Qualidade Orientada para o Cliente
Por Antomar Marins e Silva
24/04/2009

A qualidade deixou de ser o fator que diferencia e caracteriza um determinado produto ou serviço. Atualmente, é o cliente quem orienta as empresas para atender às suas necessidades e expectativas. As empresas de sucesso no mundo têm um ponto em comum: são orientadas para o cliente e todas as suas estratégias objetivam aproximar-se cada vez mais de seu cliente buscando retê-lo, isto é, tornando-o fiel a organização.

O “segredo” dessas organizações é que elas desenvolveram um processo, planejado e contínuo, de ouvir a voz de seus clientes. Para tanto utilizam modernas técnicas de pesquisa, entrevista, grupos de foco, entre outros.

Elas sabem, também, que a concorrência se tornará cada vez mais acirrada devido à globalização de mercado e a conseqüente entrada em nosso país de empresas internacionais, dotadas, na sua maioria, de sistemas da qualidade trabalhando para o aprimoramento e melhoria de seus produtos e serviços. Manter foco nos clientes passa a ser, então, o grande diferencial das organizações para vencerem a concorrência.

Neste artigo, comentarei sobre algumas medidas que estão sendo tomadas pelas organizações nessa guerra, cujo vencedor será sempre o cliente.

Quem acredita nisso

As empresas bem dirigidas tomam medidas adicionais para melhorar a qualidade da Inteligência de Marketing. Uma abordagem inovadora engloba grupos de foco, com clientes, equipe de vendas e atendimento, produção, etc.. Isso faz com que a organização identifique com mais clareza as necessidades e expectativas dos clientes e, comprometa toda sua equipe na solução de problemas dos consumidores / usuários.

Algumas aprenderam isso quando viram seus mercados seriamente ameaçados, como é o caso dos Estados Unidos, cujos consumidores ficaram seriamente impressionados com a qualidade dos automóveis e aparelhos eletrônicos japoneses.

A Mitsubishi encampou a divisão Quasar da Motorola, que fabricava aparelhos de televisão. A Motorola constatava uma média de 141 defeitos para cada 100 aparelhos; a Mitsubishi reduziu esta média para 6 em cada 100 aparelhos. As queixas por parte dos clientes caíram para um décimo em relação ao nível anterior.

O impacto provocado pela concorrência obrigou as empresas norte-americanas a reformularem suas estratégias, começando com mudanças na forma de administrar o negócio. A Xerox, por exemplo, manteve durante muitos anos uma grande participação de mercado. Entretanto, na década de 70 ela “perdeu seu cliente de vista”, permitindo que concorrentes ameaçassem sua posição dominante no mercado.

Devido a essa concorrência, a Xerox viu sua participação no mercado cair vertiginosamente, só sendo sua reação possível através de diversas mudanças significativas, dentre elas, a de se relacionar com os clientes. A empresa passou a ouvi-los mais, e a tomar ações condizentes com o que escutava desses clientes. Foi criado o Sistema de Gestão da Satisfação de Clientes, que busca a opinião dos próprios clientes a respeito de suas necessidades e da satisfação quanto aos produtos e serviços da empresa.

Poderia citar inúmeros outros exemplos de empresas que tornaram-se voltadas para o cliente, entretanto, não é este o objetivo desse artigo. Leitores mais interessados, poderão achá-los no livro The Service Edge - 101 Companies that Profit from Customer Care, editado no Brasil com título de A Nova Estratégia de Marketing: Atendimento ao Cliente.

O desafio

Surge então o grande desafio das organizações: transformar a empresa num negócio lucrativo orientado em função das necessidades e expectativas de seus clientes.

Para tanto é necessário se romper paradigmas. É preciso ir além da “tradicional” pesquisa de mercado para se perguntar ao cliente o que ele deseja. Por outro lado, também é preciso que os funcionários sejam treinados para que possam entender que, normalmente eles não estão fazendo o melhor que podem trabalhando para a empresa e não para o cliente.

Trabalhar para a empresa significa, hoje, ajudar a organização a atender às necessidades e expectativas de seus clientes.

R. Whiteley, um dos especialistas em Qualidade orientada para o cliente, escreve: As pesquisas sobre clientes e os dados demográficos são úteis até certo ponto. É correto, por exemplo, perguntar ao cliente o que ele espera de um produto ou serviço. Porém, sua resposta é limitada, já que ele é capaz de responder apenas com base nas expectativas de que estiver ciente.

A pesquisa, por exemplo, nunca seria capaz de revelar que as pessoas gostariam de escutar música com fones no ouvido enquanto caminham. Essa idéia nunca lhes teria ocorrido até que a Sony inventou o Walkman. Fazer pesquisas significativas de mercado implica, na prática, em conviver com os clientes para saber como eles de fato usam os produtos e serviços que consomem. Hoje estão à disposição mp3, mp4 e outros tantos equipamentos e os japoneses já se tornaram especialistas nesta técnica.

Atualmente, ouvir a voz do cliente significa colher informações fundamentais para aprimorar produtos e serviços, objetivando manter a fidelidade desses mesmos clientes.

Porém, a implementação destes objetivos só se tornará possível, se todos os funcionários da organização estiverem treinados – e comprometidos – em corresponder e, até exceder, às expectativas dos clientes.

Como fazer isso

Existem vários caminhos. Como mencionei no início deste trabalho, existem algumas medidas que auxiliam as organizações a ouvir seus clientes. A seguir apresentaremos duas. A primeira foi desenvolvida por R. Whiteley e se destina a eliminar as “lacunas” entre os funcionários e os clientes. A segunda, apresenta uma breve metodologia – fruto de minha experiência como consultor – para se ouvir a voz do cliente. Ambas não são finais, isto é, não encerram o assunto, muito pelo contrário, servem para despertar o interesse para tão importante tema, desconsiderado na grande maioria das empresas brasileiras. O que me espanta, é que essas organizações vivem reclamando de fluxo-de-caixa, do governo, da globalização etc. e esquecem do maior patrimônio: seus clientes.

Funcionário / cliente: uma lacuna a ser eliminada

* Organize visitas aos principais clientes da empresa. O que os funcionários observam durante essas visitas é quase sempre revelador.

Cerca de 50% das empresas japonesas enviam seus engenheiros ao exterior para observar o uso de seus produtos pelos clientes. Nos Estados Unidos essa taxa é inferior a 5%.

* Convide seus clientes para visitar sua empresa em pequenos grupos de 10 a 15 visitantes. Deixe-os dizer como é ser seu cliente. É surpreendente a franqueza da maioria dos clientes em situações como essa.

Também é curioso notar que os funcionários geralmente prestam mais atenção a uma sugestão vinda do cliente do que de seus supervisores.

* Faça com que os gerentes atendam a reclamações telefônicas periodicamente. Se há uma coisa que possa fazê-los acordar, é esta tarefa. Os executivos podem pregar o quanto quiserem o bom atendimento ao cliente, mas nada como ouvir um cliente dizer a você onde errou, para sentir na pele a necessidade desse bom atendimento. Quanto maior o contato do executivo com o cliente, maior a sua contribuição para o aprimoramento de produtos e serviços, objetivando conquistar a lealdade do cliente.
* Incentive os funcionários a apresentar sugestões quanto ao modo como o atendimento ao cliente pode ser melhorado. Para tornar eficaz qualquer sistema de sugestões, a gerência tem que reconhecer toda idéia submetida e dar seqüência ao processo, explicando por que ela foi ou não implementada. Se uma idéia não tiver sido implementada, explique os motivos e elogie o funcionário por ele ter pensado sobre o problema.

O funcionário que tiver apresentado uma sugestão valiosa deverá ser recompensado de alguma forma, não necessariamente financeiro.

* Mude a política de contratação, de modo a favorecer candidatos que saibam se relacionar com outras pessoas. Esses candidatos provavelmente são os que melhor entendem as mudanças de necessidades e expectativas dos clientes.

As organizações podem, até certo ponto, mudar o comportamento de seus funcionários através de treinamento.”

O autor ainda recomenda que as seguintes qualidades sejam procuradas nos candidatos:

Entusiasmo - Se o candidato não conseguir sequer ficar entusiasmado na entrevista, é muito improvável que consiga se preocupar com o cliente.

Olho no olho - Estudos demonstram que a capacidade de olhar as pessoas nos olhos é um bom indicador da confiança do candidato ao lidar com situações difíceis.

Boa fluência verbal - As pessoas que falam bem geralmente conseguem entender e se comunicar bem com os clientes.

O grupo de foco - Tecerei agora alguns comentários sobre pesquisa a respeito das percepções dos clientes, utilizando, segundo minha opinião, uma das melhores ferramentas para isso: o grupo de foco.

Segundo Karl Albrecht os objetivos dessa pesquisa são: a) identificar as características do produto ou serviço que são cruciais para aceitação pelo cliente; e, b) isolar as características que podem formar a base de uma diferenciação bem sucedida de um produto e/ou serviço, em relação a outros existentes no mercado.

Usando o método e “cuidados” a seguir, a equipe da organização terá base para realizar sozinha esse trabalho. Porém, julgo mais prudente contar com um especialista ou empresa de consultoria qualificados para essa tarefa. Feita essa observação, vamos primeiro aos “cuidados”.

O primeiro “cuidado” é na seleção criteriosa das pessoas das quais a empresa vai obter informações. Elas devem constituir uma amostra representativa do universo de clientes que a organização deseja compreender.

O segundo, é incluir no grupo de foco pessoas que nunca compraram seus produtos e/ou utilizaram seus serviços, mescladas com as que já fizeram.

Devem compor o grupo, também, pessoas que preferem os produtos e/ou serviços dos seus concorrentes em detrimento aos da sua empresa. Clientes insatisfeitos podem muitas vezes dizer tanto ou mais que clientes satisfeitos – lembra Karl Albrecht.

O terceiro é que é usual nos grupos de foco oferecer aos entrevistados uma pequena remuneração, ou um brinde como incentivo a sua participação.

É de bom gosto deixar à disposição, sobre a mesa ou na sala onde está sendo feita a reunião refrigerantes, água mineral, canapés e/ou biscoitos finos. Afinal, ninguém é de ferro!

As vantagens

A principal vantagem desse tipo de pesquisa é fazer com que os participantes apresentem suas queixas, sugestões, reclamações e opiniões em companhia de outras. Isto permite que quando surgem, por exemplo, várias opiniões fortes, o entendimento por parte da empresa torna-se mais fácil.

O andamento

A entrevista com um grupo de foco pode variar desde o informal ao muito sofisticado, notadamente em termos técnicos. As versões mais sofisticadas usam salas especiais, com janelas através das quais o observador – ou observadores – da empresa não são vistos, as sessões são gravadas em vídeo e é feita minuciosa análise das gravações.

No Brasil, já existem empresas que locam estas salas por hora. Eu as utilizo sempre com grupos de focos de clientes.

Já a versão informal, é normalmente realizada no ambiente da organização com a presença de alguns clientes e um entrevistador / facilitador devidamente preparado.

O papel do entrevistador/facilitador nessas reuniões é procurar envolver todos os participantes do grupo de foco em todos aspectos sobre o maior número de temas possível. Se um dos participantes manifestar uma opinião forte, e os demais concordarem com ela, ou darem essa impressão, cabe ao entrevistador/facilitador criar um ambiente propício para se saber se opiniões contrárias não foram omitidas.

Especialistas afirmam que o tempo ideal de duração de uma sessão de grupo de foco deve ser de duas horas.

Albrecht frisa um ponto importantíssimo: Se a empresa não estiver gravando as discussões, é importante que haja um observador qualificado presente para tomar notas. Se a empresa gravar a sessão, sua equipe poderá analisar os resultados detalhadamente mais tarde, lembrando-se, porém, que uma análise desse tipo representa duas a três horas de trabalho para cada hora de gravação.

O produto final de um grupo de foco é um boletim de avaliação do cliente que define atributos-chave da experiência completa do produto e/ou serviço oferecido pela organização. Esse boletim funciona como uma declaração para fins de gestão da qualidade do produto e/ou serviço. Quanto mais confiável ele for, mais confiante a organização poderá sentir-se quanto à tomada de decisões estratégicas ou à concepção de aprimoramentos, melhorias e, até mesmo concepção de produtos e serviços.

Haverá, também, segurança para se transmitir os critérios de excelência aos funcionários de todos os níveis da organização e para medir a qualidade dos produtos e/ou serviços da empresa.

Conclusão

Como vimos neste artigo, a organização para sobreviver nessa moderna guerra pelo mercado tem que ouvir e respeitar o seu cliente. Essas empresas provavelmente serão as que se perpetuarão no mercado. As demais... o tempo dirá.

Assim, a título de conclusão deixarei para apreciação dos leitores um estudo sobre tipos de empresas, em termos de impacto competitivo, desenvolvido por K. Albrecht. Ele diz que “no momento presente, as empresas distribuem-se por cinco níveis quanto ao grau de seu comprometimento com a qualidade dos produtos e serviços que disponibilizam aos seus clientes. Esses cinco níveis são:

Fechando

Estas empresas estão tão fora de contato com seus clientes a ponto de terem há muito passado pela “entrada do cano”, algumas sabem disso, outras não.

Busca obstinada de mediocridade

Estas empresas talvez sobrevivam, mas a qualidade não faz parte de seu pensamento. Algumas empresas razoavelmente grandes situam-se nesta categoria.

Presentes e em lugar conhecido

Estas empresas tendem a ter um respeito inato pelo menos pelas coisas mais elementares. Entretanto, muitas gozam do que os teóricos de marketing chamam de “participação natural de mercado”, ou seja, a participação a que têm direito simplesmente por existirem. A qualidade não desempenha um papel importante em seu posicionamento estratégico.

Fazendo esforço sério

Estas empresas estão avançando, e geralmente esforçam-se bastante para descobrir maneiras de fazer de seus produtos e serviços instrumentos de competição. Este é o nível no qual a gestão da qualidade faz sentido como “idéia motriz” da organização. Inúmeras empresas importantes, bem como muitas empresas menores, estão procurando alcançar este nível, chegando a ele, ou passando por ele. Há aqui muita inovação, muitos riscos e uma boa dose de reformulação da imagem do cliente e da orientação da organização.

A qualidade como uma forma de arte

Estas são as empresas lendárias em qualidade – aquelas poucas que se tornaram famosas e chegaram à liderança do mercado devido ao seu comprometimento obsessivo e incansável com a doutrina de máximo impacto positivo junto ao cliente em todos os níveis.

E sua empresa, em que nível está?

Antomar Marins e Silva é Escritor e Consultor de melhoria de resultados de negócios das organizações e especialista em gestão estratégica, professor e facilitadores de treinamentos para os níveis tático e estratégico das empresas. Autor dos livros Sonhar é para Estrategistas; Gestão Estratégica de Negócios: Pensamentos e Reflexões; Qualidade: O Desafio da Secretária; Desperdício: Como Eliminá-lo Através dos 5S´s, Lições Aprendidas; Empreendedorismo Empresarial; Motivação e Artigus, além de mais 500 artigos técnicos publicados no Brasil e no exterior. Detentor de inúmeros prêmios profissionais, além de honrarias nacionais e internacionais. email: antomar.marins@gmail.com