Resolver problemas pode não ser a solução
Por Ivan Postigo
13/05/2010
Aprendemos muito cedo, nos cursos de gestão, a diferença entre eficácia e
eficiência.
Eficácia, fazer certo e eficiência, fazer bem feito.
Nada a contestar, concorda?
A questão que coloco é: O que é fazer certo?
Você já participou de algum curso ou treinamento para identificação de
problemas?
Brainstormig é um caminho interessante é verdade, mas nós temos disposição para
praticá-lo em nossas empresas?
Todos nós já ouvimos que alguns povos, por orientação e formação, usam 80% do
tempo na identificação e formulação dos problemas e 20 % na resolução, enquanto
nós brasileiros fazemos o inverso. Nossa impaciência e criatividade nos leva
direto à solução, com isso nossa taxa de retrabalho é bastante acentuada.
Ainda que descartemos todos os exageros com referência ao nosso modo de
trabalho, não há como não ratificar a recomendação para investimento no estudo
de problemas.
Ao sermos tocados por um sentimos seu efeito, sem que, naquele momento,
observemos as causas.
Não é difícil apresentar exemplos. Vamos tratar de uma situação onde o produto é
comum: Vestuário.
Um fabricante de roupas destacava como problema que seu produto não estava
“vendendo”. A aceitação nas lojas era muito baixa.
Uma questão há muito debatida.
Como solução trocava, com freqüência, seus profissionais da área comercial.
Infelizmente sem resultados.
Resolveu reduzir o preço. O sucesso foi momentâneo, pois alguns meses depois as
rejeições começaram novamente.
Os revendedores estavam com os produtos em seus estoques e prateleiras, alegando
que estes não “giravam”.
Inconformado, o empresário resolveu popularizar o produto. Simplificou, passou a
trabalhar com tecidos mais baratos e os distribuiu em lojas populares.
Praticamente não havia margem que recompensasse a empresa, mas de alguma forma
ele precisava salvar o negócio, já bastante endividado.
Não havia uma razão evidente para tanto fracasso.
Produtos haviam sido observados em catálogos, modelos comparados, e nada que
tivessem feito os orientava para o encaminhamento de uma solução.
Havia sim um comportamento crítico na área de desenvolvimento de produtos e
modelagem.
Uma barreira e um ambiente carregado que criava uma proteção contra qualquer
tipo de “invasão”.
O gerente comercial, temeroso com possíveis confrontos, filtrava toda informação
que pudesse criar um choque e mal estar com aquele setor.
Dessa forma a empresa continuava trocando profissionais de campo e perdendo a
credibilidade.
Por um acidente de percurso, a empresa se viu obrigada a trocar seu faccionista:
A organização que costurava seus produtos.
O novo fornecedor, uma pessoa bastante crítica, costumava ir ao mercado para
ouvir a opinião dos lojistas a respeito dos produtos que fabricava.
Sem se identificar como faccionista procurava pelos erros e acertos de seu
trabalho.
Não foram poucos lojistas que mencionaram que aquele produto, que ele passaria a
fabricar, não “vestia”, razão pela qual deixaram de comprar e ainda tinham
algumas peças no estoque.
Acredito que seja desnecessário dizer o desconforto criado quando esta
informação chegou à área de desenvolvimento de seu novo cliente.
Impasse criado, sua decisão, cauteloso como era, foi de não trabalhar com essa
empresa, já antevendo as dificuldades que teria pela frente.
O fabricante, sem opções, resolveu, ele mesmo, se envolver no entendimento da
questão.
Contratou um profissional para ajudá-lo e desenvolveram uma ampla pesquisa de
campo.
Ao apresentarem as descobertas ao gerente responsável pelo desenvolvimento dos
produtos se surpreendeu com a barreira imposta e a forma agressiva com que as
questões foram tratadas.
Agora sim o problema havia sido identificado, todas as variantes eram efeitos e
não a causa.
Mudanças profundas foram realizadas, a empresa vem lutando para ganhar espaço no
mercado, mas os danos foram muitos sérios para que possamos acreditar em
resultados significativos a médio prazo.
Como gestores, temos que estar atentos porque a solução não reside em resolver
certos problemas, mas resolver os problemas certos!
Ivan Postigo é Economista, Bacharel em contabilidade, pós-graduado em
controladoria pela USP. Autor do livro: Por que não? Técnicas para estruturação
de carreira na área de vendas e diretor da Postigo Consultoria de Gestão
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