A globalização da economia tem vindo a exigir, cada vez mais mudanças no desenvolvimento de produtos e serviços capazes de responder às necessidades de mercados globais. A globalização significa na prática clientes globais e oportunidades globais. Este processo envolve uma crescente desregulamentação dos sectores da economia, a digitalização dos sistemas de comunicação e informação, padrões tecnológicos abertos e alta volatilidade. Em última análise à globalização de mercados, acrescenta-se a globalização da cadeia de valor, isto é, uma empresa pode espalhar as atividades da cadeia de valor pelo mundo, de forma a aproveitar em cada região o fator mais globalmente competitivo.
Todas estas bruscas mudanças trazem uma nova importância à estratégia. Agora já não basta optar e evoluir, é necessário repensar estrategicamente praticamente tudo: desde a definição do negócio, à percepção de tecnologias e competências necessárias, e ao redesenho de sistemas organizacionais até à própria redefinição de espaços de atuação. Terminou portanto a fase evolucionista e começa a revolução do paradigma conceptual: Este significa que as regras e os valores anteriormente existentes deixam de se aplicar e são, através de uma ruptura, substituídos por outros. Numa ruptura paradigmática o que era "o Certo" passa a errado e "o novo certo" tem de ser descoberto.
Diante disto, as principais questões analisadas por C.K. Prahalad foram como criar novos negócios? Como aproveitar os negócios já existentes à escala mundial? Como alocar recursos? Como estabelecer, acomodar e alavancar as tecnologias emergentes?
Segundo C.K.Prahalad, o primeiro e o mais importante passo que uma empresa deve tomar é identificar e maximizar as suas competências-chave, descobrir as que falta para construir o futuro que deseja. As competências-chave, é um dos seus principais conceitos da sua teoria, consistem num conjunto único de habilidades que incluí uma componente tecnológica e uma componente de aprendizagem. Essa combinação entre tecnologia e aprendizagem, deve estar presente em todas as unidades de negócio. É algo que traz embutido um valor agregado bastante complexo exclusivo e particular da empresa.
Prahalad não distingue o conceito de estratégia e de criatividade. A estratégia não é um exercício de reposicionamento da empresa dentro do sector onde atua, ao contrário, a estratégia é um esforço de descoberta, isto é, é preciso procurar novos padrões de oportunidades e novos padrões de interação entre clientes, empresas, tecnologias e mercados.
Para C.K.Prahalad, durante os anos 80 os gestores eram julgados pela sua habilidade para reestruturar as suas organizações. Nos anos 90, os executivos foram julgados pela sua habilidade de identificar, cultivar e explorar as competências-chave. Para tal os gestores tiveram de repensar o conceito de organização em si mesma. Uma organização diversificada pode conseguir melhorar a performance das unidades de negócio mas com as fronteiras dos mercados a mudarem muito depressa têm dificuldade em atingir os alvos. Por isso poucas empresas são capazes de inventar novos mercados, de entrar rapidamente em mercados emergentes ou ainda, alterar os padrões de escolha dos clientes. E hoje? Como será a partir de hoje? Voltaremos ao tipo de gestão dos anos 80? Parece que sim...

A tarefa fundamental da gestão é criar uma organização capaz de produzir e idealizar produtos com uma funcionalidade irresistível ou melhor ainda, criar produtos que os consumidores precisam mas que nunca sequer tinham pensado. A competitividade evolui da relação preço/qualidade e passou a depender da capacidade para construir as competências-chave capazes de produzir produtos em antecipação à concorrência. Neste contexto, a fonte da vantagem competitiva será encontrada na capacidade da gestão para consolidar as diferentes tecnologias, técnicas e métodos de produção em competências-chave que permitem potenciar a rápida adaptação da empresa aos mercados.
Desta forma, e metaforicamente, a organização aparece como uma grande árvore em que o tronco e os ramos mais robustos são os produtos essenciais, os ramos mais pequenos são as unidades de negócio, as folhas, as flores e os frutos são os produtos finais. Mas, o que assegura o alimento e os nutrientes vitais a essa árvore são as competências-chave. Deste modo, não podemos compreender a força dos concorrentes se olharmos simplesmente para os seus produtos finais da mesma forma como não podemos compreender a força da árvore se olharmos apenas para as suas folhas. As competências-chave da organização resultam da aprendizagem coletiva, especialmente a aprendizagem de como coordenar diferentes técnicas e práticas de produção e integrar múltiplos fluxos tecnológicos.
Mas se as competências-chave dizem respeito à harmonização de diferentes tecnologias, dizem também respeito à forma como a organização produz e distribui valor. Isto significa que as competências essenciais implicam a comunicação, o envolvimento e um profundo compromisso que atravessa a organização, envolvendo muitos níveis de pessoas e de funções. Deste modo, as competências-chave devem ser construídas em volta de indivíduos cujos esforços estão orientados no sentido de reconhecer as oportunidades e as potencialidades de compartilhar e combinar as suas habilidades/capacidades. As competências-chave não diminuem com a utilização, ao contrário de outros ativos. As competências crescem quando aplicadas e partilhadas. São o elo agregador dos diferentes negócios existentes e são igualmente o motor do aparecimento e desenvolvimento de novos negócios.
Existem muitas empresas que têm potencial para construir competências essenciais mas falham porque a gestão de topo se manifestou incapaz de conceber a empresa como qualquer coisa diferente de um simples conjunto de negócios. Quando as competências ficam aprisionadas dentro de uma unidade de negócio as pessoas que lhe dão corpo não são motivadas pelo aparecimento de novas oportunidades e desafios. As suas experiências e conhecimentos vão ficando atrofiadas. É imperativo que os gestores de topo devotem mais atenção ao processo de afetação das capacidades humanas, da mesma forma que o fazem com outros ativos.

Miguel Cristovão é Pós-Graduado em Gestão de Marketing e Mestrado em Estratégia e Desenvolvimento Empresarial. Experiência de quase 20 anos nas áreas de Marketing e Vendas, com funções em empresas como 3M , Tudor, ABB-Adtranz e Sixt. Atualmente na Samsung Portugal, Mobile Divison, com a Gestão de Grandes Contas. Membro ainda da APPM - Associação Portuguesa dos Profissionais de Marketing, do Clube da Negociação e palestrante convidado de Seminários do IIR - Instituto for International Research.