Qualidade Orientada para o Cliente
Por Antomar Marins e Silva
24/04/2009
A qualidade deixou de ser o fator que diferencia e caracteriza um
determinado produto ou serviço. Atualmente, é o cliente quem orienta as
empresas para atender às suas necessidades e expectativas. As empresas
de sucesso no mundo têm um ponto em comum: são orientadas para o cliente
e todas as suas estratégias objetivam aproximar-se cada vez mais de seu
cliente buscando retê-lo, isto é, tornando-o fiel a organização.
O “segredo” dessas organizações é que elas desenvolveram um processo,
planejado e contínuo, de ouvir a voz de seus clientes. Para tanto
utilizam modernas técnicas de pesquisa, entrevista, grupos de foco,
entre outros.
Elas sabem, também, que a concorrência se tornará cada vez mais acirrada
devido à globalização de mercado e a conseqüente entrada em nosso país
de empresas internacionais, dotadas, na sua maioria, de sistemas da
qualidade trabalhando para o aprimoramento e melhoria de seus produtos e
serviços. Manter foco nos clientes passa a ser, então, o grande
diferencial das organizações para vencerem a concorrência.
Neste artigo, comentarei sobre algumas medidas que estão sendo tomadas
pelas organizações nessa guerra, cujo vencedor será sempre o cliente.
Quem acredita nisso
As empresas bem dirigidas tomam medidas adicionais para melhorar a
qualidade da Inteligência de Marketing. Uma abordagem inovadora engloba
grupos de foco, com clientes, equipe de vendas e atendimento, produção,
etc.. Isso faz com que a organização identifique com mais clareza as
necessidades e expectativas dos clientes e, comprometa toda sua equipe
na solução de problemas dos consumidores / usuários.
Algumas aprenderam isso quando viram seus mercados seriamente ameaçados,
como é o caso dos Estados Unidos, cujos consumidores ficaram seriamente
impressionados com a qualidade dos automóveis e aparelhos eletrônicos
japoneses.
A Mitsubishi encampou a divisão Quasar da Motorola, que fabricava
aparelhos de televisão. A Motorola constatava uma média de 141 defeitos
para cada 100 aparelhos; a Mitsubishi reduziu esta média para 6 em cada
100 aparelhos. As queixas por parte dos clientes caíram para um décimo
em relação ao nível anterior.
O impacto provocado pela concorrência obrigou as empresas
norte-americanas a reformularem suas estratégias, começando com mudanças
na forma de administrar o negócio. A Xerox, por exemplo, manteve durante
muitos anos uma grande participação de mercado. Entretanto, na década de
70 ela “perdeu seu cliente de vista”, permitindo que concorrentes
ameaçassem sua posição dominante no mercado.
Devido a essa concorrência, a Xerox viu sua participação no mercado cair
vertiginosamente, só sendo sua reação possível através de diversas
mudanças significativas, dentre elas, a de se relacionar com os
clientes. A empresa passou a ouvi-los mais, e a tomar ações condizentes
com o que escutava desses clientes. Foi criado o Sistema de Gestão da
Satisfação de Clientes, que busca a opinião dos próprios clientes a
respeito de suas necessidades e da satisfação quanto aos produtos e
serviços da empresa.
Poderia citar inúmeros outros exemplos de empresas que tornaram-se
voltadas para o cliente, entretanto, não é este o objetivo desse artigo.
Leitores mais interessados, poderão achá-los no livro The Service Edge -
101 Companies that Profit from Customer Care, editado no Brasil com
título de A Nova Estratégia de Marketing: Atendimento ao Cliente.
O desafio
Surge então o grande desafio das organizações: transformar a empresa num
negócio lucrativo orientado em função das necessidades e expectativas de
seus clientes.
Para tanto é necessário se romper paradigmas. É preciso ir além da
“tradicional” pesquisa de mercado para se perguntar ao cliente o que ele
deseja. Por outro lado, também é preciso que os funcionários sejam
treinados para que possam entender que, normalmente eles não estão
fazendo o melhor que podem trabalhando para a empresa e não para o
cliente.
Trabalhar para a empresa significa, hoje, ajudar a organização a atender
às necessidades e expectativas de seus clientes.
R. Whiteley, um dos especialistas em Qualidade orientada para o cliente,
escreve: As pesquisas sobre clientes e os dados demográficos são úteis
até certo ponto. É correto, por exemplo, perguntar ao cliente o que ele
espera de um produto ou serviço. Porém, sua resposta é limitada, já que
ele é capaz de responder apenas com base nas expectativas de que estiver
ciente.
A pesquisa, por exemplo, nunca seria capaz de revelar que as pessoas
gostariam de escutar música com fones no ouvido enquanto caminham. Essa
idéia nunca lhes teria ocorrido até que a Sony inventou o Walkman. Fazer
pesquisas significativas de mercado implica, na prática, em conviver com
os clientes para saber como eles de fato usam os produtos e serviços que
consomem. Hoje estão à disposição mp3, mp4 e outros tantos equipamentos
e os japoneses já se tornaram especialistas nesta técnica.
Atualmente, ouvir a voz do cliente significa colher informações
fundamentais para aprimorar produtos e serviços, objetivando manter a
fidelidade desses mesmos clientes.
Porém, a implementação destes objetivos só se tornará possível, se todos
os funcionários da organização estiverem treinados – e comprometidos –
em corresponder e, até exceder, às expectativas dos clientes.
Como fazer isso
Existem vários caminhos. Como mencionei no início deste trabalho,
existem algumas medidas que auxiliam as organizações a ouvir seus
clientes. A seguir apresentaremos duas. A primeira foi desenvolvida por
R. Whiteley e se destina a eliminar as “lacunas” entre os funcionários e
os clientes. A segunda, apresenta uma breve metodologia – fruto de minha
experiência como consultor – para se ouvir a voz do cliente. Ambas não
são finais, isto é, não encerram o assunto, muito pelo contrário, servem
para despertar o interesse para tão importante tema, desconsiderado na
grande maioria das empresas brasileiras. O que me espanta, é que essas
organizações vivem reclamando de fluxo-de-caixa, do governo, da
globalização etc. e esquecem do maior patrimônio: seus clientes.
Funcionário / cliente: uma lacuna a ser eliminada
* Organize visitas aos principais clientes da empresa. O que os
funcionários observam durante essas visitas é quase sempre revelador.
Cerca de 50% das empresas japonesas enviam seus engenheiros ao exterior
para observar o uso de seus produtos pelos clientes. Nos Estados Unidos
essa taxa é inferior a 5%.
* Convide seus clientes para visitar sua empresa em pequenos grupos de
10 a 15 visitantes. Deixe-os dizer como é ser seu cliente. É
surpreendente a franqueza da maioria dos clientes em situações como
essa.
Também é curioso notar que os funcionários geralmente prestam mais
atenção a uma sugestão vinda do cliente do que de seus supervisores.
* Faça com que os gerentes atendam a reclamações telefônicas
periodicamente. Se há uma coisa que possa fazê-los acordar, é esta
tarefa. Os executivos podem pregar o quanto quiserem o bom atendimento
ao cliente, mas nada como ouvir um cliente dizer a você onde errou, para
sentir na pele a necessidade desse bom atendimento. Quanto maior o
contato do executivo com o cliente, maior a sua contribuição para o
aprimoramento de produtos e serviços, objetivando conquistar a lealdade
do cliente.
* Incentive os funcionários a apresentar sugestões quanto ao modo como o
atendimento ao cliente pode ser melhorado. Para tornar eficaz qualquer
sistema de sugestões, a gerência tem que reconhecer toda idéia submetida
e dar seqüência ao processo, explicando por que ela foi ou não
implementada. Se uma idéia não tiver sido implementada, explique os
motivos e elogie o funcionário por ele ter pensado sobre o problema.
O funcionário que tiver apresentado uma sugestão valiosa deverá ser
recompensado de alguma forma, não necessariamente financeiro.
* Mude a política de contratação, de modo a favorecer candidatos que
saibam se relacionar com outras pessoas. Esses candidatos provavelmente
são os que melhor entendem as mudanças de necessidades e expectativas
dos clientes.
As organizações podem, até certo ponto, mudar o comportamento de seus
funcionários através de treinamento.”
O autor ainda recomenda que as seguintes qualidades sejam procuradas nos
candidatos:
Entusiasmo - Se o candidato não conseguir sequer ficar entusiasmado na
entrevista, é muito improvável que consiga se preocupar com o cliente.
Olho no olho - Estudos demonstram que a capacidade de olhar as pessoas
nos olhos é um bom indicador da confiança do candidato ao lidar com
situações difíceis.
Boa fluência verbal - As pessoas que falam bem geralmente conseguem
entender e se comunicar bem com os clientes.
O grupo de foco - Tecerei agora alguns comentários sobre pesquisa a
respeito das percepções dos clientes, utilizando, segundo minha opinião,
uma das melhores ferramentas para isso: o grupo de foco.
Segundo Karl Albrecht os objetivos dessa pesquisa são: a) identificar as
características do produto ou serviço que são cruciais para aceitação
pelo cliente; e, b) isolar as características que podem formar a base de
uma diferenciação bem sucedida de um produto e/ou serviço, em relação a
outros existentes no mercado.
Usando o método e “cuidados” a seguir, a equipe da organização terá base
para realizar sozinha esse trabalho. Porém, julgo mais prudente contar
com um especialista ou empresa de consultoria qualificados para essa
tarefa. Feita essa observação, vamos primeiro aos “cuidados”.
O primeiro “cuidado” é na seleção criteriosa das pessoas das quais a
empresa vai obter informações. Elas devem constituir uma amostra
representativa do universo de clientes que a organização deseja
compreender.
O segundo, é incluir no grupo de foco pessoas que nunca compraram seus
produtos e/ou utilizaram seus serviços, mescladas com as que já fizeram.
Devem compor o grupo, também, pessoas que preferem os produtos e/ou
serviços dos seus concorrentes em detrimento aos da sua empresa.
Clientes insatisfeitos podem muitas vezes dizer tanto ou mais que
clientes satisfeitos – lembra Karl Albrecht.
O terceiro é que é usual nos grupos de foco oferecer aos entrevistados
uma pequena remuneração, ou um brinde como incentivo a sua participação.
É de bom gosto deixar à disposição, sobre a mesa ou na sala onde está
sendo feita a reunião refrigerantes, água mineral, canapés e/ou
biscoitos finos. Afinal, ninguém é de ferro!
As vantagens
A principal vantagem desse tipo de pesquisa é fazer com que os
participantes apresentem suas queixas, sugestões, reclamações e opiniões
em companhia de outras. Isto permite que quando surgem, por exemplo,
várias opiniões fortes, o entendimento por parte da empresa torna-se
mais fácil.
O andamento
A entrevista com um grupo de foco pode variar desde o informal ao muito
sofisticado, notadamente em termos técnicos. As versões mais
sofisticadas usam salas especiais, com janelas através das quais o
observador – ou observadores – da empresa não são vistos, as sessões são
gravadas em vídeo e é feita minuciosa análise das gravações.
No Brasil, já existem empresas que locam estas salas por hora. Eu as
utilizo sempre com grupos de focos de clientes.
Já a versão informal, é normalmente realizada no ambiente da organização
com a presença de alguns clientes e um entrevistador / facilitador
devidamente preparado.
O papel do entrevistador/facilitador nessas reuniões é procurar envolver
todos os participantes do grupo de foco em todos aspectos sobre o maior
número de temas possível. Se um dos participantes manifestar uma opinião
forte, e os demais concordarem com ela, ou darem essa impressão, cabe ao
entrevistador/facilitador criar um ambiente propício para se saber se
opiniões contrárias não foram omitidas.
Especialistas afirmam que o tempo ideal de duração de uma sessão de
grupo de foco deve ser de duas horas.
Albrecht frisa um ponto importantíssimo: Se a empresa não estiver
gravando as discussões, é importante que haja um observador qualificado
presente para tomar notas. Se a empresa gravar a sessão, sua equipe
poderá analisar os resultados detalhadamente mais tarde, lembrando-se,
porém, que uma análise desse tipo representa duas a três horas de
trabalho para cada hora de gravação.
O produto final de um grupo de foco é um boletim de avaliação do cliente
que define atributos-chave da experiência completa do produto e/ou
serviço oferecido pela organização. Esse boletim funciona como uma
declaração para fins de gestão da qualidade do produto e/ou serviço.
Quanto mais confiável ele for, mais confiante a organização poderá
sentir-se quanto à tomada de decisões estratégicas ou à concepção de
aprimoramentos, melhorias e, até mesmo concepção de produtos e serviços.
Haverá, também, segurança para se transmitir os critérios de excelência
aos funcionários de todos os níveis da organização e para medir a
qualidade dos produtos e/ou serviços da empresa.
Conclusão
Como vimos neste artigo, a organização para sobreviver nessa moderna
guerra pelo mercado tem que ouvir e respeitar o seu cliente. Essas
empresas provavelmente serão as que se perpetuarão no mercado. As
demais... o tempo dirá.
Assim, a título de conclusão deixarei para apreciação dos leitores um
estudo sobre tipos de empresas, em termos de impacto competitivo,
desenvolvido por K. Albrecht. Ele diz que “no momento presente, as
empresas distribuem-se por cinco níveis quanto ao grau de seu
comprometimento com a qualidade dos produtos e serviços que
disponibilizam aos seus clientes. Esses cinco níveis são:
Fechando
Estas empresas estão tão fora de contato com seus clientes a ponto de
terem há muito passado pela “entrada do cano”, algumas sabem disso,
outras não.
Busca obstinada de mediocridade
Estas empresas talvez sobrevivam, mas a qualidade não faz parte de seu
pensamento. Algumas empresas razoavelmente grandes situam-se nesta
categoria.
Presentes e em lugar conhecido
Estas empresas tendem a ter um respeito inato pelo menos pelas coisas
mais elementares. Entretanto, muitas gozam do que os teóricos de
marketing chamam de “participação natural de mercado”, ou seja, a
participação a que têm direito simplesmente por existirem. A qualidade
não desempenha um papel importante em seu posicionamento estratégico.
Fazendo esforço sério
Estas empresas estão avançando, e geralmente esforçam-se bastante para
descobrir maneiras de fazer de seus produtos e serviços instrumentos de
competição. Este é o nível no qual a gestão da qualidade faz sentido
como “idéia motriz” da organização. Inúmeras empresas importantes, bem
como muitas empresas menores, estão procurando alcançar este nível,
chegando a ele, ou passando por ele. Há aqui muita inovação, muitos
riscos e uma boa dose de reformulação da imagem do cliente e da
orientação da organização.
A qualidade como uma forma de arte
Estas são as empresas lendárias em qualidade – aquelas poucas que se
tornaram famosas e chegaram à liderança do mercado devido ao seu
comprometimento obsessivo e incansável com a doutrina de máximo impacto
positivo junto ao cliente em todos os níveis.
E sua empresa, em que nível está?
Antomar Marins e Silva é Escritor e Consultor de melhoria de resultados
de negócios das organizações e especialista em gestão estratégica,
professor e facilitadores de treinamentos para os níveis tático e
estratégico das empresas. Autor dos livros Sonhar é para Estrategistas;
Gestão Estratégica de Negócios: Pensamentos e Reflexões; Qualidade: O
Desafio da Secretária; Desperdício: Como Eliminá-lo Através dos 5S´s,
Lições Aprendidas; Empreendedorismo Empresarial; Motivação e Artigus,
além de mais 500 artigos técnicos publicados no Brasil e no exterior.
Detentor de inúmeros prêmios profissionais, além de honrarias nacionais
e internacionais. email: antomar.marins@gmail.com