A Difícil Arte de Trabalhar em Equipe
Por Antomar Marins e Silva
01/06/2009

Diferente do que muita gente pensa, trabalhar em equipe não é simplesmente sentar-se junto com seus companheiros de trabalho e ser cooperativo. Não significa, tampouco, só manter um bom relacionamento ou criar um bom ambiente. É muito mais do que isto; acima de tudo é estar disposto a ser tolerante com as idéias, opiniões, crenças, valores e pensamentos diversos dos seus. É comprometer-se com as pessoas a aperfeiçoar, em conjunto, de forma contínua, os processos e sistemas, objetivando a satisfazer os clientes internos e externos de uma organização.

As organizações têm aprendido que para se obter sucesso nos dias atuais, assim como no futuro, é preciso que seus colaboradores saiam do empirismo e adotem métodos científicos já validados, e isto se relaciona diretamente com trabalho coletivo. Em outras palavras, o que assegura o sucesso das organizações nos dias atuais é a competência coletiva e não mais a individual. A era do lobo solitário está terminada!

Neste artigo será feita uma análise dos benefícios desta mudança nas organizações.

Trabalhando em equipe

Uma só pessoa empregando métodos de gestão de vanguarda, como por exemplo, da qualidade, reengenharia, entre outros, pode mudar o desempenho de uma organização, departamento ou setor. Mas para isso ela precisa de pessoas. Como se sabe é impossível conhecer e dominar todos os meandros das diversas áreas de uma organização. É preciso, pois, que ela conte com o concurso de outras pessoas, detentoras de conhecimentos e experiência em suas atividades específicas na organização.

Isto nos conduz a primeira conclusão: o trabalho de equipe, através da agregação de conhecimentos, experiências e óticas diferentes, enriquece e fortalece o processo de mudança e melhoria das organizações.

A esta conclusão se pode aduzir que ele também gera confiança entre as partes, isto é, a sinergia necessária a um bom trabalho em conjunto.

Uma idéia gerada por um dos componentes da equipe, passa a ser trabalhada e aperfeiçoada pelos seus pares, ganhando consistência. Em um de seus projetos o Prof. Leo Schneider observa: "Nem sempre as pessoas conseguem formular e expressar completa e definitivamente as idéias.

Só trabalho em equipe catalisa a geração de idéias".

Criando o espírito de equipe

Quem convive no dia a dia das organizações sabe que elas não precisam mais de gerentes e sim de líderes e treinadores. Aí está o grande desafio, pois o desenvolvimento do espírito de equipe exige grande esforço, dedicação e o exercício de liderança em todos os escalões.
No projeto mencionado, aduz Schneider: "A delegação de missão para uma equipe é uma atitude de coragem por parte de quem chefia uma organização ou um processo. Muitos o fazem convictos de que poderão manipular a equipe para chegar a resultados já definidos, fazendo com que seja referendada uma decisão que, tomada por um indivíduo, poderia ser polêmica. Outros procuram envolver setores sobre os quais não possuam influência para poderem referendar decisões com as quais aqueles setores não concordariam e, com isso, desbordar as resistências. O verdadeiro espírito que deve presidir a criação de uma equipe é o buscar a integração funcional. Em suma, a equipe tem de realmente ser dotada de poder para cumprir a sua missão (empowerment)".

Motivando a equipe

Ao que se refere ao processo de execução do trabalho em equipe, deve-se levar em consideração que as motivações individuais influirão decisivamente no desempenho da equipe.

Cabe aqui lembrar Maslow: "A insatisfação é um estado natural do ser humano. Ele fica satisfeito em situações momentâneas, retornando sempre ao seu estado natural que é a insatisfação. Se um ser humano convive com um grupo de pessoas que têm suas necessidades básicas atendidas ele desfrutará do estado de satisfação mais freqüentemente e o grupo de pessoas estará num estado de saúde mental ou elevado moral".

Isto significa ser impossível avaliar o grau de satisfação dos componentes da equipe (moral) através de um só participante, pois este poderá estar satisfeito hoje e insatisfeito amanhã. O que importa para o líder da equipe é manter o nível de satisfação médio da equipe (o moral), construindo um ambiente de trabalho que todos tenham prazer em freqüentar.

O líder deve, ainda, seguir uma metodologia que, entre outros aspectos, estabeleça:
Em artigo publicado no ADN, escrevi que estudiosos do assunto indicam diversas formas de se lidar com problemas de motivação. Dentre elas destaquei o decálogo de Loen:

1. Ajude a cada pessoa a atingir o mais alto nível que puder na organização.

2. Dê cuidadosa atenção ao oferecimento de planos de compensação que sejam atualizados e competitivos para seu mercado e região onde atue.

3. Ajude seus colaboradores a aperfeiçoar sua educação formal com a orientação prática que lhe possa dar.

4. Solicite e use idéias e sugestões da equipe sempre que for possível.

5. Encoraje seus subordinados a questioná-lo sempre que tenham uma boa razão para tal.

6. Deixe que sua equipe saiba que você espera a lealdade que merece.

7. Mostre para as pessoas de sua equipe como elas podem adquirir experiência e responsabilidade diversificadas dentro da sua organização.

8. Acentue para seus colaboradores as oportunidades que eles têm.

9. Ajude seus colaboradores a equilibrar as necessidades e oportunidades de emprego com as obrigações e interesses de suas famílias.

Aconselhe cada membro de sua equipe sobre os resultados que deve obter e qualificações que precisa ter se quiser ser promovido

• Escolha adequada dos participantes e de seus papéis – devem fazer parte da equipe pessoas que realmente tenham interesse e conhecimento sobre o assunto a ser tratado. Alem disso, antes do início dos trabalhos, devem ser definidas as funções de cada membro da equipe – seus papéis ¬– como, por exemplo: relator, coordenador, secretário, etc. Se necessário, a equipe poderá convocar especialistas para esclarecer alguns aspectos importantes que requeiram conhecimentos específicos.

• Estabelecimento da missão da equipe – a equipe deve criar um documento formal que estabeleça claramente a sua missão, o produto final esperado do seu trabalho e as condições de execução.

No tocante a prazos, deve-se raciocinar que modernamente uma equipe deve resolver um problema em 90 dias. Porém a equipe pode deparar com assuntos que exijam a realização de estudos ou pesquisas mais profundos. Neste caso, deve ser sugerida a formação de uma sub-equipe de especialistas para tratar do assunto.

• Planejamento do trabalho e a criação de regras – a equipe deve elaborar um plano de trabalho para cumprimento de sua missão, assim como estabelecer normas de procedimento para seus membros. A experiência ensina que o plano deve ser flexível, permitindo correções e agregação de valores a qualquer momento. Quanto às regras, devem contemplar, com clareza, os principais aspectos do processo decisório, do relacionamento entre integrantes e entre a equipe e as demais áreas da organização. Deve ser evitada a burocracia e a rigidez excessiva, isto é, o "engessamento" da equipe.

• Criação do ambiente – o ambiente de trabalho da equipe deve incentivar a participação de todos. As idéias não devem ser encaradas de modo pessoal e não podem ser rejeitadas de imediato, por mais absurdas que pareçam. O antagonismo deve ser evitado, bem como a defesa de "interesses pessoais ou setoriais". É de suma importância que a equipe esteja consciente de que seu trabalho é independente, porém guiado pelo interesse maior da organização.

• Estabelecimento da Comunicação – os integrantes devem comunicar-se entre si e com as áreas da organização de maneira aberta e franca. Aspectos mais complexos podem ser objeto de apresentações por parte dos integrantes, empregando recursos instrucionais (retroprojetor, videocassete, datashow, etc). Comunique-se, pois hoje é sabido que " nas organizações as pessoas perdem muito tempo falando uma das outras ao invés de uma com as outras".

• Usando Ferramentas – a equipe tem que se valer, sempre, de métodos e abordagem científicos. Os estudos e análises devem buscar coletar o máximo de informações para que o processo decisório seja baseado em dados confiáveis. O emprego de ferramentas gerenciais (diagramas de afinidade, de árvore, de causa e efeito, de processo decisório, etc) deve ser generalizado.

• Resultados do trabalho em equipe

Não existe dúvida de que o desempenho é muito maior nas organizações que estabeleceram o trabalho em equipe. Em outras, porém, o individualismo e o personalismo têm sido sua "marca registrada".

Apesar de existir um consenso mundial indicando que "as empresas de sucesso no século XXI serão aquelas gerenciadas por processo e times de trabalho" alguns gerentes ainda não estão mobilizados para isso. Eles esquecem – ou não sabem – que o trabalho em equipe satisfaz as necessidades organizacionais (especialização e colaboração) e individuais (satisfação por pertencer ao grupo, direito de opinar e auto-estima) e rompe com o paradigma do contribuinte individual, o "bombeiro" que vive apagando "incêndios" na organização, passando ser a qualidade um resultado de múltiplos responsáveis.

Gostaria de acentuar que a moderna estrutura facilita a criação de uma nova cultura organizacional orientada para o trabalho integrado, soluções de problemas e disseminação de informações. Paralelamente, ela ajuda a promover um bom fluxo de comunicação horizontal, essencial à compreensão das funções de cada integrante, que facilita a gestão dos processos de grande complexidade na organização.

Reconhecendo o trabalho da equipe

Dentre as várias teorias em que está baseado o processo de reconhecimento e recompensa, destaco as Motivacionais, em especial a Teoria do Reforço. Diz ela:

“O comportamento individual é controlado pelo comportamento do meio ambiente (ambiente circunvizinho). Mas especificamente, os eventos que precedem imediatamente um comportamento – antecedentes – e os eventos seguintes – conseqüentes – controlam o comportamento.” Figura 1.

Sobre o assunto escreve Knause: “Os fatores importantes para o processo de reconhecimento e recompensa são as conseqüências: conseqüência negativa – como punição – diminuem no comportamento o que é eficaz, com restrições aos efeitos colaterais negativos, se estivermos controlando comportamentos negativos. Conseqüências positivas, como o reforço, aumentam os comportamentos desejados.”.

É no aspecto positivo que a Qualidade, assim como outros modernos métodos de gestão, estão interessados, tanto que os dois princípios motivacionais da Gestão da Qualidade são derivados da Teoria do Reforço, a saber:

• Reconhecer ou recompensar imediatamente após o comportamento, sempre que possível.

• Colaboradores e times têm suas próprias histórias anteriores de reforço que ditam no presente suas preferências por certos tipos de recompensas.

O papel do líder

Os gerentes desempenham papel de importância capital nesse processo. Eles devem utilizar um grande número de reforços tais como: dinheiro, melhoria no ambiente de trabalho, aumento de responsabilidades, apreciação por desempenhos acima do esperado, chance do colaborador sentir orgulho daquilo que faz, etc.

Como escrevi em artigo anterior, os gerentes devem preocupar-se com as diferenças individuais, pois cada indivíduo ou time tem seu próprio conjunto de preferências, conforme suas experiências anteriores com tipos de recompensa. Afinal, não existe nada mais desigual do que tratar todo mundo igual.

Maslow comentando sobre aspectos motivacionais escreve que “um dos principais princípios do reforço é que ele seja realizado imediatamente após o comportamento desejado. O elogio é eficaz porque geralmente é feito logo após aquele comportamento.”.

Cabe, portanto, um alerta aos gerentes: muitos reforços no local de trabalho são ineficazes porque não são contingências, isto é, subseqüentes ao comportamento, por conseguinte, o colaborador não consegue perceber a relação entre o reforço e o trabalho realizado. Prêmios e promoções geralmente são dados meses após os comportamentos que eles supostamente estão incentivando. “Assim procedendo, afirma Maslow, esses reforços passam a ser vistos como um direito e não como um reconhecimento ou uma recompensa por um bom trabalho.”.

Conclusão

A título de conclusão, relaciono algumas lições aprendidas que deverão ser adotadas pela alta administração da empresa para se obter sucesso no trabalho de equipe:

• Conduzir os colaboradores como uma equipe coesa, em um ambiente onde eles se sintam à vontade para expor suas idéias, levantar problemas e tomar iniciativas.

• Orientar os colaboradores para que suas iniciativas e ações estejam perfeitamente sintonizadas com os objetivos da organização.

• Ouvir, apoiar, esclarecer, educar, desenvolver e orientar os colaboradores em suas iniciativas, proporcionando-lhes a capacidade de realiza-las.

• Criar, entre todos, o orgulho pessoal pela realização de seu trabalho e pela participação na equipe.

• Criar solidariedade entre as áreas da organização: cada um deles deve assumir integralmente as suas responsabilidades e, indo além destas, cooperar, espontaneamente, com os demais. Não deve haver barreiras entre eles.

• Não ser temido, e sim respeitado pela sua competência e, principalmente, por ser um verdadeiro líder, responsável pelo ambiente de liberdade, cooperação e entusiasmo existente na organização.

Antomar Marins e Silva é Escritor e Consultor de melhoria de resultados de negócios das organizações e especialista em gestão estratégica, professor e facilitadores de treinamentos para os níveis tático e estratégico das empresas. Autor dos livros Sonhar é para Estrategistas; Gestão Estratégica de Negócios: Pensamentos e Reflexões; Qualidade: O Desafio da Secretária; Desperdício: Como Eliminá-lo Através dos 5S´s, Lições Aprendidas; Empreendedorismo Empresarial; Motivação e Artigus, além de mais 500 artigos técnicos publicados no Brasil e no exterior. Detentor de inúmeros prêmios profissionais, além de honrarias nacionais e internacionais. email: antomar.marins@gmail.com