Quem Tem medo de Controle?
Por Antomar Marins e Silva
24/03/2009

Certa vez, em uma grande empresa, ouvi com espanto que se evitasse usar a palavra controle nos treina¬mentos e consultorias ali realizados, pois seus funcionários não gostavam de ser controlados. Tentei explicar que na moderna organização o que se controla são os processos e não as pessoas. Não adiantou, controle não!

Como já dizia um velho amigo - Edgard Pedreira de Cerqueira Neto - onde não existe controle existe corrupção, “tirei meu time de campo” e resolvi preparar o presente trabalho como colaboração para aquela e outras empresas - equipes e pessoas - que também tenham medo de serem controladas.

O que é controle

Controle é a medição da execução de um processo em relação aos objetivos que foram planejados para, se for o caso, tomar medidas corretivas e preventivas. Em outras palavras, é conferir se o que executei está de acordo com que planejei.

Vamos supor que você tenha planejado editar um informativo para sua empresa. Com toda a certeza nele estão previstas as coletas de matérias, a definição da boneca, a diagramação, a produção etc. Sem dúvida você irá providenciar a revisão antes da impressão, o acompanhamento da qualidade e quantidade impressa e a distribuição... O que muita gente não sabe é que em cada uma das etapas descritas, foi exercido o tão temido controle.

O que muita gente pensa que sabe

Certa vez C. J. Slaybaugh, escreveu que a maneira de controle exercida pelos gerentes é o reflexo da maneira que ele é controlado por seu superior. Assim, diz o autor, você tende a imitar seu chefe e os métodos por ele utilizados - sejam lógicos ou não. Consequentemente existe uma grande probabilidade dos métodos empregados não serem os mais adequados e atuais e, justamente por isso, gerar medo e desconfiança.

O mesmo autor observa: É provável que os métodos de controle empregados pelo superior também não sejam os adequados, principalmente se ele:


* Espera que você tenha constante, imediata e detalhada informação sobre todo seu processo produtivo;
* Está mais preocupado com o cumprimento de políticas e proce¬dimentos do que na realização dos seus objetivos planejados e sistemáticos.
* Dá-lhe tanta liberdade que depende quase que inteiramente dos relatórios que você "decide" enviar.
* Quer saber sempre quem é o responsável por erros, enganos ou omissões para puni-los sem jamais preocupar-se com as causas dos problemas.
* Nunca se preocupa em aprimorar os métodos de controle de sua área.
* Aceita delegação para cima e passa a resolver todos os proble¬mas que a ele são levados para discussão, pois ele é mais executante do gerente.

Na grande verdade, todos estes itens - ao qual poderão ser acrescentados tantos outros - estão calcados em princípios já superados ou falsos conceitos de gestão.

Como muita gente ainda pensa, este não é um problema só da empresa brasileira. Pesquisa realizada nos Estados Unidos, com cerca de 100 empresas de diversos portes, revela que muitas delas têm procedimentos inadequados de controle. Os principais pontos apontados no trabalho foram:

* As pequenas e médias empresas têm controles menos eficientes que as grandes e não se saem bem em fixar objetivos claros e estabelecer critérios para medir desempenho.
* Menos da metade das empresas conhece a rentabilidade de seus produtos/serviços individualmente e cerca de um terço delas não têm procedimento regular de análise crítica para identificar e abandonar produtos na fase de declínio.
* Praticamente metade das empresas não compara seus preços com os da concorrência; não analisam seus custos de armazenamento e distribuição; não verificam as causas da devolução de produtos; não realizam avaliações formais sobre a eficácia da propaganda e não acompanham os relatórios de visitas dos vendedores.
* A maioria delas leva de quatro a oito semanas para desenvolverem relatórios de controle que, com freqüência, contêm dados imprecisos.

Logo, o que muita gente pensa é que controlar é buscar culpados, é “caça às bruxas”. Entretanto controlar é a forma de assegurar que os objetivos pretendidos sejam realmente alcançados. E, quem hoje despreza isso amanhã chora a falta de fluxo de caixa ou a perda de seu nicho de mercado para o concorrente.

Os cinco mitos sobre controle

Eu suponho que a principal causa do medo ou aversão a controles, esteja intimamente ligada ao significado dado pelos dicionaristas à palavra controle: restrição ou repressão. Claro que é correto o gerente exercer controle sobre o cumprimento de normas da empresa, disciplina etc. Contudo, ele é muito mais importante para que seu pessoal alcance ou supere seus objetivos de marketing, qualidade, produção, etc. Existem também outros quatro mitos que Raymond O. Loen, aponta e que, sem dúvida alguma, também contribuem para o problema:

1. O mais importante é cuidar das pequenas coisas...

Na grande verdade os gerentes ainda trabalham orientados para detalhes, principalmente se vieram da área das ciências exatas, onde a atenção para os detalhes é crítica. Em uma empresa muito pequena isso é possível. Todavia, não estará preparando fun¬cionários responsáveis, além de existir uma grande probabilidade da empresa não crescer. Apesar de se estabelecer metas de, por exemplo, “Zero Defeitos”, o gerente deve estar ciente que erro, engano e omissão também fazem parte do negócio. Como bem lembra Loen: ... o gerente não pode esperar que todo o pedido seja produzido sem nenhum desperdício, que cada funcionários esteja ocupado 100% do seu tempo, que cada correspondência seja clara e concisa, etc. Se funciona assim, ele se parece mais com um rancheiro que tenta contar suas ovelhas contando-lhes as patas e dividindo por quatro.

2. O menor controle é o melhor...

Existe uma grande diferença entre uma empresa que dá ao seu pes¬soal tanta liberdade quanto possível de, ação, criatividade, participação, aprimoramento, entre outras mas que estabelece objetivos claros e critérios para se medir o desempenho, daquela que dá liberdade e abre mão do controle suficiente. Como certa vez observou Vicente Giuliano: Nós temos que acreditar que, como seres humanos, nós controlamos nosso destino e que podemos criar o mundo que queremos ter.

3. Só quem controla é o “controller”...

O consultor de gestão Bower Marvin assim se expressa: Quando um controller excede a função de informação e realmente exerce o controle - como alguns fazem - isso não é bom nem para a companhia nem para o próprio controller em sua relação com a linha. Talvez o seu título encoraje sutilmente o profissional dessa área a exceder sua autoridade. Esta pode ser a razão por que poucas companhias ainda usam o título controlador.

É fácil se concluir que se a tarefa não é dele, logo é do gerente. Algumas empresas - mesmo no Brasil - já trabalham com equipes ou times de trabalho auto dirigidos, onde elas mesmas exercem o controle sobre suas atividades.

4. Relatório exime de responsabilidade...

Infelizmente é grande a incidência de relatórios, memorandos, car¬tas, etc. enviados pelos gerentes a seus superiores, “avisando” o que iria acontecer se, por exemplo, determinadas providências ou liberação de verbas não acontecesse, com a intenção de se eximirem de quaisquer responsabilidades. É bom lembrar que as responsabilidades dos gerentes - assim como de qualquer um dentro da empresa - são indelegáveis! Logo, os documentos apresentados não os exime da responsabilidade, muito pelo contrário, reforçam sua co-responsabilidade.

Usando a gerência de exceção

O meu “xará” Professor Luiz Marins, da USP, recomenda que você concentre suas energias nas coisas essenciais, em seguida nas impor¬tantes e, por fim, nas eventuais. Pois é, uma das maneiras de fazer isso, é gerenciar por exceção, cujo conceito é concentrar-se mais nas coisas essenciais do que foi planejado do que no desempenho onde o progresso é satisfatório. Esse processo apresenta as vantagens que inumeramos abaixo:

1. Possibilita maior concentração nas oportunidades ou problemas “essenciais” do que nos secundários.
2. Evita perdas de tempo em áreas cujo o desempenho é satisfatório.
3. Possibilita obter resultados através das pessoas. Para tanto, é necessário confiança e delegação para a equipe. Assim, ela passa analisar e avaliar seus próprios problemas e estabelecer suas próprias medidas de controle. A intervenção ou ajuda da gerência só ocorre quando houver uma real necessidade para isso.
4. Possibilita a avaliação de resultados antes dos métodos para obtê-los.
5. Salienta a necessidade de realização de objetivos de longo prazo, além dos objetivos de curto prazo.
6. Permite identificar problemas tipo “crise” em relação aos objeti¬vos gerais.
7. Permite avaliar o processo e propor melhorias.
8. Capacita o aumento de responsabilidade da gerência em termos de pessoas, mercados e produtos.

A gerência por exceção permite que o executivo estabeleça um sis¬tema de controle que lhe forneça informações confiáveis sobre o desempenho planejado e esperado de cada uma de suas áreas-chaves de resultados. Ao estabelecer o controle, estará automaticamente controlando seu próprio desempenho, seu sistema de gestão.

Conclusão

A título de conclusão, apresentamos quatro sugestões de como con¬trolar através da gerência por exceção. Cabe, contudo, lembrar que não é o único método existente. Inúmeros outros poderão ajudar o gerente a se auto controlar e controlar a equipe... mas sem medo:

Tenha firmeza de propósito

O escritor alemão Johann Wofgang von Goethe, certa vez disse: Quem é firme nos seus propósitos molda o mundo a seu gosto.

Os gerentes, muitas vezes envolvidos pelas variáveis que os cercam, desviam-se dos seus “nortes”. Outras vezes, dedicam muito mais tempo as tarefas que lhes são mais agradáveis em detrimento das “essenciais”, principalmente as que levarão ao êxito a longo prazo.

Assim, um modo do gerente não se desviar, ou quando tiver que fazê-lo voltar rapidamente para “sua trilha”, é escrever seus objetivos e mantê-lo sempre à vista na mesa ou na parede.

Concentre esforços

Um grande auxiliar do gerente é o Diagrama de Pareto. Este diagrama originou-se de um padrão que foi observado pela primeira vez por um economista italiano chamado Vilfredo Pareto, que observou que 80% da riqueza da Itália estavam nas mãos de 20% das pessoas – como vimos em capítulo anterior.

Seu princípio é assim definido: Em qualquer população que contribui para um efeito comum, um número relativamente pequeno de contribuintes responde pela maior parte do efeito.

Este relacionamento de 80/20 parece surgir em um grande número de situações. Por exemplo, os profissionais de marketing têm constatado que cerca de 80% do volume total de vendas vem de cerca de 20% dos clientes. Igualmente 80% do trabalho realizado por um operador de qualquer processo serão responsáveis por 20% dos possíveis desvios do processo. É claro que a razão não precisa ser exatamente 80/20, mas ela representa uma proporção que parece emergir na maioria das ocasiões.

Promova reuniões para ajustes

Promova reuniões regulares com a sua equipe com o objetivo de medir, avaliar e realizar ações corretivas. Os tempos do "lobo solitário" estão acabados. Trabalhar e confiar na equipe é mandatório na empresa moderna. Mas lembre-se, reuniões sem agenda prévia, hora de início e fim, são desagradáveis e sem propósito.

Delegue e... confie

Acredito que chegamos a um ponto que não reste mais dúvidas sobre a importância do controle. Mas isso não quer dizer que o gerente tenha que dedicar maior parte do seu tempo para isso. Delegue e dedique somente 10 a 15% de seu tempo para isso. Afinal, está provado que é barato confiar nas pessoas...

Antomar Marins e Silva é Escritor e Consultor de melhoria de resultados de negócios das organizações e especialista em gestão estratégica, professor e facilitadores de treinamentos para os níveis tático e estratégico das empresas. Autor dos livros Sonhar é para Estrategistas; Gestão Estratégica de Negócios: Pensamentos e Reflexões; Qualidade: O Desafio da Secretária; Desperdício: Como Eliminá-lo Através dos 5S´s, Lições Aprendidas; Empreendedorismo Empresarial; Motivação e Artigus, além de mais 500 artigos técnicos publicados no Brasil e no exterior. Detentor de inúmeros prêmios profissionais, além de honrarias nacionais e internacionais. email: antomar.marins@gmail.com