Repensando a Empresa Familiar
Por Antomar Marins e Silva
13/05/2009

Não faz muito tempo, escrevi dois artigos sobre a importância de se repensar a empresa familiar no Brasil. No primeiro apontei os principais pontos de morte de uma organização. No segundo o valor da preparação de sucessores capazes de perpetuarem o negócio. Neste artigo, demonstrarei como é possível repensar uma empresa familiar através de seus líderes, e como essa lição de liderança pode servir de base para os sucessores enfrentarem os desafios do novo século... a um custo que a empresa possa pagar.

Quem deve liderar o processo?

O passo inicial para que se possa realizar qualquer trabalho numa organização é o desejo do seu líder em realizá-lo. Nada se faz sem que o “dono” – sócio, diretor, gerente – esteja engajado e comprometido com o processo. É a partir das necessidades e expectativas do “executivo principal” de uma organização que todo o trabalho é desenvolvido.

A moderna organização é impulsionada, de forma planejada e contínua, pela liderança. Essa liderança tem que ser exercida pelo “principal executivo” de onde o trabalho será realizado. Se, por exemplo, ele for feito no nível estratégico da organização, certamente o “presidente” da empresa será seu líder. Se o trabalho for realizado na portaria, ele será liderado pelo “chefe da portaria”, a partir de uma diretriz de ordem superior.

A falta de compreensão clara desses pontos tem sido a causa de inúmeros insucessos de melhoria das organizações.

A partir dessa reflexão inicial, irei agora apresentar como é possível repensar – ou transformar – a empresa familiar.

A preparação

Na etapa de preparação devem ser levantadas e analisadas as necessidades e expectativas dos clientes da organização, assim como todas as incertezas existentes no mercado. Os profissionais de marketing chamam essas incertezas de variáveis incontroláveis.

É a hora de lembrar que cliente não é só quem “fica do outro lado do balcão”; os seus colaboradores são seus clientes e, por conseguinte, eles também têm necessidades e expectativas.

Apesar de muitos empresários não gostarem de ouvir o que falam sobre suas empresas, organizações ou estações de trabalho, sabe-se hoje que qualquer profissional que almeje o sucesso, tem que aprender a ouvir a voz dos seus clientes. É ela que levanta incertezas provenientes do mercado. Esse profissional, tem que assumir, de fato, um compromisso com a verdade.

Baseadas nessas informações é que o “executivo principal” se antecipará ao futuro para que ele chegue conforme planejado.

Como isso deve ser feito? A resposta é simples: através de uma reunião de dois dias (com a ajuda ou não de um consultor/facilitador), ocasião em que deverá ser redigido um documento de premissas de organização contendo os seguintes passos:

Passo 1 - Visão de Futuro

A visão de futuro ou simplesmente visão é definida como o estado que a organização deseja atingir. A visão tem por finalidade propiciar o direcionamento dos rumos de uma organização.

“Os sonhos nos fazem avançar – diz Luoodraw Wilson. Todos os grandes homens foram sonhadores. Eles tiveram visões na névoa suave da primavera ou no céu rubro de uma tarde de inverno. Alguns de nós deixam que esses sonhos morram, mas outros os protegem e os alimentam, zelam por eles nas épocas ruins, até que os sonhos os leve à luz do sol, à luz que sempre chega para aqueles que sinceramente acreditam que seus sonhos se tornarão realidade.”

Fazer com que sucessores compartilhem desse processo é uma boa prática de treinamento. Lembre-se, entretanto, que a visão de futuro é do “executivo principal”.

Cabe aqui lembrar, que inúmeras empresas distribuem as responsabilidades pelos sócios. Até aí nada demais. Entretanto, quando se pergunta quem lidera o processo a resposta é sempre a mesma: todos. Aí, sim, tem problema, pois quando a responsabilidade não está definida ela é de ninguém.

Passo 2 - Missão do Negócio

A Missão do Negócio define a razão da empresa existir hoje como organização produtiva, ou mais tecnicamente: a razão de ser de uma organização, as necessidades sociais a que ela atende e seu foco fundamental de negócios.

Eu prefiro defini-la como comprometimento das pessoas da organização, objetivando a perpetuação do negócio.

Passo 3 - Os Fatores Críticos de Sucesso

Fatores Críticos de Sucesso – ou para o Sucesso – são definidos como aquilo que a organização tem por obrigação fazer muito bem feito para obter e ter êxito em sua estratégia.

A atividade de desenvolvimento de Fatores Críticos de Sucesso (FCS) representa a etapa crítica do planejamento, pois é nessa ocasião que as estratégias e metas genéricas são transformadas em metas específicas, de modo que seja possível ao longo de toda a organização o entendimento e o desdobramento eficaz.

A Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade nos apresenta um bom exemplo de fator crítico de sucesso para uma organização altamente competitiva. Este FCS poderá ser: “desenvolver e manter a posição de liderança em preço”.

O desdobramento desse FCS poderá significar:

1. O projeto para tornar mais eficientes os processos;
2. A análise de recursos e sua utilização;
3. A criação de indicadores alinhados com a organização como um todo e relacionados com a produtividade dos recursos para todos os setores de trabalho.

Passo 4 - Perfil do Negócio

Com base nas solicitações de ações corretivas, preventivas e preditivas, o processo do negócio será modificado totalmente ou não. Se as modificações são em mais de 30% do processo, elas serão consideradas radicaisl, levando os tomadores de decisão a redesenhar o processo. Caso contrário, serão introduzidas as necessárias melhorias sobre o mesmo processo.

Este processo nos permitirá perceber:

1. A organização como um processo processador de informação;
2. O mercado fornecedor de recursos;
3. O portfólio de produtos;
4. O mercado receptor de produtos;
5. Os códigos e cultura organizacional;
6. O “Feedback” de mercado;
7. O mercado concorrente;
8. As pressões de grupos regulamentadores, conjuntura, entre outras.
9. Os sub-sistemas internos;
10. O modelo de gestão;
11. A remuneração dos “stakeholders” - pessoas interessadas no negócio.
12. A parceria com fornecedores; e,
13. O sistema de Reconhecimento & Recompensa.

Passo 5 - Definição de Objetivos Anuais

Definição dos objetivos anuais dos vários especialistas em atuação no negócio, alinhado com a Visão de Futuro do executivo principal.

Afinal, nada é mais importante do que se ter foco no foco do nosso cliente!

Passo 6 - Escolha do Conselho ou Comitê da Qualidade

Este Conselho ou Comitê é que permitira que as decisões sejam consensadas.

Passo 7 - A Formação de Times de Trabalho

Uma das melhores formas de se desdobrar tudo que até aqui foi apresentado por toda a empresa, é através de times de trabalho. Esses times deverão ser interfuncionais e autodirigidos. Isto é, eles deverão trabalhar segundo suas próprias regras e dentro de metodologia própria, que não cabe aqui aprofundar.

Cabe, entretanto dizer, que Times de Trabalho, em especial os autodirigidos, têm alcançado níveis de desempenho nunca antes sonhado pelas organizações. Num próximo artigo comentarei sobre eles e das experiências que vivi treinando Times e analisando seus resultados.

Passo 8 - Projetos de 90 Dias

São projetos, eleitos como prioritários, e que devem representar resultados de quatro natureza para a organização: redução de custos, aumento de faturamento, retenção de clientes e liberdade para as pessoas agirem.

Passo 9 - As Reuniões de Análise Crítica

A Análise Crítica pode ser definida como a avaliação profunda e global de um projeto, produto, serviço, processo ou informação com relação a requisitos, objetivando a identificação de problemas e a proposição de soluções.

Este é o instrumento de medida, pois como já disse em artigo anterior: quem não mede, não controla, quem não controla, não gerencia.

Conclusão

Como disse no início desse artigo, demonstrei como é possível repensar uma empresa familiar através de seus líderes.

Como observaram, não é tarefa fácil nem tampouco de amador. Mas pode e deve ser feita pelas pessoas da empresa, (com ou sem ajuda de um consultor/facilitador). Entre essas pessoas deve estar o sucessor escolhido. Este trabalho, entre outros benefícios para equipe, representa um excelente treinamento de liderança e de equipe.

Não tenho dúvida, entretanto, que através desses projetos a organização alcançará vantagens competitivas no futuro. Não tenho dúvidas, também, que isso só será possível se houver educação e treinamento para preparar, tanto a equipe, como o futuro sucessor, para a vida e para as mudanças contínuas dos ambientes da organização.

Essas pessoas educadas e treinadas, são os operadores habilitados da organização. São os recursos que ela dispõe para pensar e implementar aprimoramentos e melhorias. Essa melhoria deve ser contínua e das pessoas frente às pessoas; das pessoas frente aos processos produtivos; das pessoas frente à gestão de ações planejadas e sistemáticas decididas, não por imposição, mas por consenso; e, finalmente, das pessoas frente aos sistemas.

Mencionei, ainda, que tudo isso poderia ser feito a um custo que a empresa possa pagar. Apesar de muita gente pensar assim, isto não é utopia. Sonho é de quem tem visão de futuro e não faz o menor esforço para alcançá-lo. Assim, para que tudo o que aqui colocamos possa ser realizado – repetindo o que já dissemos – por um custo exeqüível, basta que as empresas abandonem o individualismo. A grande maioria de treinamentos são mais eficazes quando ministrados para participantes de diversas empresas. É conhecido o comentário: “o treinamento valeu pela troca de experiências”. Como diz um amigo meu: “as pessoas perdem muito tempo falando uma das outras ao invés de uma com as outras”.

Outros, por serem específicos, deverão ser ajustados à realidade da empresa. Só que estes representam a minoria.

E quanto aos consultores, você tem certeza que sua empresa precisa de um? Responda para você mesmo esta pergunta: para que a empresa está contratando um consultor? Se a resposta for "sim", antes leio o meu artigo Para que estou contratando um consultor? e bons negócios.

Notas

Este artigo foi publicado originalmente pelo autor na ADN - Administração de Negócios, Ano XI, 03 - Período de 11 a 24/02/1998 - Rio de Janeiro, RJ - COAD.

Bibliografia

* SILVA, Antomar Marins e - Você Sabe por que as Empresas Morrem?, ADN, Ano VI, nº 42, Rio de Janeiro, RJ - COAD.
* SILVA, Antomar Marins e - Gestão Estratégica de Negócios: Pensamentos e Reflexões, Rio de Janeiro, RJ, Grifo.
* SILVA, Antomar Marins e - Entendendo o Papel do Consultor, ADN, Ano VII, nº 33, Rio de Janeiro, RJ - COAD.


Antomar Marins e Silva é Escritor e Consultor de melhoria de resultados de negócios das organizações e especialista em gestão estratégica, professor e facilitadores de treinamentos para os níveis tático e estratégico das empresas. Autor dos livros Sonhar é para Estrategistas; Gestão Estratégica de Negócios: Pensamentos e Reflexões; Qualidade: O Desafio da Secretária; Desperdício: Como Eliminá-lo Através dos 5S´s, Lições Aprendidas; Empreendedorismo Empresarial; Motivação e Artigus, além de mais 500 artigos técnicos publicados no Brasil e no exterior. Detentor de inúmeros prêmios profissionais, além de honrarias nacionais e internacionais. email: antomar.marins@gmail.com