Mudar? Por que?

Por Antomar Marins e Silva

20/04/2009    

Introdução
A mudança é, nos dias de hoje, fator determi­nante na sobrevivência e permanência das orga­nizações no mercado.
Mudar representa adaptar-se rapidamente às novas exigências do mercado. Representa, ainda, inovar, não só produtos e serviços como também a forma de gerir o negócio.
Mas se mudar representa um benefício para a empresa, por que as pessoas oferecem tanta re­sistência às mudanças? A resposta é bastante simples: por medo de um novo estado de coisas que elas ainda não dominam ou, em outras pala­vras, medo do desconhecido.
É oportuno observar que a grande responsável por esse estado de coisas na maioria das empre­sas é a gerência, pois dificilmente promove mudanças de forma planejada..
Certa vez escreveu F. G. Matos: A resis­tência das pessoas nasce da dúvida, das incer­tezas, sendo a mudança então interpretada como ameaça. Habitualmente não é uma rea­ção de natureza cognitiva, porém emocional (sensação de perda). Daí afirma-se que a causa fundamental de agravamento das resis­tências reside no introdutor (diretor, gerente, chefe, supervisor) e não nos envolvidos (o pes­soal da empresa).
Por tanto, para que o processo de mudança seja feito de “forma natural,” sem problemas para a empresa, ele deve ser planejado e implementado através pessoas. É como fazer isso que comen­taremos em nosso trabalho.
Indicadores da necessidade de mudança
É comum em nosso país se ver empresas fazendo mudanças simplesmente por modismo: elas acreditam estar fazendo “reengenharia” ou algo parecido. Por estarmos vivendo no mundo um ambiente em que é necessário ajustar-se a ele, não quer dizer que a minha empresa precise mudar radicalmente. Talvez ela necessite ape­nas de alguns “retoques” em uma de suas áreas ou, quem sabe, na estrutura de trabalho...
Mas como identificar se é chegado o momento de mudar para a empresa? J. S. Morgan aponta três momentos que a mudança na organi­zação se faz necessária.
Mudança para atender a eficácia nos resultados
Se a eficiência da organização não é traduzida em resultados compensadores, então se faz ne­cessária uma reforma.
Mudança para atualizar a organização
A medida que o mercado se desenvolve e que surgem novas tecnologias, medidas urgentes contra o obsolentismo organizacional devem ser tomadas
Mudança para crescer
Implantação de estruturas mais flexíveis, que permitam que as “coisas aconteçam.”
Mais adiante, escreve o autor: A necessidade de mudança pode passar desapercebida pelas melhores lideranças da empresa, limitadas que estão pela cultura da organização - neste caso consultores externos podem dar valiosa con­tribuição por estarem isentos da contaminação do ambiente interno.
O mesmo autor também fornece seis indicado­res de situações críticas a serem observados pelas empresas. São eles:
Demora e prazos sistematicamente vencidos
A eterna corrida contra o tempo para cumprir prazos, com forte risco de comprometer a quali­dade dos produtos e serviços e desgaste da ima­gem corporativa.
Pouca flexibilidade
A manutenção de estruturas formais - na maioria das vezes herança de administrações anteriores - impede as atualizações necessárias pela desmoti­vação que acarreta. A inércia leva a que a or­ganização formal se perpetue, independente de critérios de eficácia. Estruturas inalteradas, por mais de dois anos, podem refletir inadequações que explicam a ocorrência de insucesso.
Objetivos imprecisos
Os objetivos não são convenientemente comuni­cados a equipe que leva aos costumeiros equívocos de interpretação.
Objetivos conflitantes
A falta de objetivos claros ou de conscientiza­ção leva a ações isoladas e ao individualismo, inevitáveis geradores de conflitos.
Falta de equilíbrio organizacional
Áreas sobrecarregadas da empresa em confronto com outras semi-ociosas, gerando desequilíbrios prejudiciais à interação, além de abalos no moral da equipe.
Sucesso do passado como mito
Crença nos métodos e processos que foram êxito em outras épocas e que são considerados intocá­veis, pois o executivo identifica-se com as técni­cas bem sucedidas que introduziu.
Em artigo escrito para ADN, escrevi que muitas pessoas vivem eternamente os louros do passado. Por haver obtido sucesso em qual­quer atividade, empregando determinados méto­dos, isso não implica em eternizá-los. Ter cons­ciência de até que ponto o passado contamina o seu presente é o primeiro passo para se remo­ver essa barreira. O Sansei do Zen propõe aos seus discípulos: O presente é só que importa, mas o passado não pode ser esquecido e o futuro deve ser construído.
Planejando e gerenciando a mudança
Se por um lado sabemos que sem mudança não ha desenvolvimento, também temos consci­ência que efetuá-las sem que se responda a al­gumas perguntas - muito conhecidas dos admi­nistradores - corre-se o risco do insucesso:

*
Onde estamos - o que somos?
*
Onde queremos chegar - o que desejamos vir a ser?
*
O que é preciso fazer para chegar lá?

Isto quer dizer a mudança deve ser calcada nas respostas destas e de outras perguntas, que per­mitam - como diz o Prof. Anderson - a criar condições para que a empresa cresça de forma equilibrada.
O equilí­brio a que se refere o Prof. Anderson tem duas conotações:

1.
Em relação aos recursos internos da em­presa, tais como seus recursos materiais, humanos, financeiros, mercadológicos etc. e a sua cultura característica; e,
2.
Em relação aos fatores e forças externas, inclu­indo-se mercado, concorrência e fornecedo­res.

Planejar, antes de tudo, é uma atividade de edu­cação, treinamento e desenvolvimento de todos dentro da empresa. Ele possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível ótimo de relação da empresa com seus ambientes.
O planejamento é o instrumento de gestão através do qual a dire­ção diz ao que veio, integrando toda a organi­zação numa verdade comum com objetivos consensados, integração de esforços e coerên­cia operacional. Quanto mais alta a posição na hierarquia, mais se amplia a responsabili­dade por resultados globais, pela estratégia e pelas políticas gerais.
O membro da direção superior é um genera­lista; sua meta é de preservar a empresa como um todo sistêmico. Ao se preocupar com deta­lhes, desvia sua atenção do que importa para problemas que obscurecem as oportunidades.
A empresa planejada como sistema aberto, com organiza­ção flexível e adaptável às transformações ambientais é sensível à renovação contínua, garantia de sua permanência e progresso. Só assim pode assumir, com eficácia, os desafios da mudança – escreve F. G. Matos.
Porém, de nada adianta planejar, se não houver controle. Controlar é, sem dúvida, a melhor forma de assegurar que os objetivos pretendidos sejam realmente alcançados. E quem hoje des­preza isso amanhã chora a falta de fluxo de caixa ou a perda de seu nicho de mercado para o con­corrente.
Como mudar
Devemos considerar diversas estratégias para promover mudanças dentro da empresa, pois qualquer processo de mudança pressupõe uma série de modificações organizacionais e sua vi­abilização através da estrutura organizacional.
Mudar implica, como já vimos, na definição de novos papéis, nova visão/missão, etc. e, que sejam estabelecidas estratégias gerais, sem as quais todo o processo pode estar fadado ao fra­casso além da própria organização.
Assim, consideramos que alguns pontos devam ser analisados com cuidado antes e durante o processo de mudança:
Por que mudar?
Visão clara dos motivos que estão levando a empresa a efetuar mudanças. Estes motivos devem ser listados e discutidos com a equipe.
Analisar os FCS - Fatores Críticos de Su­cesso
Alguns elementos podem comprometer o “sucesso” do processo de mudança. Assim, nada melhor do que conhecer esses fatores para se tomar medidas que, se não os neutra­lize pelo menos minimizam.
Divulgar as vantagens
Uma das melhores formas de mobilizar as pes­soas para a mudança é divulgar as vantagens ou benefícios que a modificação acarretará.
Eliminar resistências
Na grande maioria das vezes, as resistências surgem por desinformação. Estabelecer-se um canal de comunicação sempre aberto e pronto para esclarecer dúvidas é um grande facilitador para o sucesso da mudança.
Motivar a equipe
Também sabemos que para se obter o compro­metimento de alguém com alguma coisa, deve­mos antes de mais nada, envolvê-la no processo de planejamento e, posteriormente, no de im­plementação.
Planejar a mudança
O sucesso anda junto com o planejamento. Por conseguinte, todo o processo deve ser planejado e o planejamento divulgado de forma clara para toda a equipe envolvida.
Estabelecer metas claras
Estabelecer metas individuais, ou seja, de­finir o papel - responsabilidade - de cada um no processo. Afinal, quando a responsabilidade não está definida a ela é de ninguém.
Treinar a equipe
O que muita gente esquece é que administrar é obter resultados através das pessoas. Contudo, para que se obtenha o resultado esperado é impe­rativo que se ofereça treinamento adequado a equipe.
Planejar seu desenvolvimento e o de sua equipe é base sólida para o crescimento empresarial.
Reconhecer esforços
Edward E. Crutchfield Jr., Presidente da First Union Corporation, disse certa vez: O reco­nhecimento não se trata de algo que você rece­berá em sua aposentadoria, daqui a 35 anos, mas do dinheiro que você usará para comprar pão na segunda-feira.
O que o empresário disse claramente é que “o reconhecimento e a recompensa devem ser efe­tuados dentro de um curto espaço de tempo, imediatamente após o acontecido.
Controlar e Aprimorar
Controlar é medir a realização de eventos contra padrões pré-definidos e corrigir os desvios para assegurar a consecução dos objetivos.
O planejamento da mudança deve ser monitorado à medida que se avança e ações corretivas devem ser recomendadas quando o desempenho se desviar do padrão.
O controle é utilizado também como instrumento de coleta de dados para aprimoramento. Logo, o planejamento deve ser aprimorado à medida que caminha.
Conclusão
Como em outros trabalhos por nós realizados não consideramos este trabalho como conclusivo. Valores devem ser a ele agregados. Contudo, devemos alertar que estamos vivendo a era das mudanças rápidas para adequações às necessidades, desejos e expectativas de seus clientes.
Mudar é inovar e inovar é introduzir algo de novo ou diferente nos objetivos, estratégias, estruturas e métodos de trabalho da empresa.
Sabemos que promover mudanças numa organização é tarefa difícil, que requer muita vontade política. Por outro lado, o novo aparece como uma ameaça. Mas, como adverte Tom Peters em Prosperando no Caos: As mudanças devem se tornar a norma, não a causa de alarme. Em resumo: se você não puder apontar para alguma coisa específica que esteja sendo feita agora de modo diferente daquele pelo qual era feita quando você chegou ao trabalho de manhã, você não ‘viveu’, para todos os efeitos; você certamente não merece seu salário pelo uso de sua imaginação. Além disso, as mudanças com incremento de hoje devem, quase infalivelmente, apoiar uma grande mudança sem incremento - isto é, uma meta audaciosa, a ser atingida em tempo recorde.


Antomar Marins e Silva é Escritor e Consultor de melhoria de resultados de negócios das organizações e especialista em gestão estratégica, professor e facilitadores de treinamentos para os níveis tático e estratégico das empresas. Autor dos livros Sonhar é para Estrategistas; Gestão Estratégica de Negócios: Pensamentos e Reflexões; Qualidade: O Desafio da Secretária; Desperdício: Como Eliminá-lo Através dos 5S´s, Lições Aprendidas; Empreendedorismo Empresarial; Motivação e Artigus, além de mais 500 artigos técnicos publicados no Brasil e no exterior. Detentor de inúmeros prêmios profissionais, além de honrarias nacionais e internacionais. email: antomar.marins@gmail.com