Há Sempre um Cliente ao seu lado

Por Antomar Marins e Silva

25/03/2009    

Introdução

Estamos vivendo uma nova era, a era de preservação de nossos clientes através da prestação de serviços cada vez mais complexos. Acontece, porém, que nem todos dentro da empresa foram treinados - ou estão motivados - a trabalhar em benefício daquele que, afinal, é quem paga nossas contas.

Por outro lado, de nada adianta fazer esforços isolados em benefício do cliente quando o mais importante é toda a empresa estar integrada, ou seja, caminhando numa mesma direção. Surge, então, o marketing integrado, cujo seu principal objetivo é trabalhar tanto para os clientes internos com para os externos.

O marketing interno ou endomarketing, tem como meta realizar contratações, educar, treinar e desenvolver funcionários capazes de servir bem aos clientes. Afinal, não faz sentido - observa P. Kotler - a empresa anunciar excelentes produtos ou serviços antes que seus funcionários estejam prontos a proporcioná-los.

Antes, porém, é preciso que se tenha uma compreensão clara do que seja cliente.

O cliente interno

Todas as vezes que falamos em cliente, a primeira imagem que nos vem à mente é que cliente é aquele que fica do lado de fora da porta - ou do balcão. Todas as pessoas para a qual trabalhamos, é um cliente nosso como veremos mais adiante.

Existe, também, um outro paradigma: as pessoas colocam sempre o consumidor em primeiro lugar. Se analisarmos o assunto com profundidade, podemos concluir que se a empresa satisfizer, primeiramente, as necessidades, desejos e expectativas de seus funcionários, eles terão orgulho de sua empresa e de seu trabalho e, por via de conseqüência, irão atender bem a seus clientes externos. Todos nós sabemos que clientes satisfeitos, além de retornarem, normalmente fazem propaganda boca-a-boca.

A gerência de processo, por exemplo, nos ensina que cada pessoa dentro de uma organização tem um conjunto de requisitos que são indispensáveis para a execução de seu trabalho. Estes requisitos chegam até a empresa vindos do mercado. Se diz que há conformidade com os requisitos quando a qualidade é assegurada a cada etapa do processo até chegar de volta ao cliente. Ora, se temos que assegurar que cada etapa está conforme o cliente requisitou, podemos facilmente deduzir que cada pessoa desse processo, ou seja, o nosso colega de trabalho, também é nosso cliente, e que ele necessita que o nosso trabalho esteja bem feito para que ele possa executar o seu com a mesma qualidade.

Como o amigo leitor percebeu, a qualidade começa em casa. Quando isso não acontece, certamente estamos perdendo tempo e dinheiro.

O cliente externo

Agora vamos voltar nossa atenção ao cliente externo, “principal chave da lucratividade”, como diria Bill Marriott Jr, principal executivo dos Hotéis Marriott.

Ele, assim como outros executivos de sucesso, consideram obsoletas as estruturas de trabalho que colocam o principal executivo das organizações no ápice da pirâmide, a média administração no meio e a operação - vendas, assistência técnica etc. - em sua base.

Escrevem P. Kotler e G. Armstrong: As empresas líderes em marketing fazem melhor: invertem a estrutura. No topo estão os clientes. A seguir, em importância, o pessoal de linha de frente, que encontra, serve e satisfaz os clientes. Abaixo deles aparece a média administração, cuja tarefa é apoiar o pessoal de linha de frente, de modo que possam servir melhor aos clientes. E, finalmente, na base está a alta administração, cuja tarefa é apoiar a média administração de forma que eles possam apoiar as pessoas de linha de frente, que vão verificar, como elo final, se realmente os clientes estão satisfeitos com a empresa. Os clientes são colocados ao longo da figura par indicar que todos na empresa estão pessoalmente envolvidos e comprometidos em encontrar e conhecer clientes.

Esta mudança de paradigma da administração científica para a administração de serviços está revolucionando todas as empresas em termos conceituais.

Outra grande mudança é que pela primeira vez o cliente aparece na estrutura de trabalho.

K. Albrecht, especialista em qualidade de serviços, escreve: Omitir o cliente da tradicional pirâmide de autoridade pode ser perigosa, pois cria uma concepção de realidade introvertida e voltada para a própria organização. Numa empresa voltada para o cliente e orientada para o serviço, o cliente deve aparecer em algum ponto do diagrama.

Assim, a moderna empresa deve definir seus objetivos a partir do cliente, pois é por ele e para ele que a empresa existe.

Você conhece seus clientes?

Um número significativo de pessoas a quem fazemos esta pergunta, num primeiro impulso nos respondem que sim. Quando perguntamos se eles possuem um quadro atualizado e acurado das necessidades, desejos e expectativas de seus clientes a resposta normalmente é não.

Este é o grande diferencial de inúmeras empresas: o seu planejamento estratégico além de ser baseado nessas informações considera, também, as percepções do cliente quanto ao desempenho da empresa.

Essas empresas sabem que essas informações não são perenes e tratam de definir sistemas de controle que as permita não só medir o seu desempenho como também identificar tendências e mudanças que estejam ocorrendo.

Como “Conhecer” os Clientes?

Existem uma infinidade de formas da empresa “ouvir” seus clientes, pois para conhecê-los é preciso ouvi-los.

Recomendamos que antes da empresa faça uma pesquisa de mercado, ela avalie o que a empresa já sabe sobre seus clientes. Por exemplo:

* Analise as queixas e os elogios e mensure por tipo e freqüência.
* Verifique como seus clientes avaliam o atual desempenho de sua empresa?
* São criadas oportunidades para observar e levantar as verdadeiras expectativas de seus clientes?
* Os dados sobre as necessidades, desejos e expectativas de seus clientes estão classificados e disponíveis ?
* Os dados sobre desempenho de sua empresa, levantados junto aos clientes, também estão disponíveis?
* Como você avaliaria o seu próprio desempenho e de sua área em relação a esses dados?
* Existe um canal de comunicação aberto em sua empresa que permita que ele diga o quanto acha que seus clientes estão satisfeitos?
* D. Walker diz que se os funcionários e familiares forem clientes de sua empresa, pode haver mais uma valiosa fonte de dados para ser comparada com os dados dos outros clientes.

Há pouco tempo, quando desenvolvíamos um trabalho junto a gerência de importante grupo varejista, verificamos que eles tinham uma idéia totalmente contrária a de seus clientes. Enquanto eles acreditavam estar prestando o melhor serviço do mundo, baseados num pequeno formulário de pesquisa distribuído junto com os produtos, os seus clientes questionavam os prazos de entrega que normalmente não eram cumpridos, a assistência técnica que demorava a atender e, principalmente, o atendimento nas lojas.

Para agravar o problema, o atendimento telefônico também não era satisfatório e não existia estatísticas sobre reclamações...

Como pode uma empresa com tantos problemas ter destaque no mercado? A resposta é simples: baseada no sucesso do passado, quando a concorrência não era tão acirrada, menos opções etc.

A pergunta agora deveria ser: por quanto tempo ela sobreviria no mercado se não iniciasse a implantação da qualidade em serviços? A resposta não é tão simples: não se sabe. Suas vendas começariam a declinar, seus processos a envelhecer, seus produtos perderem qualidade ou serem vendidos a preços proibitivos devido ao alto índice de desperdício e baixa produtividade etc.

A solução é inovar ou morrer!

Para inovar é necessário educar, treinar e desenvolver, preparando toda a equipe a trabalhar para o cliente - como dissemos no início de nosso artigo.

Motivando a equipe a trabalhar para o cliente

Como diz Bill Marriott Jr.: Você começa com pessoas boas, você as treina e motiva e lhes dá uma oportunidade para progredir; então a organização tem sucesso.

O que Marriott demonstra claramente é a necessidade da empresa manter, de forma planejada, sistemática e contínua, atividades de treinamento e desenvolvimento que capacitem seus funcionários a fazerem seus trabalhos de forma correta, assim como desenvolver suas potencialidades.

Todas as empresas que aderiram à qualidade, assim como os autores e especialistas da área, são unânimes em afirmar que sem treinamento e desenvolvimento da equipe não há qualidade. Aí é que enfrentamos um outro paradigma. Em nosso amado Brasil é comum ver-se uma empresa fazer um grande investimento em máquinas e equipamentos e não querer gastar, por exemplo, R$ 100,00 para treinar um funcionário. O pior é termos que ouvir queixas intermináveis sobre a “mão de obra que não é especializada”, baixa produtividade etc.

Não iremos aqui nos deter neste assunto, já que abordaremos este artigo brevemente, porém, recomendamos que constem dos planejamentos de treinamento e desenvolvimento das empresas itens, como os listados:

* Indutivo: Treinamento voltado aos novos funcionários onde deverá ser explicada, de forma simples e objetiva, a missão da empresa e sua estratégia da qualidade, o que se espera dele, entre outros temas.
* Técnico: Treinamento em habilidades e conhecimentos que permitam o funcionário desempenhar, de forma adequada, o seu trabalho.
* Qualidade: Treinamento em técnicas específicas da qualidade.
* Motivacional e Interativo: Treinamento em serviços ao cliente, programas de conscientização, melhoria de comunicação, etc.

É óbvio que essa relação não termina aqui. Ela pode - e deve - ser ampliada e ajustada à cultura de cada empresa. O importante é se começar a pensar no assunto.

Conclusão

Nosso intuito neste artigo foi o de despertar o amigo leitor para a importância do tema. Seria muito bom que a maioria das empresas de nosso País estivessem preocupadas em melhorar o seu relacionamento com seus clientes - internos e externos. O resultado final - temos certeza - seria menor desperdício, maior produtividade, menor preço e, principalmente, muito respeito a quem está do outro lado da mesa.


Antomar Marins e Silva é Escritor e Consultor de melhoria de resultados de negócios das organizações e especialista em gestão estratégica, professor e facilitadores de treinamentos para os níveis tático e estratégico das empresas. Autor dos livros Sonhar é para Estrategistas; Gestão Estratégica de Negócios: Pensamentos e Reflexões; Qualidade: O Desafio da Secretária; Desperdício: Como Eliminá-lo Através dos 5S´s, Lições Aprendidas; Empreendedorismo Empresarial; Motivação e Artigus, além de mais 500 artigos técnicos publicados no Brasil e no exterior. Detentor de inúmeros prêmios profissionais, além de honrarias nacionais e internacionais. email: antomar.marins@gmail.com