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Delegação: Importante Função do executivo

Por Antomar Marins e Silva

10/04/2009    

 

Introdução

A delegação - assim como outras coisas em nossas vidas - tem suas vantagens e seus riscos. Da mesma forma que a delegação em “excesso” é perigosa, corre-se o risco de se delegar de menos, normalmente por não saber o que se deve ou não atribuir à equipe. Neste caso o que comanda é o senso de avaliação do executivo ou, como bem lembra J. R. Whitaker Penteado: A arte da delegação pertence à categoria da feliz mediana, de Aristóteles: nem de mais, nem de menos; mas o justo.

O que delegar?

Antes de colocarmos o que, a nosso ver, deva ser delegado, é importante que se defina de maneira clara o que seja delegação. Segundo os dicionaristas, é a ação de delegar. Comissão que permite a alguém agir em nome de outrem.

Essas definições não nos satisfizeram; elas não retratavam com a devida profundidade - que nos perdoem os lexicógrafos - e importância que a palavra representa. Assim, fomos buscar outras de diversos autores, optando pela de Keith Davis que assim define delegação: ...o recurso que a hierarquia lança mão, a fim de que os superiores possam estender sua influência, além dos seus limites de tempo, energia e conhecimentos pessoais.

Agora sim, caberia a resposta sobre o que o executivo poderia - ou deveria - delegar: deveres, responsabilidades e autoridade. Ou como observa Penteado: Delegar é a responsabilidade do líder de transferir aos subordinados certos deveres, certas responsabilidades e certa autoridade.

Por mais simples que possa parecer, isso não é uma pratica comum na maioria das empresas, principalmente por que em nosso país as pessoas estão mais acostumadas a reivindicarem seus direitos do que se preocuparem a cumprirem os “seus deveres e obrigações”.

O que muita gente ainda não percebeu que a delegação é um sistema

composto de elementos que o equilibram e dão força.

Isto nos leva a uma conclusão: como a delegação é um sistema, torna-se impossível se delegar autoridade e responsabilidade para uma pessoa, sem deveres, assim com é absurda a delegação de deveres com autoridade, sem responsabilidade. Mais absurdo, ainda, é o que observamos constantemente, em empresas dos mais diversos portes, em nosso trabalho como consultores: a delegação de deveres e responsabilidades, sem autoridade.

Definindo responsabilidade

Certa vez escrevemos: A sabedoria popular ensina que quando a responsabilidade não é definida ela é de ninguém”. Para que ela possa ser definida e delegada é necessário, antes de tudo, que se tenha uma relação aberta com a equipe; é estar disposto a errar e acertar... juntos!

J. R. W. Penteado, escreve: ...o grande líder é aquele que não teme colocar sobre os ombros toda a responsabilidade. Atribuir a outros as responsabilidades pelos insucessos é característico dos líderes primários, dos falsos líderes. Nas vitórias, todos disputam fatias de responsabilidade. Na derrota, os líderes responsáveis mostram suas dimensões de grandeza”.

Já passamos pela experiência de trabalhar com um “chefe” que praticava o eu acertei e eles erraram.

A. Uris aponta as quatro principais responsabilidades de um executivo:

A responsabilidade perante: os subordinados, o grupo, a empresa e si próprio.

O mesmo autor comenta que o executivo tem necessidade de delegar, pois suas responsabilidades são muito maiores do que a responsabilidade individual em carregá-las.

Definindo a autoridade

A autoridade - define A. N. Faria - é a capacidade funcional ou pessoal de decidir, representada pelo reconhecimento tácito ou oficial da disponibilidade de uma parcela de poder e respectiva força coercitiva.

Mais adiante, complementa o autor: A responsabilidade é a parcela de dever e risco que a autoridade assume ao fazer cumprir um critério preestabelecido, em contraposição pela disponibilidade de uma parcela de força coercitiva.

É importante lembrar que os especialistas classificam a autoridade em seis tipos: deliberativa, executiva, consultiva, fiscal, técnica e coordenadora.

Autoridade Deliberativa

É a autoridade máxima. Ela orienta e dirige todas as outras e tem a capacidade de escolher e traçar diretrizes.

Autoridade Executiva

É aquela que tem a capacidade de fazer cumprir o que foi deliberado.

Autoridade Consultiva

Esta autoridade não deve ter ingerência nos âmbitos deliberativo ou executivo, pois sua função é o de aconselhamento.

Autoridade Fiscal

Ao contrário da consultiva, esta autoridade pode ter ingerência a todos os órgãos, como responsável pela verificação dos resultados obtidos.

Autoridade Coordenadora

Como define A. N. Faria, “é aquela que tem a capacidade de usar de forma reduzida todas as outras, em caráter supletivo e eventual, com o objetivo de melhorar as comunicações e resolver problemas de articulação e harmonização entre os órgãos, evitando, assim, que as chefias fiquem sobrecarregadas”.

Autoridade Técnica

É a grande responsável pela programação, orientação e controle dos processos produtivos da empresa, sendo responsável direta pela qualidade e custos dos produtos e serviços produzidos.

A autoridade é conceito ligado a poder, e esse último costuma influenciar fortemente - positiva ou negativamente - o comportamento das pessoas. É comum, por exemplo, observarmos um colega de trabalho amigo e cordial, transformar-se numa pessoa totalmente diferente ao ser promovido, isto é, ter mais autoridade agregada ao seu trabalho.

Como delegar

Talvez seja essa uma das dúvidas que vem a mente do executivo com mais constância, uma vez que delegar é transferir deveres, responsabilidades e autoridades. Reconhecemos não ser fácil determinar que deveres, quais responsabilidades e quanta autoridade estamos dispostos a delegar.

A capacidade de crescimento de uma empresa está diretamente ligada à eficiência com que seus executivos delegam a sua autoridade.

Quando um executivo concentra em si demasiadas atribuições, ele não consegue resolver todos os problemas e passa a contribuir para um congestionamento administrativo e, conseqüentemente, para a paralisação em outros níveis. O que acontece na verdade é que enquanto uns trabalham em demasia sem conseguirem concluir suas tarefas, outros simplesmente não trabalham pois ficam aguardando instruções, determinações, definições, etc. que nunca chegam...

Ainda bem que nossos executivos estão entendendo o papel dos centralizadores nas empresas: acabar com elas!...

Não cremos que exista uma forma certa ou errada de delegar. Cada um deve criar a sua. Vale, contudo, basear-se em experiências de especialistas como, por exemplo, Famularo que estabelece oito regras para se delegar as quais acrescentamos mais uma. São elas:



* A empresa conta com muita gente competente que podem fazer as coisas tão bem ou melhores do que você.

* Um executivo precisa, dentre outras coisas, de tempo para pensar, planejar, reunir-se com seus pares, etc. Considere que se alguém fizer a sua tarefa, irá lhe sobrar tempo para isso e, principalmente, para delegar mais.

* Não aceite delegação para cima. Assim incentive a seus subordinados a tomarem suas próprias decisões.

* Como citamos em artigo anterior, é muito barato confiar nas pessoas. Entretanto é comum se julgar a competência das pessoas pelo seu aspecto físico: ele é muito jovem ou muito velho, inexperientes ou antiquados, agressivos demais ou excessivamente acomodados etc.

* Delegar não significa abandonar. Pior do que não delegar e abandonar a equipe em caso de insucesso.

* Não critique, questione. A crítica magoa, fere e não leva a lugar nenhum. O questionamento ajuda a pessoa a crescer.

* Não negligencie o acompanhamento das tarefas que você delegou. Lembre-se que aonde não existe controle existe corrupção.

* Já dissemos em um dos nossos artigos que não existe nada mais desigual do que tratar todo mundo igual. Famularo recomenda que se sublinhem as diferenças individuais entre os homens. As necessidades humanas ocorrem em progressão ordenada e previsível: atendida uma, logo surge uma segunda, e assim por diante. Leve em conta essas necessidades comuns sem esquecer a individualidade da pessoa humana.

* Esforce-se para criar bom ambiente de trabalho, de maneira que seus subordinados se sintam estimulados a aceitar cada vez maiores deveres e responsabilidades e autoridade. É muito bom investir no crescimento das pessoas.



Cabe aqui uma observação: Delegar não é apenas dar oportunidades; é também criar essas oportunidades. Ninguém encontrará o homem talhado para determinado cargo, se esse homem não tiver a oportunidade de aparecer.

O que não delegar

O que não devemos delegar? A primeira resposta que nos vem à cabeça, talvez por ser a mais óbvia, e que não devemos delegar os nossos próprios deveres e as nossas próprias responsabilidades e autoridades.

Outras coisas também são indelegáveis como por exemplo, o estabelecimento das políticas da empresa, de sua área ou de sua “workstation”; o elogio e punição de funcionários; o exercício da disciplina; a promoção e desenvolvimento de funcionários de sua equipe etc.

Para D. A. Laird, o superior não deve delegar:

1. As ações executivas, por ele entendida como a fixação de objetivos, organização dos funcionários, verificação dos resultados e análise das causas, estabelecimento e manutenção de comunicação e o desenvolvimento de subordinados.



* Uma duplicata de seu cargo.

* O poder disciplinador.

* O controle das decisões capitais.



Diz o autor: ...o executivo não delega todos os deveres, todas as responsabilidades e toda a autoridade. Todas as demais funções podem ser aumentadas ou subtraídas, a qualquer tempo. Os executivos emergem e caem por imperativo das delegações que recebem, ou que deixam de receber e por isso, dentro do conceito de interação permanente nenhuma função existe que não se possa delegar do executivo para os subordinados, assim como dos subordinados para o executivo.

Conclusão

Costuma-se dizer que quanto mais se sobe na escala hierárquica, mais solitário se fica. Se durante algumas décadas isso tenha sido uma verdade absoluta, hoje questionamos essa afirmativa, uma vez que, cada vez mais, os modernos conceitos de gestão nos obrigam a tomar decisões colegiadas. A era do “lobo solitário” é chegado ao fim.

O poder de decidir é expressão da liderança autêntica, embora as decisões do líder, para serem legítimas, devam fugir ao seu arbítrio individual - escreve Penteado.

O verdadeiro executivo, consulta, ouve e negocia com sua equipe antes de tomar uma decisão. Isto é, a decisão do moderno executivo deve ser, na maioria das vezes, não é uma decisão pessoal, mas a síntese do pensamento de sua equipe. Isto é que faz a diferença de ser e estar executivo, isto é que faz a diferença de ser e estar líder, isto é que faz a diferença de permanecer ou não no mercado...


Antomar Marins e Silva é Escritor e Consultor de melhoria de resultados de negócios das organizações e especialista em gestão estratégica, professor e facilitadores de treinamentos para os níveis tático e estratégico das empresas. Autor dos livros Sonhar é para Estrategistas; Gestão Estratégica de Negócios: Pensamentos e Reflexões; Qualidade: O Desafio da Secretária; Desperdício: Como Eliminá-lo Através dos 5S´s, Lições Aprendidas; Empreendedorismo Empresarial; Motivação e Artigus, além de mais 500 artigos técnicos publicados no Brasil e no exterior. Detentor de inúmeros prêmios profissionais, além de honrarias nacionais e internacionais. email: antomar.marins@gmail.com





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