Gerenciar também é uma arte
Por Antomar Marins e Silva
11/01/2009

A sabedoria ensina que quanto menos se notar a ação de alguém sobre o grupo, tanto melhor, seja o proprietário, presidente, diretor, gerente, chefe ou supervisor. Quando há a necessidade de mostrar-se quem é o “chefe”, alguma coisa não está andando bem na organização.

Alguns confundem autoridade com liderança. A primeira, é definida como o poder legítimo, direito de mandar; ter autoridade sobre alguém. O poder que uma pessoa tem sobre a quem está subordinado . Já a segunda é entendida como aquele que desejando ou não, consegue de outrem, adesão espontânea às suas atitudes ou idéias.

O fato de uma pessoa pertencer a uma empresa, independente da posição que ocupe, significa que ela exerce algum controle sobre outras pessoas através do seu trabalho. Entretanto esta premissa não é reconhecida e aceita da mesma forma por todos.

Sobre o contexto gerencial é que estaremos desenvolvendo alguns conceitos associados ao poder e ao exercício da autoridade.

O Poder

A palavra poder provém da palavra guarani poti, que significa chefe de família ou clan que já habitavam no tempo das cavernas. A primeira conclusão que se pode chegar é que o poder ou comando absoluto foi exercido pelo chefe da clan.

Nos leva a crer que deste conceito surgiu o sentido de poder: capacidade ou possibilidade de fazer alguma coisa... ligado a ordenar e obedecer, pois ao chefe da família, ao rei todo poderoso pertencia o poder de suas decisões.

Modernamente pode-se dizer que o poder é o conjunto de atribuições que alguém pode exercer em função do seu cargo.

Justamente por isso muitos gerentes confundem o conceito de poder com o de força: a capacidade de exercer força sobre outra pessoa da organização.

Estas confusões e tendências muitas vezes se transformam nos abusos de poder, injustiça, apropriação indébita de alguma coisa e outros nossos já conhecidos, do tipo: Manda quem pode obedece quem tem juízo!; Eu sou o chefe!; Você vai querer ensinar o meu trabalho?; Se não está satisfeito, mude de emprego!; Vice é pago para cumprir ordem não para dar palpites! entre outros que, além de ofender, ferir e magoar as pessoas, cria um clima bastante desagradável.

Por outro lado, a vítima do abuso pode obedecer mas não irá reconhecer a legitimidade da autoridade e reacionará com hostilidade, baixará sua alto-estima, diminuirá seu rendimento e estará mais exposto a erros e acidentes.

Quem age desta forma também se torna vítima da mesma situação, porque vê nos demais riscos e perigos, insuficiências e defeitos, é pouco confiável para seus colaboradores, perdendo o contato com sua equipe.

Quando uma organização a gerencia através de normas tão rígidas, fixas e imutáveis; que sua comunicação é indireta, vaga e insincera, certamente, ela tem a maneira infalível de criar uma empresa problemática, muitas vezes, preparada para falir.

Porém, se existe liderança onde as normas são flexíveis, apropriadas e sujeitas à mudança; a comunicação é direta, clara, específica e sincera. Apesar de não haver garantias, existe mais probabilidade de se gerar uma organização vital, que apóia e desenvolve seus membros.

Como observa Peter Drucker a tarefa de um gerente não é modificar os seres humanos. Bem ao contrário, como mostra a Bíblia na Paródia dos Talentos: a missão é multiplicar a capacidade de desempenho do todo, pondo em uso toda a força, toda a saúde, toda a aspiração que existe nos indivíduos.

Poder e Liderança

A liderança moderna deve ser democrática e exercida de forma partilhada em todos os níveis da organização. Só assim a empresa poderá, com sucesso, revolucionar o seu negócio e recriar o futuro. Esta a tônica de grandes pensadores das áreas de estratégia, liderança e gestão.

Dentre os pensadores destacaremos Rosabeth Moss Kanter , que em seu livro Fronteiras de Gerenciamento escreve sobre às qualidades do líder que “a mudança é uma tarefa árdua e, no princípio, tudo parece um fracasso. Mas, se desistir quando os problemas se acumulam e os recursos, energia e tempo começam a escassear, então, sim, será mesmo um fracasso. O líder da mudança deve ser persistente."

As Sete Qualidades do Líder

R. M. Kanter enfatiza que os negócios são a última monarquia, em que os reis estão muito cientes do seu poder e não executam nada. As pessoas que teoricamente têm o poder não conseguem liderar a mudança se o não partilharem com a organização. Mas diariamente os líderes enfrentam a dificuldade de conseguir levar as pessoas a fazerem o que consideram que deve ser feito.

Para que a organização acompanhe a mudança, os líderes devem dominar sete capacidades essenciais:

Olhar para além das suas fronteiras para descobrir o que de diferente pode ser feito

Demasiadas organizações avaliam-se por comparação com o seu desempenho no passado ou com o desempenho atual da concorrência. Os líderes da mudança estão antes na senda de um padrão de excelência. Nas suas empresas há uma insatisfação permanente que é o motor da procura de melhores formas de fazer as coisas, melhorando o fosso entre o que fazem e o que poderiam fazer.

Desafiar as inovações

Os novos líderes da mudança procuram descobrir novas vias. O seu pensamento é como um caleidoscópio: junta os mesmos fragmentos de forma diferente para dar origem a novos padrões, a algo inovador. Foi o que fez Fred Smith ao lançar a Federal Express; ou a Intel, que inovou também no marketing, conseguindo fazer com que um componente (o processador) seja mais importante do que o próprio computador, com a campanha "Intel inside".

Visão de Martin Luther King

Um bom exemplo de liderança é o de Luther King, que apregoava: "Eu tenho um sonho", não dizia: "Tenho algumas idéias, podemos formar um comitê, estudá-las e ver se resulta." Moisés conduziu o seu povo pelo deserto durante 40 anos porque tinha uma visão, uma terra prometida para lhes oferecer. A visão ajuda a ultrapassar as dificuldades e dá um retrato geral de onde a organização quer estar no futuro.

Reunir aliados

A importância de formar uma coligação de apoiadores é óbvia e confirmada pelas pesquisas: as organizações que implementam as idéias mais rapidamente são as que envolvem todas as entidades que têm interesse na empresa (colaboradores, clientes, fornecedores, acionistas) o mais cedo possível. Mas este é também um dos aspectos mais negligenciados pelos líderes.

Criar uma equipe

O papel do líder é apoiar a equipe de entusiastas, sendo um fiscal de linha e não um treinador. Deve lutar junto do resto da organização para conseguir os recursos - espaço, informação e recursos materiais - para que a equipe possa desenvolver o seu trabalho.

Persistir e insistir

A mudança é uma tarefa árdua e, no princípio, tudo parece um fracasso. Mas se desistir quando os problemas se acumulam e os recursos, energia e tempo começam a escassear, então será mesmo um fracasso. Se persistir será um sucesso. A Philips, por exemplo, desenvolveu o compact disc antes da Sony, mas desistiu desse produto precocemente. E quem ganhou com isso foi a Sony.

Nesta fase, a coligação de apoiadores, perseverante, pode desempenhar um papel importante. É nesta altura que os críticos atuam - até agora eles acalentavam a esperança de que a idéia não passasse de palavras.

Partilhar os méritos

Mesmo que a idéia inicial fosse sua, o líder da mudança reparte os créditos. As pessoas precisam saber que são reconhecidas

Conclusão

Como conclusão usaremos as palavras de Peter Senge . Diz ele: "Peter Drucker diz que liderança é visão. Para mim é mais do que isso. É a tensão criada pelo fosso entre a situação presente e o sonho. Como toda a tensão procura resolução, ela é fonte de energia que leva à criação de algo que não existia. E é isso que fazem os líderes".

Tal como Sócrates sentiu necessidade de criar uma tensão na mente para que a verdade emergisse, também na organização temos de criar uma tensão. Martin Luther King, que todos conhecem como um homem com uma visão, passou a maior parte do seu tempo a fazer algo mais do que articular o seu sonho: a dramatizar a situação presente para que as pessoas vejam o que é (a realidade). Isso cria uma tensão na mente do homem, uma distância entre o que é e o seu sonho, fosso que é o coração da liderança.

Toda a tensão procura resolução e só há duas alternativas: quando a visão é elevada, a tensão pode levar a redefinir mais modestamente a visão, para não se ser naïf , ou manter a visão e mudar a realidade. Esta tensão é uma fonte de energia, que leva à criação de algo que não existia.

Para se ser um líder efetivo é necessário conhecer a realidade do que se passa na organização, não ser prisioneiro da distorção da informação. Mas o que dizemos tem pouco a ver com o que as pessoas percebem porque em 99% dos casos intervém a pré-concepção.

Se hoje as pessoas tomam decisões em toda a organização, o presidente executivo deixa de lá estar para planejar, organizar e controlar. O seu papel é, distribuir poder, justiça e autoridade. Focar-se na melhoria da qualidade de pensamento, numa forma de levar as pessoas a melhorarem aquilo que vêem. Quando as organizações se reinventarem serão capazes de ter líderes em todos os níveis da organização e o gerente deixará de ser visto como sinônimo de líder. E isto é importante para a aceleração da aprendizagem organizacional.

Antomar Marins e Silva é Escritor e Consultor de melhoria de resultados de negócios das organizações e especialista em gestão estratégica, professor e facilitadores de treinamentos para os níveis tático e estratégico das empresas. Autor dos livros Sonhar é para Estrategistas; Gestão Estratégica de Negócios: Pensamentos e Reflexões; Qualidade: O Desafio da Secretária; Desperdício: Como Eliminá-lo Através dos 5S´s, Lições Aprendidas; Empreendedorismo Empresarial; Motivação e Artigus, além de mais 500 artigos técnicos publicados no Brasil e no exterior. Detentor de inúmeros prêmios profissionais, além de honrarias nacionais e internacionais. email: antomar.marins@gmail.com