Miopia Estratégica
Por Antomar Marins e Silva
26/03/2009
Introdução
Pesquisas indicam que a grande maioria dos fracassos nas organizações
poderia ter sido evitada se a alta administração concordasse, a tempo,
com uma revisão – mudança – em seus processos de negócio.
O principal problema apontado pela referida pesquisa, foi a inércia
gerencial, isto é, o famoso "isto não é problema meu" continua
existindo, persistentemente, nas organizações.
Foi detectada também a falta de questionamento por parte dos gerentes,
ora por medo, ora por falta de preparo.
Diz a pesquisa: Mesmo onde existia evidência de problemas, tais
informações tendem a ser ignoradas por não se adaptarem às idéias
preconcebidas dos gerentes (seus paradigmas).
Baseado nessas informações é que este trabalho será realizado.
Iniciando a Guerra
O profissional que defende a necessidade de mudança numa organização,
tem uma "guerra" penosa pela frente. Sua primeira batalha será convencer
seus pares a reverem suas posições, antes de poderem sentar-se à mesa
para consensarem o que, onde, como e quando precisa ser mudado.
Mesmo que se convençam os gerentes, outras batalhas serão travadas para
aceitar os novos rumos, alocar recursos, mobilizar as equipes,
redesenhar processos, etc.
Escreve o professor Quinn: Os ferrenhos defensores das estratégias,
processos, produtos, etc. existentes, em geral, excedem em número
aqueles que defendem mudanças radicais ou simples aprimoramentos. Esses
defensores não se submetem facilmente. Eles pensam que, na melhor da
hipótese, passarão a ser vistos pelos seus pares e demais colaboradores
da organização, como alguém que cometeu um erro e, na pior das
hipóteses, terão seus empregos ameaçados.
Este pensamento do autor pode ser complementado pelo que escrevem os
professores Kotter e Schlesinger: Através de ações veladas ou não,
profissionais resistentes à mudanças, utilizarão todas as armas
possíveis e disponíveis para desacreditar ou minar a posição daqueles
que buscam a mudança.
Entendendo o "Inimigo"
Para se ter sucesso em qualquer processo de mudança é preciso, antes de
mais nada, que se supere as resistências entre os opositores. Ensinam os
livros de estratégia de guerra, que é primordial conhecer o inimigo.
Portanto, no caso da mudança, é necessário que se entenda a posição dos
opositores. É provável que eles estejam classificados numa das
categorias listadas por Chaston
Rejeitadores da lógica
Esses indivíduos não estão dispostos nem mesmo a considerar que a
estratégia atual possa não ser válida. Eles argumentam a partir da
perspectiva de que há evidências insuficientes para qualquer mudança
nesta hora ou lugar. Seus pontos de vista podem se basear em uma
diferença verdadeira de opinião sobre a interpretação da evidência
apresentada para apoiar uma necessidade de mudança. Infelizmente, para
defender sua posição, eles talvez estejam dispostos a rejeitar
indicações se há um problema em desenvolvimento sob o pretexto de que
qualquer reversão do desempenho a curto prazo é uma aberração. A empresa
talvez tenha que estar à beira do colapso antes que os "rejeitadores da
lógica" estejam dispostos a considerar qualquer mudança.
Aceitantes da lógica
Esses indivíduos estão dispostos a apoiar a proposta da necessidade de
mudança, porém, não podem ser convencidos de que a nova medida ou
estratégia é apropriada. Rejeição da solução pode estar baseada em uma
opinião de que há uma solução melhor e/ou de que a solução proposta vai
desviar recursos de outras atividades que eles acreditam serem mais
importantes.
Rejeitadores por princípio
Este tipo de rejeição é encontrada entre aqueles que avaliam qualquer
solução com relação a seu impacto potencial sobre seu papel futuro na
empresa. Esta forma de rejeição é uma das que mais foram pesquisadas
durante estudos do gerenciamento de mudanças.
É natural que a maioria das pessoas reaja a qualquer nova situação,
principalmente se for levado em consideração como elas serão afetadas
pelo processo de mudança. Esse comportamento só será modificado se a
pessoa entender de forma clara que tal mudança será em seu benefício.
Chaston diz que existem diversas interpretações possíveis para como as
pessoas seriam adversamente afetadas pela mudança. Possivelmente –
escreve o autor – elas acham que suas habilidades seriam consideradas
obsoletas. Alternativamente, serão necessárias novas habilidades e elas
não têm confiança em suas capacidades para adquiri-las. Também pode
haver preocupações em serem colocadas em um novo grupo e terem de
desenvolver novos relacionamentos de trabalho com os seus pares e
subordinados. Outra causa comum de preocupações é que a segurança do
emprego será ameaçada pela redundância, transferência para novo local,
ou perda de autoridade.
Ganhando Apoio do Grupo
Quando estratégias, processos, normas, procedimentos e estruturas estão
em vigor há muito tempo, necessário se faz que se promova a coalizão do
grupo. A menos que ele questione a validade de se perpetuar a estratégia
atual, um indivíduo que tenha uma opinião diferente terá dificuldades
para ganhar a aceitação para a necessidade de mudança. Nesta
circunstância o profissional – seja ele da empresa ou um consultor
contratado – terá, antes de mais nada, que identificar os meios mais
adequados para persuadir e comprometer todo ou parte do grupo. A meu
entender, um dos melhores meios para isso é apresentar resultados
rápidos e mensuráveis, em cerca de 90 dias. Esses resultados devem ser
obtidos através das pessoas da própria organização. Com isso, tenho
conseguido formar coalizões fortes o suficiente para superar obstáculos
e oposições.
Outra forma de se conseguir adesão é através da educação e do
treinamento. Por esse meio é possível fornecer informações que,
probabilisticamente, farão com que as pessoas revejam seus próprios
pontos de vista atuais
"Quando um grupo percebe o risco associado a novos conceitos ou idéias,
é o momento de se oferecer incentivos para enfraquecer sua resistência.
Em geral, parte-se da definição dos benefícios que advirão caso o novo
processo, estratégia ou procedimento etc. seja adotado.
O Endomarketing é um grande aliado nesse momento. Ele será de grande
auxílio, principalmente, no processo de mudança pessoal. Entretanto sua
implementação não é tão fácil como possa parecer. Só é possível
desenvolver e implementar um Sistema de Endomarketing na organização a
partir da decisão e comprometimento do nível estratégico e do
comprometimento das pessoas.
Conseguido o apoio, qual o passo seguinte? Eu diria que a formação de
Times de Trabalho Multifuncionais com a incumbência de "tocarem"
projetos de melhoria de 90 dias. O trabalho em Time e os resultados
alcançados a curto prazo mostrarão por si só o "porque" mudar.
No capítulo sobre Endomarketing, escrevo:
Para que a mudança em direção a qualidade e a produtividade possa ser
efetiva na organização, alguns pontos devem ser observados:
1. Difusão dos novos modelos de trabalho a todos os níveis da
organização;
2. Elaboração e implementação de sistema de educação, treinamento e
desenvolvimento, através do qual todas as pessoas possam ser envolvidas
e comprometidas com o processo de mudança.
3. Entendimento de que o processo de mudança, assim como o de
Endomarketing, são centrados nas pessoas, por conseguinte é essencial
que elas participem."
Administrando conflitos
É difícil, até mesmo impossível, introduzir qualquer mudança sem criar
conflitos. Afinal, "nichos de poder" são ameaçados, o "medo" de perder o
"estatuo quo", a autoridade e, até mesmo, certos privilégios inerentes
ao cargo.
Enganam-se os que pensam que o conflito só acontecerá na fase de
planejamento; ele continuará à medida que novas mudanças, políticas e
processos sejam estabelecidos. Mas como administrar essa situação? A
resposta não é tão simples como parece. Em alguns casos, o simples fato
das pessoas estarem reunidas em Times e participando do processo de
melhoria da organização, o conflito é eliminado ou bastante amenizado.
Em outros casos, entretanto, um número de funcionários – diretores,
gerentes, chefes e outros – são radicalmente contra. Neste caso, a
melhor maneira de agir é coercitivamente. Essas mudanças, muitas vezes
têm que ser impostas de "cima para baixo", em benefício do todo. Como
escreve Quinn: Quando se diz aos colaboradores que eles 'devem' aceitar
a mudança e que qualquer resistência significaria a perda dos empregos
ou perspectivas reduzidas de promoção. Em algumas circunstâncias os
colaboradores não acreditam nessas ameaças, e talvez seja necessário
realmente demitir alguns para o equilíbrio do sistema organizacional.
Complementa o autor: O principal risco de uma abordagem coercitiva é que
ela exacerbe os ressentimentos dos colaboradores pelas políticas
revisadas da empresa. No entanto, em situações onde a velocidade é
essencial, e as mudanças são sabidamente 'impopulares', então a coerção
pode ser a melhor opção para administrar conflitos.
Lições aprendidas em nossas "andanças" como consultor ensinam que quanto
mais cedo o colaborador for envolvido no processo de mudança, a
probabilidade de sua participação e comprometimento aumentam. A gerência
participativa, no entanto, nos ensina que o comprometimento do
colaborador está em razão direta do grau de informações detalhadas sobre
as mudanças propostas. Isto, entretanto, só é possível quando o
profissional ou o consultor tiver estabelecido um relacionamento de
confiança dentro da organização. É vital para qualquer processo de
mudança, que a equipe acredite – e que seja verdade – que a gestão é
participativa, e não somente os diretores e gerentes falando da boca
para fora sobre conceitos, que eles mesmos não estão engajados ou
duvidam.
Uma gestão participativa jamais será produtiva num ambiente de medos –
reais ou imaginários. Também não será num ambiente onde o "chefe" –
presidente, diretor, gerente, supervisor ou líder de qualquer processo –
exerça seu "comando" na base do "eu mando vocês obedecem" ou, o que é
pior, "já tentamos isso uma vez, e não deu certo".
Na verdade, nenhum profissional pode ter a pretensão de usar uma única
abordagem que possa ser aplicada em todas as situações. A que prefiro e
uso, é a vivencial, isto é, aquela ajustada à realidade de cada
organização.
A implementação
Talvez seja esta a fase mais problemática do processo de mudança. Como
diz um velho amigo meu, planejar é fácil; afinal papel aceita qualquer
coisa! Sobre o assunto comenta o professor Alexander: "Estudos revelam
que embora uma empresa possa ter adotado uma estratégia adequada, ela
normalmente falha na gestão da implementação do novo plano."
Dentre as causas sobre os principais problemas de implementação de novas
estratégias, dez são apresentadas pelo autor, em ordem descendente de
importância. São elas:
1. A implementação levou mais tempo do que originalmente se planejava.
2. Grandes problemas que surgiram durante a implementação não foram
identificados com antecedência.
3. A coordenação das atividades de implementação foi inadequada.
4. Foi dada prioridade às atividades concorrentes e as crises em
detrimento do processo de implementação.
5. Não existia a competência instalada na organização para realizar a
implementação.
6. Os treinamentos das pessoas envolvidas foram inadequados.
7. Fatores incontroláveis do ambiente externo causaram impacto adverso.
8. Falta de liderança da alta administração.
9. Os Fatores Críticos de Sucesso não foram claramente identificados.
10. Os sistemas de informação para monitorar a implementação não eram
adequados.
Ao que eu acrescento: falta de vontade política da equipe em realizar a
mudança ou a implementação.
Conclusão
Modificar um processo, uma estratégia e, até mesmo procedimentos mais
simples, é uma das tarefas mais complexas entre todas aquelas do
processo gerencial. Por isso não é tarefa para ser feita por amadores. O
profissional para ser aceito – e ter possibilidades de êxito – deve
estabelecer uma imagem de competência em seu papel de "agente de
mudanças". Para tanto, ele deve saber e conhecer o que existe de mais
atual em termos gerenciais e o que as empresas de sucesso no mundo estão
utilizando. Ele deve, ainda, não ter idéias pré concebidas e não
trabalhar com "receitas de bolo". Afinal, cada empresa tem
características próprias técnicas, políticas e culturais.
O profissional – seja da empresa ou um consultor contratado – que não
estiver atento ao que aqui foi apresentado, estará demonstrando sua
quase cegueira no que as organizações de sucesso estão fazendo. Os que
ignoram ou não acreditam no que aqui foi exposto, estão sofrendo de uma
doença fatal para qualquer executivo: miopia estratégica... Que Theodore
Levitt me perdoe o plágio!
Antomar Marins e Silva é Escritor e Consultor de melhoria de resultados
de negócios das organizações e especialista em gestão estratégica,
professor e facilitadores de treinamentos para os níveis tático e
estratégico das empresas. Autor dos livros Sonhar é para Estrategistas;
Gestão Estratégica de Negócios: Pensamentos e Reflexões; Qualidade: O
Desafio da Secretária; Desperdício: Como Eliminá-lo Através dos 5S´s,
Lições Aprendidas; Empreendedorismo Empresarial; Motivação e Artigus,
além de mais 500 artigos técnicos publicados no Brasil e no exterior.
Detentor de inúmeros prêmios profissionais, além de honrarias nacionais
e internacionais. email: antomar.marins@gmail.com