência
considerando que melhorias podem ser atingidas em detrimento de outras.
Destaca que o êxito do método está mais na estratégia integral que no
controle de cada uma das ações.
Considerando o que está contido neste trabalho, convido os executivos
das organizações a refletirem sobre o momento de efetuarem mudanças
profundas em suas empresas, através do Balanced Scorecard. Ele, sem
dúvida, poderá ser um marco da mudança estratégica, como também servirá
para estabelecer bases de um processo administrativo organizado por
processos e não por funções, como erroneamente, ainda vemos na maior
parte das organizações.
A mudança levará a empresa a definir prioridades e fazer com que as
atividades do dia a dia sejam consistentes com os objetivos de curto,
médio e longo prazos.
Finalmente, como comentam os autores: "A efetividade do Balanced
Scorecard depende de que os executivos sejam mais agressivos na maneira
de capitalizar novas capacidades e de estabelecer um completo sistema de
informações".
Antomar Marins e Silva é Escritor e Consultor de melhoria de resultados
de negócios das organizações e especialista em gestão estratégica,
professor e facilitadores de treinamentos para os níveis tático e
estratégico das empresas. Autor dos livros Sonhar é para Estrategistas;
Gestão Estratégica de Negócios: Pensamentos e Reflexões; Qualidade: O
Desafio da Secretária; Desperdício: Como Eliminá-lo Através dos 5S´s,
Lições Aprendidas; Empreendedorismo Empresarial; Motivação e Artigus,
além de mais 500 artigos técnicos publicados no Brasil e no exterior.
Detentor de inúmeros prêmios profissionais, além de honrarias nacionais
e internacionais. email: antomar.marins@gmail.com