Cadeia de Valor
Por Wagner Herrera
28/11/2009
O conceito de Análise de Valor deu origem às noções de cadeia
de valor, de valor acrescentado do produto ou serviço e de shareholder value
(valor para o acionista) cuja autoria pertence a Alfred Rappaport.
Michael Porter na obra “Estratégia Competitiva...” de 1986 apresenta as técnicas
para análise da indústria e concorrência, dando uma visão de como as forças
externas à empresa influenciam-na. A atratividade de uma indústria depende de
cinco forcas do ambiente externo, a saber: 1. Rivalidade entre atuais
concorrentes, 2. Possibilidade de novos entrantes, 3. Ameaça de produtos
substitutos, 4. e 5. Poder de barganha de clientes e fornecedores, sendo que:
“... a chave para o desenvolvimento de uma estratégia é pesquisar em
profundidade e analisar as fontes de cada forca”. (pag. 22).
Mas é no contexto interno da organização, desenvolvido na sua obra de 1989:
“Vantagem Competitiva... “ é que ele analisa a organização como um conjunto de
atividades distribuídas em funcionalidades, a qual denominou Cadeia de Valores,
divididas em dois grupos gerais: 1. Atividades primárias – aquelas que compõem
os processos de comercialização* (venda, produção, distribuição e pós-venda)
responsáveis pela entrega de valor ao cliente; e 2. Atividades de apoio –
estruturam as atividades primárias (Infra-estrutura, Gestão de Pessoas,
Desenvolvimento de Tecnologia e Aquisições), que permeadas nas atividades
primárias dão sustentação a todo processo. As atividades primárias, segundo
Porter sofrem uma subdivisão por funcionalidades dentro dos macro-processos de
comercialização: 1. Logística interna: logística responsável pelo manuseio e
controle de insumos; 2. Operações: atividades associadas à obtenção do produto
ou serviço; 3. Logística externa: atividades associadas ao manuseio e
distribuição de produtos acabados; 4. Marketing e Vendas: responsáveis pela
oferta e atendimento de produtos e serviços aos clientes (publicidade, promoção,
forca de vendas, cotação, seleção de canal, fixação de preços); 5. Serviços:
assistência no pós-venda (instalação, conserto, reposição, treinamento, etc.)”.
Interessante notar que Porter coloca a função Marketing junto com Vendas nas
atividades primárias! (“... atividades envolvidas na criação física do produto,
na sua venda e transferência para o comprador, bem como na assistência e
pós-venda” (1989 – pag 34). Marketing não tem contato com clientes, a menos
quando de pesquisas de opinião ou de interesse na busca de necessidades,
interesses e desejos; não vende, pelo menos, não tira pedidos, fomenta bens para
suprir as necessidades e desejos potenciais dos clientes e não, as momentâneas.
A natureza de seus processos é de inteligência *, de retaguarda, mas como ele
próprio cita: em empresas de pequeno e médio porte, o Marketing compartilha
espaços e atividades com Vendas (por conveniência).
Publicidade* é outra função citada, o que também destoa das atividades
primárias, posto que faça parte dos processos de comunicação* e tem como
objetivo informar e persuadir.
A análise da configuração empresarial é importante pelos múltiplos aspectos
relevantes na busca da racionalização de custos, canais de comunicação,
apropriação de responsabilidades, planejamento e controle, gestão, competências,
processos, layout, fluxo de trabalho, interstícios intersetoriais (gaps),
feedbacks, alocação de recursos físicos e humanos, definição do organograma,
quesitos estes, importantes para os analistas organizacionais e estratégicos
visando à vantagem competitiva.
Um conceito importante de Porter atrelado a Cadeia de Valor são os Elos entre
grupamentos (relação no modo como uma atividade é executada e o custo ou
desempenho de outra). Estas relações podem gerar tradeoffs (permuta conveniente
de desempenhos ou resultados).
Outro estudioso do contexto organizacional – H. Mintzberg em seu livro “Criando
Organizações Eficazes” (1995) vê a organização como cinco núcleos de resultados:
1. Cúpula estratégica - responsável pelas condições fronteiriças, satisfação à
governança e administração estratégica; 2. Linha intermediária - responsável
pela linha de comando entre a cúpula e o núcleo operacional; 3. Operações
finalísticas - responsável pelo núcleo gerador de resultados e comunicação com
clientes e fornecedores; 4. Tecnoestrutura – responsável pelo planejamento,
controle operacional e padronizações; 5. Assessoria de apoio – responsável pela
infra-estrutura de apoio corporativo. Esta é uma visão assertiva do foco
organizacional por macro áreas de resultados.
Independente da origem do conceito (Porter ou Mintzberg) empresa nenhuma pode
prescindir deste núcleo de resultados, posto que seja a sua competência central,
sendo ai que a organização tem sua eficiência e eficácia exercidas em sua
plenitude.