Balanced Scorecard: Uma Ferramenta Estratégica
Por Antomar Marins e Silva
20/03/2009

Introdução

Durante muitos anos, foram os dados financeiros os únicos e mais importantes indicadores utilizados pelas organizações para avaliarem sua gestão. Porém, nos dias atuais, novas necessidades foram impostas às empresas. Tem-se que obter resultados a partir da definição de um planejamento estratégico que integra as diferentes áreas da empresa o que, sem dúvida, representa uma revolução no conceito tradicional de gerenciar: assumir o autocontrole.

Para atender essa demanda, foi desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, um sistema de gestão integral denominado Balanced Scorecard, onde o essencial é o desenho de uma estratégia que considere quatro indicadores: Finanças, Cliente Externo, Processos Internos e Aprendizagem e Crescimento. Isto é, este sistema é uma ferramenta que liga a estratégia de longo prazo ao sistema de gestão, mediante um mecanismo de medição.

O Balanced Scorecard

Todo sucesso de uma organização começa com uma visão de futuro de seu líder. Ela representa o "sonho" do seu patrocinador principal. Para que se transforme em realidade precisa de ação. A estratégia é o entendimento comum – o consenso – de como fazer a transformação. O Balanced Scorecard provê o meio para transformar a visão de futuro em um conjunto de objetivos. Estes objetivos se transformam num sistema de medidas de desempenho que comuniquem, com maior clareza, o enfoque estratégico das empresas.

Diferente das medidas tradicionais, o Balanced Scorecard não só contempla o resultado histórico da organização; ele contempla, também, o sucesso esperado no futuro, avaliado dentro de quatro perspectivas:
Aprendizagem e Crescimento

Dirige a atenção e as bases futuras da estrutura e do pessoal.
Processos Internos

Concentra-se em atender os processos-chave do negócio; a melhoria desses processos levará a melhoria financeira no futuro. Deve ser considerado, porém, que para se obter melhores processos, o primeiro passo é entender como esses processos-chave satisfazem as necessidades dos clientes internos da organização.Cliente Externo
Mantém o foco no atendimento das necessidades, desejos e expectativas dos clientes externos da organização.
Financeira
Para dar segmento ao rendimento para o acionista.

Em conjunto, as quatro perspectivas provêem uma visão equilibrada do presente e futuro desempenho do negócio.

O Balanced Scorecard e a Organização de Aprendizagem

Luiz Ramón Carazo relata, em artigo publicado na Universidade do México, que pesquisa realizada nos Estados Unidos, no final de 1999, mostrou que "as empresas que apresentaram desempenho superior, independente de porte ou segmento, foram aquelas que mediram e ajustaram suas perspectivas, inclusive a financeira."
Segundo a pesquisa, o uso dos indicadores permitiu que essas empresas:

* Fizessem com que todos na organização entendessem quais seriam suas contribuições para alcançar a visão de futuro.
* Montassem uma base de dados com tudo que a empresa conhece de clientes e concorrentes.
* Capturassem, documentassem e compartilhassem informações estratégicas obtidas através de reuniões formais ou informais e outros meios.
* Servir como base de treinamento para executivos e demais colaboradores da organização.

Como conseqüência marcante, deve-se citar a construção de uma organização de aprendizagem contínua , onde o comprometimento dos colaboradores é uma tônica que conduz ao aumento de sua competitividade.

Como primeira conclusão, pode-se dizer que a utilização do Balanced Scorecard ajudará a clarificar a estratégia e a identificar o que deve ser executado no futuro.

Entendendo as Quatro Perspectivas

Como somos vistos pelos nossos clientes?

De acordo com a metodologia, o primeiro passo é traduzir a missão focando os clientes da organização. Para tanto, é fundamental que seja claramente definido o seu público e os indicadores de desempenho.

Com isso, a organização se vê obrigada a redefinir seus padrões ajustando-os às necessidades, desejos. Muitas ela crê que estão atendendo de forma satisfatória a seus clientes-alvo, entretanto a realidade pode ser outra. Daí a importância de se levantar, de forma clara e precisa, as expectativas que o cliente tem dos produtos e serviços da organização. Dentro desta perspectiva, devem ser estabelecidos objetivos de acordo com os requisitos do cliente. Os aspectos que podem ser avaliados para isso são: registros de vendas, índices de preços, participação de mercado, pesquisas de satisfação, entre outros.

Em que a organização deve ser excelente?

O segundo indicador a ser considerado é a perspectiva interna, que estabelece o nível de excelência de cada departamento que integra a organização. Para isso, deve-se enfocar primeiramente as operações críticas internas que permitem satisfazer os clientes. Deve, ainda, enfocar a competência instalada na organização e sua tecnologia para alcançar a liderança do mercado.

Algumas organizações elaboram seus planejamentos estratégicos a partir daí.

Inovar e aprender

Apesar de ter estabelecido suas ações, é vital para a organização manter-se competitiva, estar aberta à inovação, novas idéias e, principalmente, à troca de experiências com outras empresas.

A organização tem que incluir em seus valores e formas de medição a capacidade de inovar e melhorar com o tempo, pois esta é a única maneira de se obter êxito. Somente ela poderá conhecer efetivamente como ela trabalha e quando terá de inovar.

A perspectiva financeira

Como já disse anteriormente, a metodologia aqui apresentada destaca que os resultados das organizações devem ser medidos através do equilíbrio das quatro perspectivas. Entretanto, os aspectos financeiros continuam sendo elementos importantes, pois permitem medir a execução e implementação da estratégia, contribuindo para a melhoria do processo.

Deve-se ter em mente que a perspectiva financeira é um dos indicadores e não o indicador. Quando, por exemplo, a organização tem um problema financeiro, existe uma probabilidade que deve ser examinada pelos seus gerentes de que a expectativa do cliente não esteja sendo atendida, haja problemas com seus produtos ou serviços, seus colaboradores não estejam motivados, etc. Todos estes fatores refletem na capacidade da empresa de capitalizar seus ganhos e convertê-los em lucros.

As Medidas Estão Ligadas às Estratégias?

O conteúdo das medidas de desempenho pode ser aquilatado através de três critérios:

Causa e Efeito

Cada medida selecionada deve ser parte de uma cadeia de relação entre as quatro perspectivas. Por exemplo:

Se os clientes da empresa estão satisfeitos com os produtos e serviços, é devido à atenção que é dada ao atendimento e aos processos administrativos que são ágeis e modernos. Como conseqüência, vendemos nossos produtos e recebemos por eles. Ao medir a satisfação, a organização está respondendo se será capaz ou não de continuar a atender esse cliente no futuro.

Resultados Alcançados

Os indicadores devem contemplar não só resultados alcançados, como por exemplo participação de mercado, bem como indicadores de projeção futura, exemplificando, disponibilidade de tecnologia.

Resultados Financeiros

Como se sabe, nem a mais detalhada das estratégias se implementa por si mesma. Portanto, a decisão de se dar prosseguimento ao que foi planejado e de se decidir a respeito das metas a serem alcançadas no futuro, deve ser o foco principal da medição do desempenho das organizações.

Como certa vez afirmou Galileu "o que não se mede, não se administra; o que não é mensurável, faça-o mensurável." Portanto, desconsiderar conceitos de medição da estratégia, tendo hoje disponível e ao alcance das empresas a tecnologia da informação, não nos parece ser a mais inteligente atitude empresarial.

A medição de indicadores de satisfação do cliente, potencial de crescimento, satisfação do cliente interno, entre outros, representam um meio mais seguro de se obter lucros a longo prazo. A informação financeira tradicional, já não é mais suficiente.

É preciso, portanto, que a organização esteja aberta a essa mudança estratégica. A figura 2 ilustra a evolução de um sistema de controle administrativo para um sistema de gestão estratégica.

Como construir o Balanced Scorecard?

Dependendo da estrutura da organização, deve existir uma etapa inicial de preparação que determine a sua abrangência (escopo) e quem participará do processo. As unidades de negócio que devem participar do processo, são aquelas que tenham seus próprios clientes, facilidades de produção e indicadores estabelecidos.

Numa segunda etapa, deve contar com a ajuda de um "facilitador", externo ou interno, que se encarregue de entrevistar os "atores" do processo para dar-lhes as ferramentas necessárias. A essa entrevista deve suceder a escolha de um "líder do processo" que conduzirá a sua implantação e a manterá atualizada através de análises críticas dos resultados.

Cabe um alerta: Na hora de se construir o Balanced Scorecard, pode ocorrer que determinados aspectos se repitam nas diferentes perspectivas. Isso demonstra consistência e força de algum indicador em particular e não fragilidade do planejamento.

Conclusão

Como em outros trabalhos, neste também não tive a pretensão de esgotar o tema e sim o de abrir um diálogo sobre assunto tão relevante para nossas organizações. Afinal, ele permite ver o desempenho da gestão e as ações de planejamento através de várias perspectivas previamente definidas. Com isso, o Balanced Scorecard se encarrega de forçar a alta gerência considerando que melhorias podem ser atingidas em detrimento de outras. Destaca que o êxito do método está mais na estratégia integral que no controle de cada uma das ações.

Considerando o que está contido neste trabalho, convido os executivos das organizações a refletirem sobre o momento de efetuarem mudanças profundas em suas empresas, através do Balanced Scorecard. Ele, sem dúvida, poderá ser um marco da mudança estratégica, como também servirá para estabelecer bases de um processo administrativo organizado por processos e não por funções, como erroneamente, ainda vemos na maior parte das organizações.

A mudança levará a empresa a definir prioridades e fazer com que as atividades do dia a dia sejam consistentes com os objetivos de curto, médio e longo prazos.

Finalmente, como comentam os autores: "A efetividade do Balanced Scorecard depende de que os executivos sejam mais agressivos na maneira de capitalizar novas capacidades e de estabelecer um completo sistema de informações".

Antomar Marins e Silva é Escritor e Consultor de melhoria de resultados de negócios das organizações e especialista em gestão estratégica, professor e facilitadores de treinamentos para os níveis tático e estratégico das empresas. Autor dos livros Sonhar é para Estrategistas; Gestão Estratégica de Negócios: Pensamentos e Reflexões; Qualidade: O Desafio da Secretária; Desperdício: Como Eliminá-lo Através dos 5S´s, Lições Aprendidas; Empreendedorismo Empresarial; Motivação e Artigus, além de mais 500 artigos técnicos publicados no Brasil e no exterior. Detentor de inúmeros prêmios profissionais, além de honrarias nacionais e internacionais. email: antomar.marins@gmail.com