A Organização da Organização (I)
Por Wagner Herrera
23/11/2006

O estudo das organizações realiza-se em diversas dimensões e múltiplas perspectivas. As dimensões se caracterizam pelos dois planos dominantes – o interno e o entorno – no plano interno estuda-se a empresa como um sistema dotado de mecanismos auto-reguláveis que propiciam sua existência como um organismo: o sistema técnico, a cultura, o poder, a estrutura, as funcionalidades e suas interações, as competências que lhe dão sustentabilidade, os recursos, etc ... no plano externo analisa-se a empresa como um sistema pertencente à um sistema maior e suas interações com esse universo: o mercado, a sociedade, a clientela, os stakeholders, o meio-ambiente, o governo, ....

Iniciamos uma pequena série de artigos dando um enfoque além dos elementos estruturantes (citados acima) - os mecanismos de coordenação – o fluxo de autoridade na organização.
Emprestamos aqui, a visão de Henry Mintzberg em seu trabalho “Criando Organizações Eficazes” de 1995 publicado pela Editora Atlas de São Paulo cujo livro é resultado de longa pesquisa do autor que redundou no título “A Synthesis of the Reseach” de 1979.

“Toda atividade humana organizada ... dá origem à duas exigências fundamentais e opostas: a divisão do trabalho em tarefas e a coordenação das mesmas visando resultados”, que é a visão Tayloriana da Administração Científica.
Mintzberg define o contexto metodológico da coordenação em três mecanismos:
1. Pelo Ajuste mútuo: auto-condução e comunicação entre colaboradores quer seja pelo conhecimento do processo como um todo ou função do alto grau de responsabilidade e comprometimento dos mesmos.
2. Pela Supervisão direta: surge a figura do coordenador (capataz) ou “... marcador do ritmo das remadas na canoa de guerra”, responsável pelo desempenho da equipe, instruindo e monitorando as ações dos subordinados.
3. Pela Padronização: os processos, os executores ou resultados estão sujeitos à uma regulamentação imposta:
3.1. Padronização do processo: processos sistematizados e estáveis que permitem a especificação e programação das atividades. Como exemplo, Mintzberg cita as instruções que acompanham produtos que serão montados posteriormente em casa; uma linha de montagem de automóveis ...
3.2. Padronização das saídas: especificação do resultado (conformidade). Como exemplo, cite-se uma empresa de frota de taxis que não determina ao motorista o como e onde vão ser as corridas e sim receber pelo serviço e agradar o cliente; as metas de vendas de um departamento comercial.
3.3. Padronização das habilidades: as competências requeridas dos colaboradores sugere um comportamento profissional consonante ao que é esperado da formação dos especialistas com alto grau de proficiência. São exemplos, os médicos num hospital, os professores em salas de aula, engenheiros da área de P&D ....

O tamanho, a idade, a atividade principal (negócio), o nível de automação do sistema produtivo também são fatores que influenciam na determinação dos mecanismos de coordenação. Esses mecanismos são genéricos e aplicados nas várias áreas da organização dependendo das especificidades. Assim, pode haver um mecanismo de coordenação para a área de P&D, outro para TI, um diferente para a área produtiva, etc., pois o contexto é determinante do mecanismo de coordenação apropriado.

Voltamos a enfatizar que este trabalho de Mintzberg é voltado à pesquisa do que estava disponibilizado na literatura da época e não pretende tratar de desempenho nem de resultados dos citados mecanismos. No próximo artigo, daremos seguimento ao assunto discorrendo sobre as macro-funcionalidades, fluxo de trabalho e informações e os inter-relacionamentos na estrutura organizacional.

Wagner Herrera é Graduado em Ciência da Computação e Engenharia de Producao na Universidade Mackenzie (SP) e pós-graduação em Administração Estratégica no IESC- Instituto de Ensino Superior Camões (Ctba-PR)