A intenção estratégica dá corpo ao desejo de obtenção da posição de liderança e estabelece o critério que a organização deverá usar nesse processo. Deste modo a intenção estratégia, é mais do que libertar simplesmente a ambição, é um processo de gestão ativa que incluí:

• Focar a atenção organizacional na essência da vitória;
• Motivar as pessoas, através da comunicação da importância e valor dos objetivos e alvos a atingir;
• Deixar espaço para as contribuições individuais, fundamentando o entusiasmo;
• Usar a intenção estratégica de forma consciente, para guiar a aplicação de recursos.

A intenção estratégica diverge do conceito de planejamento estratégico. Porque o objetivo da intenção estratégica é cruzar o futuro com o presente, não diz respeito a melhorias incrementais, mas sim à capacidade de fazer diferente. Com a aceleração das mudanças, o horizonte de previsão torna-se cada vez mais curto, e só com uma boa articulação da intenção estratégica, uma sucessão de planos de anos consecutivos, pode conduzir a uma liderança global. A estratégia é clara no que diz respeito aos fins mas flexível no que diz respeito aos meios. Deixa espaço para a improvisação e criatividade. Os gestores devem encorajar e motivar a criatividade e devem estabelecer os critérios dentro dos quais os empregados podem prestar e encaixar a lógica das suas iniciativas.

Deste modo, a estratégia é concebida, não como um exercício de reposicionamento da empresa dentro do sector onde atua, mas ao contrário, a estratégia é um esforço de descoberta, que põe a ênfase na procura de novos padrões de oportunidades e novos padrões de interação entre clientes, empresas, tecnologias e mercados. Tal concepção, faz lembrar a frase de Einstein “Em situações de crise não se usa o conhecimento mas sim a criatividade”.

Após a definição da intenção estratégica, segundo C.K.Prahalad e Gary Hamel, o primeiro e o mais importante passo que uma empresa deve tomar é identificar e maximizar as suas competências-chave e descobrir as que falta para construir o futuro que deseja. As competências-chave, são um dos principais conceitos apresentados por estes autores num artigo na Harvard Business Review, publicado na década de 90, com o título “The Core Competence of the Corporation”. Segundo estes autores, as “Core Competences”, competências-chave, consistem num conjunto único de habilidades que incluí uma componente tecnológica e uma componente de aprendizagem. Essa combinação entre tecnologia e aprendizagem, deve estar presente em todas as unidades de negócio. É algo que traz inerente um valor agregado bastante complexo exclusivo e particular da empresa.

A arquitetura estratégica

È outro dos conceitos avançados por Prahalad e Hamel no artigo publicado na Harvard Business Review, “The core competence of the corporation”. A arquitetura estratégica, é definida como o mapa de orientação futura que identifica quais as competências chave que devem ser construídas e as tecnologias que as suportam. Segundo os autores, a fragmentação das competências chave, torna-se inevitável quando os sistemas de informação, as formas de comunicação, as trajetórias das carreiras e os processos de desenvolvimento da estratégia, não atravessam horizontalmente toda a organização. Por este motivo, Prahalad e Hamel, acreditam que a gestão de topo deverá dedicar uma parte do seu tempo a desenvolver a arquitetura estratégica da empresa, que estabelece os objetivos para a construção das competências.

A arquitetura estratégica guia o processo de aquisição de competências, por isso deverá permitir uma distribuição eficiente dos recursos existentes entre as diferentes prioridades da organização, o que ajuda, por um lado a dar uma imagem das principais decisões a serem tomadas pela gestão de topo e, por outro lado, ajuda a gestão operacional a compreender a localização das prioridades e a necessidade de as manter consistentes. Deste modo, a arquitetura estratégia força a organização a identificar e a submeter-se a técnicas e a linguagens de produção que atravessem todas as unidades de negócios. O que permite, em última análise, o desenvolvimento de uma cultura empresarial e de capacidades assentes no trabalho de equipe, partilha de recursos e na proteção de conhecimentos e técnicas próprias. Esta é a razão pela qual uma arquitetura específica não pode ser copiada facilmente pela concorrência: ela revela a direção da empresa sem revelar no entanto nenhum dos passos.

A arquitetura estratégica tem o seu ponto fulcral na intenção estratégica, na medida em que a arquitetura pode apontar o caminho paro o futuro, mas só a intenção estratégica dá a noção de destino, direção e descoberta. São estes atributos que envolvem os funcionários transmitindo-lhes novos horizontes a explorar e novos territórios competitivos. Em suma a intenção estratégica precisa de ser personalizada em cada funcionário para que estes saibam exatamente de que forma a sua contribuição é essencial. A intenção estratégica tem, portanto, uma fronteira emocional: é um objetivo que os funcionários interiorizam como válido.

Miguel Cristovão é Pós-Graduado em Gestão de Marketing e Mestrado em Estratégia e Desenvolvimento Empresarial. Experiência de quase 20 anos nas áreas de Marketing e Vendas, com funções em empresas como 3M , Tudor, ABB-Adtranz e Sixt. Atualmente na Samsung Portugal, Mobile Divison, com a Gestão de Grandes Contas. Membro ainda da APPM - Associação Portuguesa dos Profissionais de Marketing, do Clube da Negociação e palestrante convidado de Seminários do IIR - Instituto for International Research.