Modelos de Planejamento e Opções Estratégicas
Por Sergio Lopes de Souza Junior
24/05/2010
A evolução do planejamento estratégico
O planejamento estratégico tem evoluído ao longo da história, tanto em sua forma
como em sua concepção, em especial na medida em que a sociedade avançava da era
industrial para a era da informação e, dessa, para a era do conhecimento.
A origem do planejamento estratégico pode ser identificada nas mais antigas
civilizações. Os reis, governantes e administradores sempre tiveram a
necessidade de decidir antecipadamente o que fazer, o porquê de fazer, como
fazer e o quando fazer, para alcance do sucesso e avanço de seus recursos no
longo prazo. Apesar de todos esses anos, décadas, séculos e milênios de amostras
de planejamento estratégico exercido na prática, somente nos anos 50 surge o
Planejamento Estratégico com a finalidade de tratar do problema econômico entre
oferta e demanda.
Na década de 70, o planejamento estratégico surgiu caracterizado por fórmulas
simplistas de difícil utilização e, nos anos 80, sofreu um declínio, sendo
deixado para segundo plano (MINTZBERG e AHLSTRAND 2000). Esse declínio ocorreu
pela ascensão de novos modelos de gestão como Programas de Qualidade Total,
Administração por Objetivos, Reengenharia, Seis Sigma, Produção Enxuta, Teoria
dos Jogos, Empowerment, Organizações Virtuais, E-bussiness, entre outros. Um
estudo realizado por Davenport (2004) mostrou que desde “Vencendo a Crise”,
livro escrito por Tom Peters em 1982, apareceram quase setenta novas ferramentas
de gestão. As empresas, nessa época, buscam vantagens competitivas apenas em
ferramentas de gestão da moda, deixando de lado análises mais profundas,
reflexões e a criatividade necessária para o sucesso de longo prazo.
Entretanto, muitos especialistas como Peter Druker, Michael Porter, Henry
Mintzberg, Nitin Nohria, Clayton Christensen, entre outros, vêm chamando atenção
para o risco das empresas em adotarem soluções genéricas sem um alinhamento com
enfoque estratégico, criando, assim, uma desvinculação das realidades da empresa
e culturas organizacionais forçadas. Porter (2002) explica que, nos anos 90,
estabeleceu-se um caos conceitual referente a Planejamento Estratégico. O autor
argumenta que muitas empresas perderam seus posicionamentos encantadas com novos
modelos gerenciais, os quais acabaram falhando um após outro.
Joyce, Nhoria e Roberson (2003) realizaram uma pesquisa com 160 empresas no
período de 10 anos (entre 1986 e 1996), com o objetivo de identificar os motivos
pelos quais algumas empresas prosperam nos contextos mais difíceis, enquanto que
outras do mesmo setor de atividade, com um porte parecido e utilizando uma
tecnologia semelhante, entraram em decadência. A pesquisa mostrou que o
planejamento estratégico aparecia em primeiro lugar como uma das práticas mais
importantes e fundamentais realizadas pelas empresas com maior sucesso. Dessa
forma, Joyce, Nhoria e Roberson (2003), mostraram que a estratégia é um fator
chave para o sucesso das empresas.
Para Kaplan e Norton (2004), o planejamento estratégico está em fase de
renovação e reinvenção. Os autores argumentam que as empresas voltam a usar a
ferramenta como forma de sustentabilidade, recuperando sua relevância perante as
organizações.
Planejamento Estratégico
Almeida (2003) esclarece que o planejamento estratégico é uma atividade que,
através do ambiente de uma organização, cria a consciência de suas oportunidades
e ameaças para o cumprimento de sua missão e estabelece o propósito de direção
que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar os
riscos. Nessa mesma linha de pensamento, Oliveira (1999, p.24) reconhece que a
sua finalidade é “estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os programas
de ação que devem ser seguidos para alcançar os objetivos ou resultados pela
empresa”. Da mesma forma Wright, Kroll e Parnell (2000, p.24), preconizam que
ela “refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados
consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização”. Por fim, para
Certo e Peter (1993, p.17), ela é definida como “um curso de ação com vistas a
garantir que a organização alcance seus objetivos”. Portanto, planejamento
estratégico é a capacidade da empresa em projetar e selecionar estratégias para
a realização dos objetivos organizacionais, mostrando como a organização escolhe
evoluir da situação presente até uma situação desejada no futuro.
Existe, porém, uma diferença entre planejamento e estratégia: segundo Ansoff e
Mc. Donnell (1993), enquanto planejamento é a união da programação no tempo
caracterizada por articular e elaborar visões já existentes, a estratégia é a
combinação da intuição e criatividade em perspectivas integradas de direção. O
planejamento é uma programação projetada ao futuro com a qual os objetivos são
definidos, estratégias estabelecidas e recursos alocados visando a sua
implementação. Segundo os autores, a parte analítica dessa abordagem recebeu o
nome de estratégias, e o processo pelo qual os administradores conjuntamente
formulam estratégias tem sido chamado de planejamento estratégico. Já para
Mintzemberg (2004), o planejamento é uma análise, diferentemente da estratégia,
que é a síntese. O ponto essencial dessa abordagem é que as melhores estratégias
são visões e não planos, e o planejamento é a articulação de estratégias ou de
visões já existentes. Estabelecer estratégias é absorver as aprendizagens dos
dirigentes, suas experiências pessoais, as experiências de outros dados obtidos
por pesquisas ou por outros meios, sintetizando-os na visão da direção a ser
seguida.
Os modelos do processo de Planejamento Estratégico
O enfoque evolutivo do planejamento estratégico, ao invés de descartar os
enfoques antecedentes, assimila os seus elementos mais valiosos e condizentes
com as mudanças.
A literatura sobre planejamento estratégico é ampla e apresenta muitos modelos
com diferentes etapas a serem seguidas. É observado que os modelos vêm sendo
adaptados com a inserção de novas variáveis e abordagens, na tentativa de
desenvolvimento do modelo ideal.
Embora cada modelo tenha características distintas, pode-se observar que todos
os modelos apresentam seis macro-etapas bem definidas: (1) definição das
Diretrizes Estratégicas, que determinam como a empresa deverá atuar no ambiente;
(2) a análise estratégica do ambiente interno, que compreende um levantamento
das informações sobre a organização, buscando identificar suas potencialidades e
fraquezas; (3) análise estratégica do ambiente externo, que compreende a análise
do macro-ambiente, da indústria, da concorrência, do mercado, e previsões
futuras; (4) formulação dos objetivos e metas que a empresa pretende alcançar;
(5) escolhas e definição das estratégias, visando a estabelecer uma posição
futura para atender os objetivos estabelecidos, e (6) implementação do plano
estratégico. Cada macro-etapa analisada anteriormente possui suas
particularidades, revelando elementos específicos a serem considerados para a
realização do planejamento estratégico.
Segundo Kaplan e Norton (2004, p.5), “não existem duas organizações que pensem
sobre estratégia da mesma maneira”, o que leva a concluir que o modelo a ser
escolhido deve seguir a linha de cultura, aprendizado e conhecimento da
organização.
O quadro 1 compara 13 modelos distintos de Planejamento Estratégico. O objetivo
é identificar uma maior ou menor ênfase em determinadas etapas, cuja própria
nomenclatura e divisão delimitam a importância dos passos a serem seguidos. A
numeração descrita no quadro identifica a ordem temporal adotada por cada autor.
Estratégias Empresariais
Porter (1986) define que o objetivo de uma estratégia é encontrar uma posição
dentro do mercado, de forma que a companhia possa se defender contra forças
competitivas dos concorrentes ou influenciá-las a seu favor. Segundo Porter
(1999), o ponto de partida do desenvolvimento de uma estratégia competitiva
eficaz é ter em mente o objetivo principal de obter um bom retorno sobre os
investimentos para os acionistas e demais colaboradores. No quadro 2, o autor
apresenta os princípios do posicionamento estratégico.
1º O posicionamento estratégico deve começar com o objetivo certo: superioridade
no longo prazo do retorno sobre o investimento.
2º A estratégia da empresa deve possibilitar o cumprimento de uma proposição de
valor, ou um conjunto de benefícios para os clientes, diferente do oferecido
pelo concorrente.
3º A estratégia deve refletir-se numa cadeia de valor específica. Para
desenvolver vantagem competitiva sustentável, a empresa precisa executar
atividades diferentes dos rivais ou executar de maneira diferente as mesmas
atividades dos rivais.
4º As estratégias poderosas envolvem trade-offs. As empresas precisam fazer
escolhas, elas devem abandonar ou abrir mão de algumas características dos
produtos, serviços, ou atividades, a fim de serem inigualáveis em outras.
5º A estratégia define o modo como se encaixam os elementos das atividades das
empresas. A estratégia envolve o exercício de escolhas interdependentes, ao
longo de toda a cadeia de valor; todas as atividades da empresa devem ser
mutuamente reforçadas.
6º A estratégia requer continuidade de direção. A empresa deve definir uma
proposição de valor a ser sustentada no longo prazo, mesmo que isso signifique a
renúncia a certas oportunidades.
Os Princípios do posicionamento estratégico
Fonte: Porter (1999)
Porter (1989) argumenta que a estratégia consiste em selecionar um conjunto de
atividades em que a organização será excelente, criando a diferenciação
sustentável no mercado. Isso pode consistir em fornecer aos clientes um maior
valor do que os concorrentes ou em fornecer valor comparável, porém com um custo
mais baixo que os concorrentes. Sua solução é ser diferente. Portanto, o autor
sugere que as empresas escolham sempre um conjunto diferente de atividades em
relação aos concorrentes para fornecer um conjunto único de valor. Além disso, o
autor alerta que, para as empresas serem diferentes de seus concorrentes,
precisam fazer escolhas, ter foco e saber o que fazer e o que não fazer. Caso
não ocorram “trade-offs”, não haverá necessidade de escolha e, portanto, não
haverá necessidade de estratégia. Sem o “trade-off”, as empresas voltam a
concorrer pela eficácia operacional.
A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma
organização ao seu meio ambiente. Porter (1986) descreve a estratégia
competitiva como ações ofensivas ou defensivas a fim de criar uma posição na
indústria contra as forças competitivas e com o propósito de obter um melhor
retorno sobre o investimento. Entretanto, desloca a atenção para três
estratégias genéricas que podem ser usadas para superar os concorrentes ao
enfrentar as cinco forças competitivas, melhorando sua posição a longo prazo:
liderança no custo total, diferenciação e enfoque.
Miles e Snow (2003) abordam a complexidade das estratégias buscando sua
compreensão nos padrões de comportamento das organizações; sugerem algumas
respostas para diversas perguntas e mostram a importância de se analisar a
organização sob a ótica orgânica, em vez da mecânica. No processo de adaptação
organizacional, os autores ressaltam que a adaptação é o tópico de maior
interesse gerencial e estaria recebendo apenas um limitado tratamento teórico.
Muito embora a adaptação organizacional seja um processo complexo e dinâmico,
ela pode ser amplamente conceituada como um ciclo de ajustamentos potenciais
requerendo a simultânea solução de três dos maiores problemas: empreendedorismo,
engenharia e administração.
Estratégia, para Quinn (2001), é um modelo ou um plano que integra os principais
objetivos, políticas e seqüências de ação num todo sinérgico. Para o autor, uma
estratégia bem formulada apóia o líder e distribui os recursos da organização
numa postura única e viável, baseada nas competências e deficiências internas
relativas, na antecipação de alterações do meio-ambiente e nas mudanças
contingenciadoras dos concorrentes.
Mintzberg (2001) sugere que a estratégia escolhida pela organização deve ser
criativa e inovadora, assegurando seu êxito nos negócios atuais, ao mesmo tempo
em que constrói as competências essenciais do amanhã. O autor alerta que a
estratégia realizada de uma organização nem sempre coincide com a estratégia
pretendida, devido às constantes mudanças verificadas no atual ambiente
turbulento dos negócios. Segundo o autor, a formulação de estratégias gera uma
atividade contínua entre cinco dimensões: estratégias pretendidas, estratégias
deliberadas, estratégias emergentes, estratégias realizadas e estratégias não
realizadas. Conseqüentemente, a estratégia realizada acaba sendo uma composição
de ações planejadas e reações necessárias para condições imprevistas.
Embora cada situação seja única, existem alguns critérios comuns que tendem a
definir uma boa estratégia. Na ótica de Quinn (2001), o fato de que uma
estratégia tenha funcionado em determinada situação não é um critério suficiente
para determinar os resultados finais de uma organização. Há que se considerar,
também, outros fatores, como sorte, recursos existentes, implementação e erros
inimigos. O autor sugere que, para a avaliação das estratégias, deve-se levar em
conta o seu grau de clareza, impacto motivacional, consistência com o meio
competitivo, grau de risco, horizonte do tempo, valores pessoais dos
estrategistas e sua praticabilidade. As principais estratégias empresariais
foram aqui reunidas visando identificar as opções estratégicas que as
organizações possuem na atual competitividade mercado.
Estratégia de Liderança no Custo Total
A estratégia Liderança em Custo Total é uma abordagem competitiva forte em
mercados onde muitos compradores são sensíveis aos preços. O objetivo é buscar
uma vantagem em custos sustentáveis como base para colocar preços mais baixos
que os preços dos concorrentes e ganhar participação de mercado ou obter uma
maior margem de lucro, vendendo ao preço do mercado. Segundo Porter (1986), a
meta da estratégia de Liderança em Custos é a grande penetração de mercado com
base na vantagem competitiva de custos mais baixos que os concorrentes,
oferecendo produtos básicos, com pouco sensacionalismo, porém com uma qualidade
aceitável. A ênfase na produção busca a contínua redução de custos baseada na
curva de aprendizado ou experiência, sem sacrifício da qualidade.
Para Ansof (1990), a estratégia de Liderança em Custo é a mais tradicional e
ocorre com a competição baseada no menor preço de mercado. Essa estratégia é
baseada nas premissas microeconômicas de que o sucesso no mercado depende apenas
do menor preço ofertado. Em conseqüência do menor preço, as empresas maximizam
sua participação no mercado e aumentam seus lucros derivados da economia de
escala. A estratégia de Liderança em Custo é muito eficaz principalmente quando
a concorrência de preços entre empresas for especialmente vigorosa, o tipo de
produto for essencialmente padronizado, existirem poucas possibilidades de
diferenciação entre os produtos, os compradores usarem os produtos de uma mesma
forma e quando os compradores forem grandes, podendo barganhar menores preços.
Estratégia de Diferenciação
Sempre que as necessidades e desejos dos clientes forem muito diversificados
para serem satisfeitos com produtos padronizados, a estratégia de Diferenciação
torna-se uma abordagem competitiva atrativa. Segundo Porter (1989), a estratégia
de Diferenciação deve espelhar os diferentes atributos que o produto possui
quando comparado com produtos de concorrentes.
O objetivo da estratégia de Diferenciação é, assim como na de Liderança em
Custo, conseguir uma grande participação de mercado. Porém, a estratégia de
Diferenciação oferece aos compradores algo diferente dos concorrentes, com uma
linha de produtos variados e com uma produção que cria um maior valor do produto
para os clientes.
Segundo Thompson e Strickland (2004), uma forma de criar uma estratégia de
diferenciação eficaz é incorporar algumas características aos produtos que
possam reduzir os custos para o cliente no seu uso ou incorporar características
que aumentem o desempenho esperado pelo cliente, ou ainda, incorporar valor ao
produto de maneira não econômica ou tangível.
Estratégia de Enfoque
O principal diferencial da estratégia de Enfoque em relação a de Líder em Custo
e de diferenciação é a atenção concentrada em um nicho de mercado, em um pequeno
segmento que pode ser atrativo para uma empresa atender. Segundo Porter (1986),
a estratégia de enfoque pode ser definida pela concentração geográfica e por
necessidades específicas dos clientes de utilização do produto. O objetivo da
estratégia de enfoque é atender a necessidades e preferências distintas dos
clientes. Ela tem a capacidade de oferecer aos seus clientes produtos
personalizados de acordo com suas necessidades e desejos.
A estratégia de Enfoque pode ainda ser de Enfoque em Custo ou Enfoque em
Diferenciação. O Enfoque em Custo busca uma vantagem de custo em determinado
nicho de mercado, enquanto a estratégia de Enfoque em Diferenciação busca uma
vantagem baseada na diferenciação para atuar nesse nicho de mercado. Para Porter
(1989), ambas as estratégias devem atender a segmentos–alvo de compradores com
necessidades incomuns através de um sistema de produção e distribuição que o
atenda de forma personalizada.
Estratégia de Carteira
Ansoff (1990) explica que, para a estratégia de carteira, existem quatro
componentes principais: vetor de crescimento, vantagem competitiva, sinergia e
flexibilidade estratégica. O vetor de crescimento especifica o alcance e a
direção dos negócios futuros da empresa. A vantagem competitiva leva a empresa a
um posicionamento no mercado que a diferencie de seus concorrentes. A sinergia
visa o entrosamento entre as áreas e atividades da empresa e a flexibilidade faz
com que essa empresa se adapte facilmente às mudanças de mercado.
Componentes do Vetor de Crescimento
Fonte: Ansoff (1990)
A penetração no mercado expressa uma busca de crescimento pela empresa, no
mercado corrente, com os produtos correntes. Já o desenvolvimento de produtos
significa que a empresa cria novos produtos a serem ofertados nos mercados em
que ela já compete. O desenvolvimento de mercados busca novos mercados para os
produtos correntes da empresa e a diversificação cria novos produtos para novos
mercados. Entre os três primeiros vetores de crescimento, existe um forte elo em
que a empresa aproveita suas potencialidades adquiridas pela experiência
enquanto que, na diversificação, em função de a empresa não possuir a mesma
experiência nem no mercado nem no produto, o elo tornasse mais fraco.
A diversificação envolve o crescimento da empresa através da aquisição de
empresas em outros segmentos, indústrias e negócios. Segundo Certo e Peter
(1993), existem dois tipos de diversificação: as relacionadas, em que as
empresas fazem uso compartilhado dos recursos, e as não relacionadas, em que o
segmento ou linha de negócio é completamente diferente. Alem da diversificação
através da aquisição de outras empresas, Wright, Kroll e Parnell (2000) sugerem
fusões e alianças estratégicas como forma de crescimento sustentado para as
empresas. Na fusão, a empresa se une com outra empresa, formando uma terceira
organização. As alianças estratégicas são parcerias entre as empresas buscando
sinergias para um projeto específico.
Estratégia de Defesa
Westwood (1996) cita como estratégias tipicamente defensivas aquelas que busquem
melhorar a imagem da empresa, a qualidade, a confiabilidade, durabilidade, o
desenho dos produtos e a confiabilidade nos prazos de entrega.
Segundo Thompson e Strickland III (2004), em mercados competitivos, as empresas
estão sempre sujeitas a ataques de concorrentes. Por isso, as estratégias
defensivas visam a diminuir o risco de ataques, enfraquecendo seus impactos
competitivos ou levando as concorrentes a atacarem outras empresas. Embora não
melhorem a vantagem competitiva das empresas, tais estratégias fortalecem sua
posição no mercado. Segundo os autores, existem duas formas de as estratégias
defensivas fortalecerem a posição da empresa no mercado, impedindo ataques de
concorrentes: bloquear as oportunidades ofensivas do concorrente com a expansão
de linha de produtos e atender a novos nichos, com lançamento de novas marcas.
Além disso, outras mudanças podem mostrar aos concorrentes o vigor competitivo
da empresa, acenando com a indicação de que existe uma forte pretensão de
retaliação no caso de um ataque por concorrentes.
Estratégia de Crescimento
As estratégias de crescimento podem ser realizadas através da inovação, o que
torna os produtos atuais obsoletos, ou através de integrações com clientes,
fornecedores ou concorrentes.
Com a inovação, as empresas garantem seu futuro estimulando a demanda através do
lançamento de novos produtos. Para Westwood (1996), as estratégias de
crescimento buscam aumentar a participação da empresa no mercado, ofertando
produtos novos ou modificados aos atuais clientes ou mercados.
Caracteristicamente, a estratégia de crescimento busca aumentar a variedade dos
produtos ou através de opções de cor, tamanho, matéria prima, variedade ofertada
e variedades de utilização, ou através da criação de um novo produto.
As estratégias de crescimento através de integrações podem ser subdivididas em
integrações verticais, quando uma organização vem a ser responsável por duas ou
mais etapas interligadas pelo processo de fabricação de um bem qualquer, ou
integrações horizontais, que envolvem a aquisição de empresas concorrentes em um
mesmo segmento de mercado.
Estratégia de Ataque
Na busca de novos clientes e de aumento da participação de mercado, a empresa
utiliza estratégias de ataque. Essas estratégias ameaçam a posição do
concorrente com a oferta de um produto melhor, com mais qualidade, ou com menor
preço. Segundo Westwood (1996), nenhuma empresa possui 100% do mercado atual, o
que oportuniza a busca de novos clientes. As estratégias comuns de ataque são
realizadas através da mudança nos preço, nas praças (distribuição), na busca de
novos mercados geográficos ou novos setores industriais. Pode ainda ser feito o
uso da ferramenta propaganda para efetivar uma estratégia de ataque.
Segundo Thompson e Strickland III (2004), a vantagem competitiva é sempre
conseguida por meio de mudanças ofensivas. Segundo os autores, a formação e a
deterioração da vantagem competitiva segue um ciclo equivalente ao ciclo de vida
dos mercados, nos quais existe um período de formação, em que as mudanças
ofensivas são realizadas; um período de benefícios, onde é atingido o ápice da
vantagem competitiva e um período de deterioração, no qual os concorrentes
atacam com imitações que enfraquecem a vantagem da empresa.
A regra para utilização da estratégia de ataque a um líder de mercado, proposta
por Porter (1989), é não atacar com estratégias imitativas, independentemente
das condições da empresa. O autor argumenta que, com estratégias imitativas, o
concorrente-líder que está sofrendo com o ataque passa a defender-se com uma
forte retaliação; além disso, Porter (1989) sugere que, para atacar um líder de
mercado, é necessário que a empresa satisfaça três condições: (1) tenha uma
vantagem competitiva, de baixo custo ou diferenciação; (2) tenha uma proximidade
com outras atividades, disponha de defesas para neutralizar as outras vantagens
do líder; e (3) possua alguma defesa para a provável retaliação do líder.
Estratégia de estabilidade
Conforme Wright, Kroll e Parnell (2000), as empresas muitas vezes são forçadas a
utilizar a estratégia de estabilidade por estarem em uma indústria com nenhum ou
um baixo crescimento sem outras opções viáveis de crescimento. A estratégia de
estabilidade descrita por Certo e Peter (19993) é uma estratégia focada em
concentrar as atividades da empresa, manter o que ela já possui e buscar a
manutenção de sua estrutura atual.
Outro fator para que a empresa adote essa alternativa diz respeito ao custo
benefício. Empresas que já dominam o mercado buscam a estabilidade para
minimizar suas chances de serem processadas por práticas monopolistas. Um último
fator referente à escolha dessa estratégia se dá pelas empresas menores que se
concentram em produtos e serviços especializados, temendo que um crescimento
resulte na redução da qualidade e em um pior atendimento ao cliente.
Estratégia redução, desintegração ou desmembramento
A estratégia de desmembramento envolve a retirada de certas atividades da cadeia
de valor de uma empresa, incumbindo a fornecedores externos a fabricação de seus
produtos. Segundo Thompson e Strickland III (2004), o desmembramento somente faz
sentido quando a atividade puder ser melhor realizada pelos fornecedores, com
mais economia, com a redução de riscos, propondo uma aceleração na tomada de
decisão para que a empresa possa focar-se apenas em seu negócio chave.
A desintegração refere-se ao movimento de redução do tamanho da cadeia de
atividades, tanto no nível administrativo, com redução do número de níveis
hierárquicos, como também no nível da produção, por meio da redução e eliminação
de alguns processos e de alguns postos de trabalho. O elemento central da
desintegração encontra-se na redução do tamanho da cadeia de atividades de uma
dada empresa (Wright, Kroll e Parnell, 2000). Isso deixa o conceito de
desintegração vertical em aberto, tanto em termos de ações precedentes (ações
que, se adotadas, levam à redução do tamanho de cadeia de atividades), quanto em
termos de ações conseqüentes (ações que se impõem como intrinsecamente
decorrentes de uma redução do tamanho da cadeia de atividades).
Para Certo e Peter (1993), a estratégia de redução busca tornar a empresa mais
enxuta e eficaz, eliminando ações que não geram resultados favoráveis. Para os
autores, essa estratégia pode ser dividida em três níveis: rotatividade, voltada
para a redução da força de trabalho, canais de distribuição e de produtos não
lucrativos; desinvestimento, voltado à venda do negócio não lucrativo; e
liquidação, voltada à venda da empresa e fechamento da unidade de negócio.
Estratégia de Excelência Operacional
Estratégia de excelência operacional pode ser entendida como uma estratégia que
oferta aos clientes produtos e serviços confiáveis, com preços competitivos, que
são entregues com um mínimo de dificuldade ou conveniência. Essa estratégia
busca a combinação de qualidade, preço e facilidade de compra como
características únicas no mercado. Segundo Treacy e Wiserma (1995), as empresas
que aderirem a essa estratégia deverão ser inovadoras em seus produtos e
serviços e prezarem por um relacionamento personalizado com seus clientes.
Porém, Porter (1999) não considera excelência operacional uma estratégia. Para
ele, qualquer organização deve cultivar a excelência operacional para
implementar sua estratégia específica. A proposição de valor, para Porter
(1999), deve representar o que a organização oferece para seus clientes, não
como a organização gerencia seus processos internos.
Estratégia de liderança no produto
Para Treacy e Wiserma (1995), as empresas que utilizam a estratégia de liderança
no produto são as primeiras a chegar ao mercado com suas características e
funções inovadoras e aprimoradas. Assim, a empresa que adota a estratégia da
liderança em produtos busca dominar o que ainda nenhum concorrente tentou, ou,
ainda, oferecer aquele tipo de satisfação muito desejada pelos clientes. Desta
forma, tal empresa procura fazer uma oferta cujo desempenho ainda não tenha sido
atingido, o que indica que a proposição de valor dos clientes, neste caso, é o
melhor produto. A busca da liderança em produtos faz com que a empresa disponha
de produtos de última geração ou novas aplicações para produtos ou serviços que
já existem.
Com essa estratégia, as empresas conseguem propor maiores preços e conquistam
uma maior participação de mercado, pois oferecem produtos com funcionalidade
superior. Porém, segundo Treacy e Wiserma (1995), a empresa que opte por essa
estratégia deve dispor de um desempenho que supere o de seus concorrentes e seja
valorizada por seu segmento de clientes.
Estratégia de soluções completas
A estratégia de soluções completas considera a venda de uma solução total e não
apenas a venda de um produto ou serviço de forma isolada para o cliente alvo.
Dessa forma, a empresa é intima do cliente, entregando não somente o valor que o
mercado quer, mas sim o valor que o cliente deseja (Treacy & Wieserma, 1995).
Percebe-se, portanto, que a empresa que entrega valor através da intimidade com
o cliente tem suas atenções voltadas para os relacionamentos e não simplesmente
para as transações. Tais relacionamentos são construídos por meio do grau de
empenho da empresa em surpreender seus clientes, entregando a eles muito mais
valor do que esperam receber.
Segundo Hax e Wilde (2002), essa estratégia desloca a atenção do produto para o
cliente, buscando uma solução que satisfaça todas suas necessidades e desejos,
proporcionando à empresa o mais alto índice de satisfação ao cliente.
Estratégia de aprisionamento (lock-in)
Hax e Wilde (2002) propõem uma nova abordagem para o desenvolvimento das
estratégias destinadas a enfrentar as forças econômicas mais complexas que
surgem no ambiente competitivo. Os autores desenvolveram o modelo Delta voltado
para a economia interconectada. O tema central do modelo delta é a estratégia,
tanto para a velha quanto para a nova economia. Entretanto, ao invés de
considerar o processo de formulação de estratégia baseado na competição, o
modelo delta enfatiza a amarração que pode ser obtida entre consumidores,
fornecedores, concorrentes, substitutos e complementadores.
Os Complementadores não são, necessariamente, fornecedores, clientes ou
concorrentes. Eles criam um maior valor por meio da venda de produtos
compatíveis e relevantes para os clientes, são provedores de serviços que
realçam direta ou indiretamente a oferta da empresa. Para atrair, satisfazer e
reter os clientes, a empresa necessita também atrair, satisfazer e reter os
complementadores, o que eleva o valor do sistema, em virtude da maior
participação dos componentes, e, dessa forma, todos ingressam em uma zona
econômica de retornos e expansão crescentes (Hax e Wilde, 2002). Entretanto, o
estabelecimento da posição do aprisionamento do sistema requer que algumas
condições sejam atendidas: os custos de troca dos clientes precisam ser altos e
a cópia dos produtos pelos concorrentes precisa ser cara.
Estratégia de Segmento Alvo - Lucratividade
Segundo Kaplan e Norton (1997) a estratégia de segmento alvo e lucratividade
visa a classificar os clientes conforme seu potencial de lucro a fim de criar
ações estratégicas para a vantagem competitiva da empresa em seu mercado.
Clientes
Lucrativo
Não Lucrativo
Segmento Alvo
Retenção
Transformação
Segmento Não específico
Monitoração
Eliminação
Quadro – Segmento Alvo X Lucratividade
Fonte: Kaplan e Norton (1997)
Os clientes que pertencem ao segmento-alvo da empresa e são lucrativos,
localizam-se no quadrante “Retenção”. Esse quadrante identifica os clientes que
a empresa deve manter através de fazer esforços competitivos. Já os clientes que
pertencem ao segmento alvo da empresa, más não são lucrativos, localizam-se no
quadrante “Transformação”. Esse quadrante indica as empresa que devem ser
transformadas em lucrativas, através da reconfiguração dos serviços ou da
negociação dos preços. Por sua vez, os clientes não pertencentes ao segmento
alvo da empresa, porém lucrativos, localizam-se no quadrante “Monitoração”. Esse
quadrante indica que os clientes que devem ter seu desempenho monitorado para
futuramente virarem a ser alvo da empresa. E, finalmente, os clientes que não
são alvo da empresa e não são lucrativos, devem ser eliminados com ações de
desinvestimento em produtos que possam estar atraindo esse tipo de cliente.
O Planejamento Estratégico, independentemente de suas diferentes interpretações,
conceitos e modelos, consiste em um conjunto de mudanças que visam a fazer com
que as organizações busquem um desempenho competitivo no futuro. Ele mostra como
as organizações pretendem criar valor para seus acionistas, clientes,
colaboradores e cidadãos, tratando da formulação explícita da mobilização e do
alinhamento dos ativos tangíveis e intangíveis da organização. Portanto, mostra
como a organização cria valor sustentável no futuro. A grande vantagem das
empresas em possuírem um Planejamento Estratégico é a capacidade de equilibrar
forças contraditórias como os investimentos em ativos intangíveis, para aumentar
a receita em longo prazo, e o corte de custos, para melhorar o desempenho
financeiro em curto prazo.
Sergio Lopes de Souza Junior é Especialista em projetos EPC e automação de
projetos de engenharia. Administrador de CAD/CAE Administrador de Sistemas de
Materiais Oracle Certified OCA OCP Oracle BI Microsoft MCSE Consultor Técnico
http://sites.google.com/site/engenhariaprojetoseconstrucao/ oracle.dba.consulting@gmail.com