Pode ser você o problema da empresa
Por Antomar Marins e Silva
09/06/2009

Introdução

Por incrível que possa parecer, muitos executivos – proprietários, diretores e gerentes – ainda continuam gerindo suas organizações exatamente como faziam no passado: como verdadeiros guardiões, impedindo que novos modelos de gestão e até mesmo novas idéias sejam implementadas.

Theodore Levitt em um de seus artigos comenta: Gerenciar uma organização é muito mais difícil do que a maioria dos homens que gerenciam percebe. Na verdade, poucos são gerentes. De algum modo suas organizações vão progredindo num ritmo aceitável, mas normalmente porque seus concorrentes não lhe são superiores

Será que este é um problema somente do nosso País? Neste artigo veremos que não, apesar de ser grande o número de executivos que reagem às novas metodologias.

Será apresentado também um modelo para melhoria do desempenho desses executivos.

Falando de pesquisa

Pesquisa realizada nos Estados Unidos com um universo de dois mil executivos pertencentes a organizações de grandes portes, e posteriormente divulgada pela revista Management’s News Magazine, revelam que a grande maioria deles ignorava as mais recentes técnicas de gestão.

A pesquisa também demonstra que, cerca de 80% dos entrevistados estavam valendo-se de “ferramentas” de gestão totalmente ultrapassadas.

Apesar de não possuir uma pesquisa atualizada sobre o assunto, posso afirmar que no Brasil o quadro não é muito diferente. Pelo menos é o que tenho encontrado em um número representativo de empresas. Esta constatação é tão séria, o que me levou a abordar o assunto num artigo aqui publicado. Nele mostrei como executivos que vivem das glórias do passado podem levar a organização a bancarrota.

Um exemplo de sucesso

Um bom exemplo de busca de novos caminhos é o da Sears, Roebuck and Company. Seus executivos, ao longo dos últimos cinco anos, mudaram radicalmente o modo de fazer negócio e os resultados disso se fez sentir rapidamente no caixa da empresa. Mas a transformação da Sears foi mais do que uma mudança na estratégia de marketing. Foi uma mudança de comportamento das pessoas, na lógica e na cultura dos negócios.

Escrevem os autores: Na verdade, o processo de alterar a lógica é que mudou a cultura. Liderados (muitas vezes empurrados) pelo seu executivo principal, Arthur Martinez, um grupo de 100 executivos da alta gerência gastaram cerca de três anos reconstruindo a empresa a partir dos desejos e expectativas dos clientes. Durante o processo de análise do que a Sears era e no queria se tornar, estes gerentes desenvolveram um modelo de negócio da organização que deixou um rastro de sucesso um rastro de sucesso através do comportamento da gerência e atitudes empregadas, todas voltadas para satisfação das necessidades e expectativas dos clientes e para o desempenho financeiro. Paralelo ao seu sistema de avaliação, eles desenvolveram o modelo de Benefício Empregado-Cliente, rigoroso o suficiente para funcionar como parte integrante do sistema de informação e como uma ferramenta que cada funcionário da empresa pode usar para promover melhorias pessoais e do seu trabalho.

A criação de um modelo e suas medidas de desempenho, fez com que todos os gerentes envolvidos mudassem o modo de pensar e se comportar. Esta mudança cultural é agora difundida por todos os níveis da Sears.

Provavelmente, o leitor estaria agora perguntando: como posso melhorar a gestão da minha organização?

Como melhorar a gestão

Embora possa parecer óbvio, muita gente ignora que os passos iniciais para qualquer processo de melhoria são: ter vontade política para melhorar e estar aberto para novas idéias.

Apesar de existirem outros métodos para se efetuar melhorias, eu ainda prefiro adequar ao momento atual as quatro medidas apontadas por R. O. Loen na década de 80: fixação de objetivos, ouvindo a voz da equipe, trabalhando em equipe e implementando e medindo o desempenho.

 Fixando objetivos

O autor diz que os esforços de melhoria serão mais significativos se objetivos forem traçados. Dentre estes objetivos deverá estar o de buscar novos modelos para gestão; os que melhores se adeqüem às necessidades de sua organização.

A seguir, eu recomendo, que seja eleito um “projeto campeão” ou seja, um problema que exija solução mais premente e determine objetivos para efetuar ou propor soluções dentro de prazos específicos. Não se deve esquecer de buscar “novas ferramentas” para isso, e esta é uma grande oportunidade de testá-las.

 Ouvindo a voz da equipe

Você sabe como sua equipe é impactada por aquilo que você e outros executivos fazem dentro da organização? Muitos gerentes ignoram esse aspecto por não saber – ou não interessar saber – que as pessoas da equipe além de suas fornecedoras são suas clientes.

Da mesma forma que você precisa ouvir a voz de seus clientes para entender suas necessidades e expectativas, eles necessitam de feedback para saber o que você necessita e qual sua expectativa quanto aos insumos que irá receber. Isto é que transforma fornecedores em parceiros.

O estabelecimento dessa parceria é que leva a participação de todos e na formação de um ambiente propício a aprimoramentos contínuos e melhorias.

 Trabalhando em times

Existe uma tendência para a próxima década (ou deveria dizer início do novo milênio?) que é a gestão por processos e times. Esta tendência vem acabar de vez com o sistema taylorista ainda usado em inúmeras empresas brasileiras. Esta nova tendência é baseada no sistema sócio-técnico defendido por E. Trist. Neste sistema ele mostrava que se fossem formados Times de Trabalho que tivessem a inteira responsabilidade pelo processo como um todo, pela interface entre as pessoas (sistema sócio) e suas ferramentas (sistema técnico), níveis de produtividade maiores seriam alcançados.

Nos anos 60, a Procter & Gambler, nos Estados Unidos, implementou essas idéias em várias plantas industriais, obtendo estrondoso sucesso. Os trabalhadores da Procter & Gamble tomavam parte nas decisões de o que e como fazer.

Ora, se inúmeras organizações de sucesso adotaram a nova filosofia do “planeja quem faz”, por que não adotá-la? Isso só é possível, se os subordinados tiverem, além da responsabilidade, a autoridade para agir.

É sempre bom lembrar que administrar é obter resultados através das pessoas.

 Implementando e medindo o desempenho

Devido à pressão das atividades do dia-a-dia, você certamente será tentado a procrastinar os projetos de melhoria de gestão. A procrastinação é apenas um dos inimigos das melhorias nas organizações. O segundo, chama-se paradigmas. Todos nós criamos nossos modelos e reagimos negativamente quando deles temos que nos afastar. Estes dois aspectos é que levam a obsolescência das pessoas e, por conseqüência, das organizações sob sua gestão.

Muito bem, essa etapa foi superada. A melhoria está sendo implementada no “projeto campeão”. E agora, como saber que se está no caminho certo? É necessário o estabelecimento de indicadores que permitam o controle durante todo o processo. Não existe receita de bolo, eles têm que ser estabelecidos caso-a-caso. Especialistas apontam quatro procedimentos-chave, abaixo relacionados, para medir o desempenho. Entretanto, como mencionado, ele também não é único.

1. Processos relacionados com a interação de clientes internos;
2. Processos relativos a procedimentos operacionais;
3. Processos que buscam a satisfação dos clientes; e,
4. Processos que assegurem desempenho financeiro superior.

Conclusão

Este artigo não é conclusivo. Meu objetivo é chamar atenção das pessoas envolvidas em processos de gestão para o assunto. Ele está diretamente relacionado com algo de muito sério – a sobrevivência de sua organização. Para isso, não tenha medo de tornar melhor os processos, as pessoas e os produtos de sua empresa. Não tenha medo de também tornar-se melhor, afinal, pode ser você o maior problema de sua empresa...

Antomar Marins e Silva é Escritor e Consultor de melhoria de resultados de negócios das organizações e especialista em gestão estratégica, professor e facilitadores de treinamentos para os níveis tático e estratégico das empresas. Autor dos livros Sonhar é para Estrategistas; Gestão Estratégica de Negócios: Pensamentos e Reflexões; Qualidade: O Desafio da Secretária; Desperdício: Como Eliminá-lo Através dos 5S´s, Lições Aprendidas; Empreendedorismo Empresarial; Motivação e Artigus, além de mais 500 artigos técnicos publicados no Brasil e no exterior. Detentor de inúmeros prêmios profissionais, além de honrarias nacionais e internacionais. email: antomar.marins@gmail.com