Para que estou contratando um Consultor?
Por Antomar Marins e Silva
07/06/2009
Introdução
Há alguns anos atrás escrevi um artigo para o ADN questionando o como
grande parte das empresas brasileiras contratam empresas de consultoria.
Transcorrido algum tempo, verifico como pouco ou quase nada mudou, volto
hoje ao assunto para fazer três perguntas:
Você sabe, de forma clara, para que está contratando um consultor?
Em quanto tempo você espera que o trabalho do consultor deva estar
concluído?
Você sabe como medir o trabalho do consultor?
Se você não respondeu a qualquer uma das questões formuladas, por favor,
não contrate os serviços de consultoria sem, pelo menos, ler este
artigo. Se, entretanto, você não teve dificuldades em respondê-las,
parabéns. Saiba que você faz parte de uma grande minoria.
Talvez algumas pessoas fiquem surpresas desse “alerta” estar partindo
justamente de um consultor, outras, entretanto, já sabem que o principal
papel de um profissional dessa área é ajudar a organização, através de
conhecimentos adquiridos ao longo de sua vida, a buscar soluções para
seus problemas. Seu maior compromisso deve ser com a verdade.
Neste artigo vamos responder estas e até outras questões para você.
Afinal, para que estou contratando um consultor?
O principal papel de qualquer consultor é o de aconselhar. Mas como
aconselhar alguém que não sabe para que precisa desse profissional?
Algumas pessoas, quem sabe menos avisadas, ainda acreditam que o “melhor
consultor” é aquele que passa um bom tempo “fazendo o diagnóstico” da
empresa para depois apresentar, na maioria das vezes, um relatório
contendo tudo que a empresa já sabe... A sensação que eu tenho nesse
processo é que alguém pediu o meu relógio emprestado para me dizer as
horas.
O que essas pessoas não sabem é que existe processos modernos que
substituem o diagnóstico com as seguintes vantagens: é rápido e não
custa caro. Afinal, dinheiro é um produto escasso no mundo.
O que elas também não sabem é que existe uma “regra de ouro” em
consultoria que diz: É sempre o cliente que define o problema sob sua
ótica.
J. B. Lodi, um dos mais experientes e renomados consultores de nosso
país, certa vez observou: “não é raro se saber, de antemão, que o
cliente não quer ou não pode resolver o problema, ou não está maduro
para isso, ou que custa mais barato deixar como está” .
O grau de complexidade e de participação do consultor também é definido
pelo cliente. O cliente tem o direito de decidir os limites do trabalho
do consultor, isto é, onde começa e termina o seu trabalho. Isto só é
possível, definindo-se, de forma explícita, o que se espera como
resultado final.
Feitas as observações que considero indispensáveis, passarei a listar
alguns pontos que se observados, ajudarão a empresa a identificar se tem
ou não a necessidade de contratar um consultor.
Apresentarei, como deve ser o relacionamento com esse profissional.
Consultor: problema ou solução?
Numa primeira e fria análise eu diria que o fato de ter que contratar
alguém para ajudar a solucionar um problema na organização já é um
problema. Na melhor das hipóteses essa necessidade é um indicador de que
a organização não disponha da competência instalada para fazê-lo.
Mas aí surge outro problema: quem contratar? A resposta não é simples.
Depende da necessidade de cada organização. O que sei é que ninguém é
competente em tudo. Por isso sempre recomendo que antes de contratar
algum profissional – ou empresa – é aconselhável saber quem compõe sua
equipe. A era do lobo solitário, do faz tudo terminou!
Não faz muito tempo, fui convidado por um empresário para conversar
sobre sua empresa. Ele expôs o seu problema. Ele era de operação no
“chão de fábrica”. Educadamente expliquei que ele seria melhor atendido
por uma consultoria parceira da minha, especializada em resolver
problemas de manufatura e manutenção em áreas produtivas de fabricação.
O cliente ficou satisfeito com o atendimento e eu não desperdicei nem
seu tempo nem seu dinheiro “tentando resolver” o que não é de minha
vocação.
Graças a esta postura, minha empresa agora está sendo contratada para
promover a melhoria dos resultados de sua organização. Modéstia a parte,
nisso somos campeões. É só conversar com nossos clientes satisfeitos.
Quando se precisa de um consultor?
Alguns autores afirmam que as empresas normalmente falham quando
pretendem desenvolver processos de excelência para seus negócios nos
seguintes pontos:
Não têm consciência do que é melhor;
Possuem sistemas reativos voltados para os clientes;
Possuem sistemas da Qualidade parciais;
Não definem claramente os seus objetivos;
Não medem seus desempenhos; e,
Não têm estratégia de longo prazo ou da Qualidade.
Isso faz com que os líderes empresariais contratem “gurus”, ou adotem
“modelos” que deram certo no exterior.
Eles não sabem, porém, é que isso normalmente só piora ainda mais a
situação. Entre outras justificativas é sempre bom lembrar que esses
modelos importados foram feitos para a empresa de John and Mary e não
para a de João e Maria.
J. S. Morgan, analisando a quêstão, comenta: A necessidade de realizar
mudanças na organização pode passar despercebida pelas lideranças da
empresa, limitadas que estão pela sua cultura. Neste caso, consultores
externos podem dar valiosas contribuições por estarem isentos da
contaminação do ambiente interno.”
Baseado no estudo do autor, listo em meu livro alguns indicadores de
situações críticas que exigem mudança, com ou sem ajuda de consultores.
São eles:
Demora e prazos sistematicamente vencidos
A empresa sofre da crise da pressa. Ela tenta o tempo todo superar
atrasos causados por falta de desenho ou redesenho de seus processos,
inclusive ou de atender e reter clientes.
Pouca flexibilidade
Estruturas antigas e pouco flexíveis. A iniciativa é combatida e, as
vezes, punida. A desmotivação impera e a organização se arrasta.
D. Gomes, nos conta em seu livro uma história que bem ilustra esse tipo
de problema. Es creve a autora: “Um dia, um instrutor estava com um
grupo de colaboradores de uma empresa ministrando um curso. Falavam
sobre a afirmação do Dr. Deming,, de que é preciso ter satisfação no
trabalho, quando uma jovem deu um depoimento pessoas que chocou a todos
os participantes. Contou que a empresa onde trabalhava anteriormente
exibia nas paredes de suas salas uma exortação que refletia a política
daquela organização. Em quadros, com lindas molduras, havia a seguinte
mensagem: Você não é pago para ter emoções.
“A inércia – observa J. S. Morgan – leva a que a organização formal se
perpetue, independente de critérios de eficácia, pois as percepções, em
geral, estão embotadas ou mal desenvolvidas. Estruturas inalteradas, por
mais de dois anos, podem refletir inadequações que explicam a ocorrência
de insucessos.”
Objetivos imprecisos
Já atendi empresa não divulgava internamente seus objetivos por
julgá-los confidenciais.
Sempre que os objetivos de uma organização não é convenientemente
comunicado à sua equipe, todos passas a fazer aquilo que “acham” que
deve ser feito, o que habitualmente gera erros, enganos ou omissões que
refletem diretamente nos resultados da empresa. Cabe lembrar que
resultado não é só financeiro.
Objetivos conflitantes
Quando a responsabilidade não está definida, ela é de ninguém. A geração
de objetivos conflitantes, normalmente observadas em organizações onde a
liderança não está definida, gera a gestão intuitiva e a conseqüente
existência de ações isoladas e personalismo, geradores de conflitos e
irresponsabilidade – o famoso isso não é comigo!
Falta de equilíbrio organizacional
Mais uma vez, a falta de uma visão clara dos processos da organização,
acaba por sobrecarregar algumas estações ou organizações de trabalho,
enquanto outros estão semi-ociosos. É bom estar atento para o fato de
que as empresas do futuro serão administradas por processos e por times.
Sucesso do passado como mito
“Uma das principais causas de insucessos das organizações, e a
conseqüente necessidade de se contratar um consultor para ajudá-la a
reverter a situação, é o ‘mesmismo’ com que são administradas. Os
dirigentes dessas organizações apoiam-se em sucessos do passado e deixam
de se prepararem para o futuro.”
Segundo G. Stalk Jr. e L. Urwick “quando a empresa começa a apresentar
sinais negativos, a primeira providência a se tomar é a de se examinar a
situação dos seus dirigentes, gerentes e líderes de processos, quanto ao
nível de atualização.”
Quanto a este último tópico gostaria de fazer um comentário a parte. Não
são poucas as organizações que consideram métodos e processos de sucesso
em épocas passadas, como intocáveis. Qualquer movimento no sentido de
aprimorá-los ou mesmo mudá-los é interpretado como ação reacionária e
rejeitado com autoritarismo e, certas vezes, com certa “truculência.”
O que as pessoas que assim agem ignoram, é que aprisionando a
organização ao passado elas estão impedindo o seu desenvolvimento,
crescimento, modernização. Elas estão “sabotando” seu próprio negócio,
permitindo que organizações mais ágeis e comprometidas com o futuro
ocupem seu espaço no mercado. Algumas delas, infelizmente, só se
sensibilizam quando é tarde demais. Um triste e real exemplo é o do The
Saturday Evening Post, do qual extraí parte do discurso de sue
presidente Martin Ackerman:
“Este é um dos dias mais tristes de minha vida: triste para mim, para
nossos empregados, auxiliares e diretores e, de fato, para o público
americano. Aparentemente, não existe mais necessidade de nosso produto
no esquema de vida atual.”
O tempo da consultoria
É óbvio que não existe receita de bolo para determinar isso, contudo eu
arrisco a dizer que o tempo ideal de consultoria é somente aquele que o
problema que levou a organização a contratar um consultor perdurar.
Muitas vezes, ele é convocado para realizar outros trabalhos ao término
daquele inicial. Até aí tudo bem, o que não deve ser esquecido é que uma
das principais missões de um profissional dessa área é capacitar um ou
mais membros da equipe do cliente para solucionarem seus próprios
problemas. A organização precisa caminhar por suas próprias pernas.
Como medir o trabalho do consultor?
Mais uma vez sou obrigado a dizer que não existe um só modelo para isso.
Uma coisa, entretanto, tenho certeza, tanto que dediquei um capítulo do
anterior e alguns parágrafos do meu novo livro sobre o tema controle.
Medir é controlar e, como certa vez disse um sábio, onde não existe
controle existe corrupção.
Uma das formas que recomendo é a realização de reuniões de análise
crítica, a cada 60 ou 90 dias, no máximo, pois hoje já existem
metodologias que permitem que se obtenham resultados até em prazos
menores.
Eliyahu Goldratt certa vez disse: “Diga-me como me mede e lhe direi como
me comportarei. Se me medir de maneira ilógica... não se queixe de
comportamento ilógico.”
Conclusão
O grande desafio é identificar de forma clara a necessidade de se
contratar um consultor, um especialista que possa ajudar a organização
em determinado momento, sem que se tenha contratado um outro problema.
Deixo aqui, sem ter a pretensão desse artigo representar a palavra final
sobre o assunto, algumas recomendações finais que somadas aos tópicos
apresentados no texto servirão de um ponto de partida para tomada de
decisão sobre o assunto. São elas:
1. Dê preferência a consultores que trabalhem com equipe. Ninguém tem
conhecimento sobre tudo;
2. Peça referência e converse com clientes já atendidos pelo consultor;
3. Procure saber o nível e a freqüência em que ele e sua equipe se
atualizam.
Antomar Marins e Silva éEscritor e Consultor de melhoria de resultados
de negócios das organizações e especialista em gestão estratégica,
professor e facilitadores de treinamentos para os níveis tático e
estratégico das empresas. Autor dos livros Sonhar é para Estrategistas;
Gestão Estratégica de Negócios: Pensamentos e Reflexões; Qualidade: O
Desafio da Secretária; Desperdício: Como Eliminá-lo Através dos 5S´s,
Lições Aprendidas; Empreendedorismo Empresarial; Motivação e Artigus,
além de mais 500 artigos técnicos publicados no Brasil e no exterior.
Detentor de inúmeros prêmios profissionais, além de honrarias nacionais
e internacionais. email: antomar.marins@gmail.com