Defeitos: Quanto Custam para a empresa
Por Antomar Marins e Silva
20/05/2009

Introdução

Defeitos, por definição, são imperfeições, deformidades, não funcionamento de um sistema ou mecanismo, falha. Eles são reflexos da não-conformidade. Não-conformidades são o descumprimento de requisitos especificados. Abrangem a divergência ou ausência de uma ou mais características da qualidade ou de elementos do sistema da qualidade em relação aos requisitos especificados. A diferença básica entre não-conformidade e defeito é que os requisitos especificados podem diferir dos requisitos para o uso previsto.

Os defeitos custam dinheiro e podem ser vistos como o preço da não-conformidade. Em outras palavras, é o preço que decidimos pagar por não termos prevenido a ocorrência de defeitos no processo. É o resultado de todos os custos incorridos porque o trabalho não foi feito corretamente logo do início.

Numa empresa de serviço, por exemplo, sabe-se que 40% de seu orçamento operacional são gastos em refazer trabalhos. Pesquisas também indicam que numa organização industrial, este percentual atinge cerca de 20% de suas receitas de vendas.

Não temos dúvida, portanto, em afirmar que as economias resultantes de uma filosofia empresarial orientada para o aprimoramento contínuo ou como preceituava Crosby, zero defeito, são elevadas.

Nesse capítulo demonstraremos como as empresas - não importa o porte que tenham - podem calcular o preço que estão pagando pela não-conformidade.

Aqui também não temos a pretensão de esgotar o tema, logo, as técnicas que apresentaremos servem, apenas, como ilustração. No mercado, existem outros métodos e há uma vasta literatura sobre o assunto.

O Cálculo do Preço da Não-Conformidade

Como já foi dito, existem diversas técnicas para se efetuar o cálculo do preço que se está pagando pela não-conformidade. Os passos que serão apresentados a seguir são bastante simples, mas eficazes.

1. Conte o número de pessoas envolvidas em uma determinada atividade não-conforme. A reembalagem de um produto, por exemplo.
2. Calcule o tempo da atividade não-conforme gasto em um projeto. Ter que realizar a pesagem e embalagem do produto, manualmente, nos parece adequado também como exemplo.
3. Determine o número de não-conformidades, verifique o custo médio de cada uma fazendo uma pequena amostragem e calculando o esforço - volume de trabalho - necessário para corrigi-las individualmente.
4. Multiplique o custo médio que ocorreu no período em questão.
5. Registre o tempo gasto em dadas atividades através de um período escolhido mais curto.
6. Quantifique o tempo gasto para fazer tudo de novo.

O Que Fazer Com a Informação?

Os benefícios resultantes de um programa da qualidade tornam seu custo reduzido. Tanto que a primeira meta de qualquer um deles é a de serem evitados produtos e serviços de qualidade insatisfatória. Mas nem sempre o porte - ou o caixa - da empresa, ou mesmo a vontade política de seu sócio\diretor\gerente permite sua implantação. Nada impede, entretanto, que se adote alguns de seus princípios, técnicas e metodologias. Já estaremos ajudando em muito a empresa.

Assim, dentro dessa abordagem, podem-se utilizar as informações colhidas para aprimorar o processo e diminuir/eliminar os defeitos e, por conseqüência, eliminar custos.

J.M.Juran nos oferece uma seqüência para se desenvolver um Projeto de Aprimoramento da Qualidade.
Conforme se observou, a seqüência de J.M.Juran é composta de quatro declarações, que significam:

* Aprimoramento Através das Pessoas - O aprimoramento é um esforço de equipe, consequentemente das pessoas. Logo, especial atenção deve ser dada as posturas internas e externas. Deve ser observada a maneira como as pessoas trabalham juntas e como devem ser organizadas. É bom lembrar que os melhores resultados sempre se conseguem quando são negociados com as pessoas envolvidas.
* Gerenciamento - A maioria dos defeitos é atribuída à gestão. Em Qualidade costuma-se dizer que controle quem faz. Entretanto, os defeitos só estarão sob controle daqueles que executam o trabalho em três hipóteses:

1. Quando as tarefas, metas ou objetivos forem clara e inequivocamente definidos;
2. Quando existe "feedback", sobre o trabalho das pessoas. Isto é, quando informações claras e específicas sobre se as pessoas estão desempenhando satisfatoriamente as responsabilizardes que lhes foram atribuídas.
3. As pessoas que realizam os trabalhos têm à disposição todos os meios para regular e controlar os processos.

Cabe aqui mais uma lembrança. As pesquisas da Qualidade indicam que 80% dos defeitos ocorrem porque um desses Processos de Gerenciamento não foi implementado ou completado, de fato.

* A Melhoria do Processo - O breakthrough - segundo Juran - ou o atingimento de níveis elevados de melhoria, está intimamente ligado à gestão do processo e à eliminação de problemas crônicos.
* O Projeto de Melhoria - Ao desenvolver um projeto de melhoria, é bom lembrar-se dos pontos aqui abordados. Não ter medo de mudar é um dos primeiros passos para solucionar problemas.

Conclusão

Nessa fase não se pode buscar “atalhos”. Precisa-se pesquisar profundamente as causas que geraram o problema, para se poder decidir sobre que ação corretiva implementaremos para solucioná-lo.

Juran cita, porém, alguns “princípios orientadores” que afirmam que o “breakthrough” precisa ser um esforço de equipe. São eles:
Definição clara das responsabilidades pelo “dono” do projeto e o seu diagnóstico devem pautar qualquer projeto de melhoria.A formação da equipe de projeto, deve ser baseada na capa-cidade de seus membros realmente contribuírem para o projeto, e não na hierarquia.Qualidade se implanta através das pessoas, logo a designação da responsabilidade pelo “diagnóstico” deve ser baseada em pessoas que possuam o perfil a seguir:

* Tenham tempo para desenvolver um diagnóstico profundo.
* Que possuam habilidade para tal. Deve-se sempre lembrar que todos nós somos altamente competentes para executar uma série de tarefas e incompetentes para rea-lizar outras. Quem quer fazer tudo para todos acaba fazendo nada para ninguém!
* Objetividade é uma palavra-chave. Quem a tem, normalmente procura pelos dados e pelos resultados.
* Todas as fontes disponíveis devem ser utilizadas na coleta de dados, incluindo colaboração de a empresa.
* Como Qualidade se desenvolve através das pessoas e elas não são iguais, as seguintes orientações devem existir:
* Pelo tópico.
* Pela escala do projeto.
* Pelas habilidades diagnosticas necessárias, em compa-ração com aquelas existentes no grupo.

Em todo processo de mudança existe resistência. Contudo, elas raramente existem por motivos técnicos. Logo, sua aceitação será encorajada se:

* As pessoas da empresa forem envolvidas nos processos.
* For-lhes dado tempo para avaliarem e se ajustarem às mudanças.
* Esforços forem feitos para que os custos das mudanças sejam mínimos para elas.

Não vale a pena encontrar uma solução se não existir um processo planejado e sistemático que lhe garanta sua implementação. De nada adianta implementar se não controlar e não aprimorar continuamente o processo. Aprimoramento contínuo também é Qualidade. Mas isso já é outra história...

Notas

Artigo publicado no livro do autor: Gestão Estratégica de Negócio: Pensamentos e Reflexões, Rio de Janeiro, RJ, Grifo

Antomar Marins e Silva é Escritor e Consultor de melhoria de resultados de negócios das organizações e especialista em gestão estratégica, professor e facilitadores de treinamentos para os níveis tático e estratégico das empresas. Autor dos livros Sonhar é para Estrategistas; Gestão Estratégica de Negócios: Pensamentos e Reflexões; Qualidade: O Desafio da Secretária; Desperdício: Como Eliminá-lo Através dos 5S´s, Lições Aprendidas; Empreendedorismo Empresarial; Motivação e Artigus, além de mais 500 artigos técnicos publicados no Brasil e no exterior. Detentor de inúmeros prêmios profissionais, além de honrarias nacionais e internacionais. email: antomar.marins@gmail.com