A Organização da Organização (II)
Por Wagner Herrera
23/11/2006
Neste artigo apresentaremos a
segmentação da organização segundo as macro-funcionalidade que entendemos como
sendo os agrupamentos virtuais de funcionalidades específicas que agrupadas a
estruturam a organização.
Mintzberg define a organização em cinco partes (agrupamentos) que são comuns à
qualquer empresa pela necessidade sistêmica dessas funções se combinarem para a
sustentação do empreendimento. São núcleos de resultados que se articulam e
interagem completando-se mutuamente, pois as “As organizações são estruturadas
para apreender e dirigir sistemas de fluxos e determinar os
inter-relacionamentos das diferentes partes”.
Cada grupamento defini-se pela similaridade, disciplinaridade, grau de
especialidade e objetividade de suas macro-funções. A figura mostra a visão
conceitual e dimensional virtual de Mintzberg sobre a estrutura organizacional:
Passamos à definição de cada parte:
1. Cúpula estratégica: “... encarregada de assegurar que a organização cumpra
sua missão de maneira eficaz e também, de satisfazer as exigências daqueles que
controlam ou de outra forma, exercem poder sobre a organização”, frase que pode
ser estendida como: “... satisfazer as exigências dos que exercem poder sobre a
organização (stakeholders) e as necessidades dos que são controlados
(colaboradores)”.
São prerrogativas da cúpula > a supervisão direta do escalão imediato,
administrar as condições fronteiriças da organização, os contatos de alto nível,
definir as premissas institucionais (diretrizes e políticas), desenvolvimento de
estratégias, definir metas globais, exigir resultados...
2. Tecnoestrutura: responsável pelas ações de regulamentação, padronização,
Controladoria (planejamento, programação e controle, custos, finanças..) P&D,
Portfólio e preços, Gestão de pessoas (Aprendizagem, Treinamento, políticas de
RH), Inteligência empresarial, Apoio técnico, formulação de implementação de
Estratégias, internalização de tecnologias e metodologias...enfim todas as
funções de caráter técnico inviáveis de se terceirizar (incluo aqui a função de
marketing por considerá-la pertencente à área de inteligência).
3. Linha intermediária: responsável pela ligação lógica da cúpula com o núcleo
de operações passando instruções e recursos à cadeia inferior e informações de
disfunções e resultados à cúpula. Provê a gestão de processos e projetos e as
condições fronteiriças internas. Faz parte do corpo virtual de comando, posto
que fisicamente estão distribuídos pelos vários departamentos nas diversas
partes da organização. Investe-se na função do principal canal do fluxo de
comando da organização.
4. Núcleo operacional: responsável processos das operações finalísticas
(negócios e transformação). Relembrando os conceitos: transformação – processo
de fabricação (ou operação) de produtos (ou serviços); negócios – processos de
apoio á transformação. O Núcleo é, de todas as parte, a que sofrer mais
padronização, programação e controle por parte da Tecnoestrutura pois dele
depende a sobrevivência da empresa. Suas funções básicas são Vendas,
Suprimentos, Manutenção (maquinário), Almoxarifados e Armazém, Operações de
transformação, Logística, Assistência Técnica (pode ser terceirizada).
5. Assessoria de apoio: responsável por todas as demais funções não estratégicas
ou finalísticas. Diremos que são funções passíveis de terceirização, mas que
diferentemente da tecnoestrutura que também apoia a organização como um todo,
esta não tem atribuição técnicas. Estão aqui relacionados segurança, manutenção
(exceto do sistema técnico), folha de pagamento, TI, Relações institucionais
(sítio da web, ouvidoria...), Jurídico, Folha de pagamento, algumas funções de
RH (Recrutamento, Seleção...), Fiscal e Contábil, ...
Peço desculpas ao Mestre Mintzberg por discordar quanta à colocação de
Marketing, Custos, Preços, P&D, funções estas que ele considera como de
Assessoria de apoio e que no meu conceito pertencem à Tecnoestrutura, pois são
estratégicas e “interceirizáveis”.
A representação gráfica acima não constitui um organograma, porém sugere uma
configuração que considero mais lógica que as tradicionais que se vêem na
maioria das organizações.
Volto a sugerir a leitura dos artigos no - site www.wagnerherrera.blogspot.com -
por permitir a edição de figuras como no presente artigo e cópia dos mesmos à
quem interessar. No próximo artigo trataremos do delineamento da estrutura
organizacional.
Leia todos os capítulos da série, aqui:
Organização da Organização (I)
Organização da Organização (II)
Organização da Organização (III)
Organização da Organização (IV)
Organização da Organização (V)
Wagner Herrera é Graduado em Ciência da Computação e Engenharia de Producao na Universidade Mackenzie (SP) e pós-graduação em Administração Estratégica no IESC- Instituto de Ensino Superior Camões (Ctba-PR)