O Setor de Serviços como fator de captação e fidelização de clientes na rede hoteleira. Hotel Belo Horizonte Plaza: Estudo de Caso.
Por Cristiane Lima Duarte e Flávio Tófani
26/06/2009


CENTRO UNIVERSITÁRIO DE BELO HORIZONTE - UNI-BH
PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO, PESQUISA E EXTENSÃO
ESPECIALIZAÇÃO ‘LATO SENSU’ EM MARKETING E COMUNICAÇÃO


RESUMO

A busca pelo sucesso empresarial tornou-se uma batalha diária entre as organizações, e este artigo visa entender a necessidade de se construir um relacionamento exemplar com os clientes, através do setor de serviços que vem ganhando força e relevância no setor hoteleiro que, além da intensiva criatividade, exige das pessoas e dos grupos de trabalho grande capacidade intelectual e desenvolvimento de alternativas e de soluções inovadoras para satisfazer as necessidades de seus clientes e assim fidelizá-los. Para tanto, tornou-se necessário uma pesquisa bibliográfica em torno do tema, um entendimento do conteúdo referente aos tópicos que contribuem para a compreensão das peculiaridades do setor de serviços e dos conceitos referentes à satisfação, captação e fidelização. A pesquisa realizada possibilita através de informações o nível de relacionamento dos clientes com a empresa e seu grau de fidelidade. Examina-se o segmento específico de serviços, utilizando o Hotel Belo Horizonte Plaza como estudo de caso para explicar o conteúdo dos assuntos abordados.

PALAVRAS-CHAVE: marketing, relacionamento, cliente, fidelização e captação.

1 INTRODUÇÃO

A indústria hoteleira, assim como outras instituições empresariais, nasce, cresce, amadurece e permanece em mutação. Novos tipos de meios de hospedagem surgem e vão dando asas à imaginação do mercado na busca incessante por novos conceitos, que no mínimo acompanhe a evolução do mundo globalizado.
Observa-se nesse contexto a competição de várias tendências destacando-se: concorrência mais acirrada, consumidores mais exigentes, qualidade aliada a custos baixos e informações sobre concorrentes amplamente disponíveis e mudança tecnológica muito intensa.
Esse artigo científico tem por finalidade explicitar as várias ferramentas de marketing que podem proporcionar uma eficiente penetração no mercado hoteleiro atual principalmente no que se refere ao setor de serviços. A pesquisa realizada foi intensificada nos autores referenciais de cada tópico, alcançando informações precisas, embasadas em contexto teórico e prático.
Visto que, nos dias de hoje, o cliente é o principal foco de atenção na maioria das empresas, o Hotel Belo Horizonte Plaza busca proporcionar um excelente atendimento aos seus clientes, bem como visa destacar-se na qualidade de seus produtos e serviços.
O setor de serviços apresenta inúmeras oportunidades de negócios para as empresas e contribui para a ampliação do poder de escolha dos consumidores e impõe desafios a competitividade entre as empresas.
É perceptível que no Brasil, particularmente no setor hoteleiro, o setor de serviços vem a algum tempo experimentando um processo contínuo de redefinição de suas estratégias e adequação de suas práticas e é nesse contexto socioeconômico que os atores no setor de serviços necessitam cada vez mais encontrar alternativas criativas e concretas que possibilitem a melhoria constante e sistemática da qualidade, da produtividade e da inovação para garantir vantagens competitivas sustentáveis frente à concorrência.
Com isso, exigem-se mudanças nas atitudes e na qualificação dos funcionários e na concepção deles quanto ao tratamento dirigido aos clientes e no que se refere a prestação de serviços, procurando gerar satisfação aos clientes que utilizam os serviços do Hotel.
Utiliza-se do modelo da empresa hoteleira para exemplificar os tópicos do trabalho. A justificativa de se empregar o estabelecimento hoteleiro para explicar o conteúdo dos assuntos a serem abordados reside no fato de ser uma empresa cujas atividades classificam-se fundamentalmente como serviços, embora também comercializem produtos. Além disso, são exemplos fáceis de conceber pelo leitor, visto que, a maioria das pessoas, em algum momento de suas vidas, já necessitou se hospedar nesses estabelecimentos, independente do motivo da viagem.
Se o Hotel Belo Horizonte Plaza for capaz de oferecer um atendimento diferenciado dos demais e voltar consolidar em seus funcionários a importância dos clientes, reforçando a idéia de demonstrar que eles são o centro de atenção da empresa, poderá ter um desempenho superior ao dos seus concorrentes.
A proposta que se faz é apresentar técnicas e métodos de melhoria da qualidade e da produtividade na área de serviços, pois atualmente as empresas de maior sucesso são aquelas que estão fazendo de tudo para manter seus clientes, afinal, cliente fiel é aquele que sempre volta a organização por estar satisfeito com o produto ou com o serviço.
Por isso, é necessário realizar uma pesquisa através dos questionários disponibilizados pelo hotel, para os hóspedes, chamados “guest comments”, a fim de descobrir quais são as necessidades dos clientes, objetivando satisfazê-los e identificar o que pensam a respeito do atendimento que recebem, já que o setor de serviços é intangível.
Desta forma, esse artigo será trabalhado um estudo de caso, que segundo Yin (2001), consiste em uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, definidos. Beneficia-se do desenvolvimento prévio de preposições teóricas para conduzir a coleta e a análise de dados.
Mais uma vez é ressaltada a importância da criação de um forte envolvimento com as necessidades manifestadas pelos clientes e de obter elementos de diferenciação nos serviços ofertados, com o objetivo de ganhar participação no mercado.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Conceitos de Marketing

Hoje em dia a maioria das empresas trabalha com o marketing como uma ferramenta para melhorar seu relacionamento com os clientes, ou seja, ele é responsável em impulsionar toda a empresa para ser orientada para o consumidor e para o mercado, os planos devem ser estabelecidos para conquistar e manter consumidores em razão de muitos fatores afetarem a satisfação do cliente.
Para Kotler (1998 p.14), marketing não é como a geometria euclidiana, um sistema fixo de conceitos, pelo contrário, marketing é um dos campos mais dinâmicos dentro da arena administrativa. Continuamente, marketing lança desafios atuais e as empresas devem corresponder.
Na competitividade em que as empresas se encontram, elas não podem mais se dar o luxo de manter a mesma rotina todos os dias. Por isso, é necessário que elas procurem uma maneira de se destacarem das demais. A melhor maneira de se fazer isso é usar o marketing para servir às verdadeiras necessidades do cliente e comunicar a substancia da empresa (McKENNA, 1993).
Os profissionais de marketing devem estar constantemente de prontidão para as mudanças; planos atuais são ajustados e planos futuros são estruturados tomando como base as mudanças antecipadas no mercado que vem ajustando-se ás novas tendências. (VAVRA, 1993, p.19).

2.1.1 Conceitos de Marketing de Relacionamento

Uma das mais comentadas e concentradas especialidades do marketing atual é o aspecto do relacionamento, uma nova face dos negócios, um conjunto de oportunidades estratégicas, no qual o consumidor torna-se o centro de toda atenção da organização em tempo integral.
É através do marketing de relacionamento que as organizações podem projetar e lançar ações voltadas aos clientes, buscando sempre que estes tornem-se cada vez mais próximos de seus produtos e/ou serviços, de forma a utilizá-los e recomendá-los a inúmeras pessoas, pois indiretamente e imperceptivelmente, reconhecem o valor e o esforço a eles disponibilizado por aquela empresa, que a todo momento se preocupa com seu bem estar e atende prontamente suas solicitações.
Um elemento – chave nos mercados competitivos é a definição e colocação de produtos que atendam às necessidades do cliente e que ao mesmo tempo, gerem o lucro esperado pelo fornecedor. Contudo, geralmente o cliente não compra apenas um produto físico ou um serviço especificado de forma detalhada. Os clientes adquirem um produto associado ao serviço e, na verdade, ao relacionamento todo com o fornecedor. (STONE & WOODCOCK, 1998).
Segundo Michelangelo (2005:127), o relacionamento está fundamentado em fatores chamados intangíveis, tais como confiança, garantia de qualidade e fidelidade. A única maneira de desenvolver estas qualidades consiste em ter pessoal treinado em Marketing de Valor, isto é, pessoas que compreendam os valores que consumidores utilizam na escolha de um fornecedor.
Os objetivos e estratégias de marketing são baseados no conceito de retenção e aquisição do cliente. As estratégias de aquisição são muito mais onerosas do que as de retenção. Se tiver sucesso, a manutenção da fidelidade do cliente traz benefícios adicionais. Para desenvolver estratégias de captação eficazes é necessário conhecer as necessidades do cliente. A empresa deve encarar seu relacionamento com os clientes a partir do ponto de vistas deles (STONE & WOODCOCK, 1998).

2.1.2 Mercado Hoteleiro

A pouca divulgação do Brasil no exterior, os elevados preços das passagens aéreas e da locação de veículos no país, a imagem turística externa negativa, os problemas associados à violência urbana e a falta de infra-estrutura adequada e, por vezes, o desrespeito com a proteção ao meio ambiente constituem alguns dos problemas estruturais do turismo brasileiro, os quais afetam diretamente a indústria hoteleira.
Com relação especificamente à indústria hoteleira brasileira, alguns outros problemas intrínsecos são observados, segundo o BNDES como administração pouco profissionalizada e mão de obra pouco especializada, estrutura desbalanceada na oferta de unidades hoteleiras, carência de sistema de informações de mercado e ainda planejamento estratégico setorial.
Contudo, nas grandes cadeias nacionais têm-se observado, ultimamente, movimentos em busca da melhoria da qualidade dos serviços ofertados e incrementos na capacidade física hoteleira instalada, o que decorre da entrada de novas cadeias hoteleiras internacionais no Brasil e representa um importante fator de competitividade para o produto turístico brasileiro. Essas cadeias, em conjunto com outros grandes agentes econômicos, pretendem realizar investimentos significativos na construção e implantação de novas unidades hoteleiras no país.
Com relação aos hotéis independentes, como o caso do Belo Horizonte Plaza, verifica-se que existe um nicho de mercado tipicamente fidelizado, construído principalmente a partir da composição de uma identidade própria. Apesar do cenário cada vez mais competitivo, principalmente com a entrada de novas cadeias internacionais, a tendência é que eles se mantenham no mercado, sempre em função do seu diferencial, como atendimento personalizado e requinte de instalações.
Com o aumento do grau de exigência dos clientes, algumas ações específicas já estão sendo iniciadas pelo segmento hoteleiro brasileiro, como investimento em captação profissional, visando ao aprimoramento da administração dos hotéis e à melhoria de qualidade dos serviços prestados; investimento na modernização dos equipamentos existentes, buscando padrões de qualidade internacionais de modo a tornar os empreendimentos hoteleiros mais competitivos.

3.1 Marketing de Serviços

3.1.2 Conceitos

Serviço é uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou menos intangível que normalmente, mas não necessariamente, ocorre em interações entre consumidores e empregados de serviços e \ ou recursos físicos ou bens e \ ou sistemas do fornecedor do serviço, que são oferecidos como soluções para os problemas do consumidor. (GRONROOS, 1990, p. 27.).
Serviços ao cliente envolvem o cuidado, consideração e atenção focados nos clientes. Geralmente serviço ao cliente é uma atenção e assistência não esperada pelos clientes, que os ajuda a obter maior satisfação de um produto ou serviço (VAVRA, 1992). Os serviços devem ser percebidos pelos clientes como algo de sinceridade; de outra forma, eles podem ser interpretados como apenas outro artifício de marketing para aumentar vendas.
Segundo Mona e James (2005), um serviço é uma experiência perecível, intangível, desenvolvida para um consumidor que desempenha o papel de co-produtor.

3.1.3 Qualidade em serviços

Em serviços, a avaliação da qualidade surge ao longo do processo de prestação do serviço. Cada contato com um cliente é referido como sendo um momento de verdade, uma oportunidade de satisfazer ou não ao cliente. A satisfação do cliente com a qualidade do serviço pode ser definida pela comparação da percepção do serviço prestado com as expectativas do serviço desejado.
Quando se excedem as expectativas, o serviço é percebido como de qualidade excepcional, e também como uma agradável surpresa. Do contrário, a qualidade do serviço passa a ser vista como inaceitável
Contudo se confirmam as expectativas pela percepção dos serviços, a qualidade é satisfatória, essas expectativas derivam de várias fontes, entre elas a propaganda boca a boca, necessidades pessoais e experiências anteriores. (FITZSIMMONS, 2005).
No entanto, uma empresa que trabalha com qualidade e prioriza o atendimento aos clientes, estes acabam por compreender que o prestador de serviços possui o conhecimento e as habilidades necessárias para solucionar seus problemas de forma profissional, sentem que os funcionários de serviços estão preocupados com eles e se interessam por solucionar seus problemas de uma forma espontânea e acreditam que as operações do prestador de serviço merecem sua confiança (GRONROOS, 1993, p.61).
Segundo Mckenna (1992), a comunicação é um diálogo e, quando esse diálogo é eficaz, as duas partes ganham à empresa e o cliente. No novo marketing, comunicar-se com os clientes compreende tanto ouvir quanto falar. É através do diálogo que as relações são construídas e os produtos são concebidos, adaptados e aceitos. As empresas estão aprendendo o valor da comunicação direta.
Existem várias maneiras de fazer contatos informais com os clientes: telefônicos, correspondência, contatos diretos no próprio local. Porém, é importante deixar claro que a empresa deve abrir um canal de comunicação que seja facilmente captado pelo consumidor.
As organizações têm que conscientizar de que ouvindo a voz do cliente encontrarão as estratégias eficientes no processo de fidelização. Basta ter vontade e pensar na maneira mais prática de facilitar o canal de comunicação entre clientes e organização. Deve-se incentivar o cliente a reclamar, afinal, é a partir dele que a empresa saberá sua real expectativa em relação ao produto e ao comportamento. (BOGMANN, 2000, p.60).

Existem cinco atitudes, que segundo Berry (1988, pp.12-40), que podem ser antecipadas para melhorar o relacionamento da empresa com os clientes:

Confiabilidade: é a capacidade de prestar o serviço prometido com confiança e exatidão. O desempenho de um serviço confiável é uma expectativa do cliente e significa um serviço comprido no prazo, sem modificações e erros.
Responsabilidade: é a disposição para auxiliar os clientes e fornecer o serviço prontamente sem deixá-lo esperando, cria desnecessariamente uma percepção negativa da qualidade.
Segurança: está relacionada ao conhecimento e a cortesia dos funcionários, bem como sua capacidade de transmitir confiança e confidencialidade. A dimensão da segurança inclui características como acessibilidade, sensibilidade e esforço para entender as necessidades dos clientes.
Empatia: é demonstrar interesse, atenção personalizada aos clientes, acessibilidade, sensibilidade e esforço para entender as necessidades dos clientes.
Aspectos Tangíveis: é a aparência das instalações físicas, equipamentos, pessoal e materiais para comunicação.
Os clientes utilizam essas cinco dimensões para fazer julgamentos sobre a qualidade dos serviços, os quais baseiam-se na comparação entre o serviço esperado e o percebido.

3.1.4 A Estratégia em Serviços

Para James e Mona (2005), a estratégia em serviços deve começar com uma visão do local e objetivo do empreendimento. Uma visão estratégica de serviços é formulada abordando questões a respeito do mercado-alvo, do conceito em serviços, da estratégia operacional e do sistema de prestação de serviço. O conceito estratégico de serviços abrange todos os elementos no projeto de um serviço competitivo.
Ele é dividido em quatro elementos estruturais: sistema de prestação de serviço, projeto de instalação, localização e planejamento de capacidade. E também em quatro elementos gerencias como: encontro de serviços, qualidade, gestão da capacidade e demanda e informação. Esses oito elementos representam as dimensões competitivas de uma empresa de serviços que para ganhar clientes no mercado significa competir em todas estas dimensões.
Segundo Gronroos (1993), para captar, fidelizar e reter um cliente na organização, é necessário seguir quatro opções estratégias básicas:
1) Estratégia da qualidade técnica: significa que o desenvolvimento e a manutenção de uma qualidade técnica superior de um bem ou serviço é considerado a pedra fundamental das operações da empresa. A competência da empresa se deve a uma excelente qualidade técnica dos produtos. Funciona bem em situações onde a excelência técnica demonstrada pela empresa e, por si só, de valor crítico para os clientes.
2) Estratégia de preço: significa que a empresa depende basicamente do nível e das ofertas especificas de preço como seu diferencial competitivo. A empresa deve observar as estratégias de preço dos concorrentes e manter o valor dos seus produtos de acordo com seus clientes.
3) Estratégia de imagem: a aplicação de uma estratégia de imagem significa que o diferencial competitivo é baseado em uma imaginação extra construída em torno dos bens ou serviços, imagem esta que é frequentemente criada através de anúncios ou outros meios de comunicação com o mercado.
4) Estratégia de serviços: significa criar uma serie de serviços que ressaltem o relacionamento com os clientes. Está relacionada com a competência especifica de uma empresa que pode ser vista através de sua habilidade para servir os clientes de forma competitiva criando, portanto, uma oferta diferenciada no mercado (GRONROOS, 1993).
Portanto, o planejamento estratégico orientado para o mercado é o processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre os objetivos, habilidades e recursos da organização e suas oportunidades de mercado mutante. O propósito do planejamento estratégico é moldar e remoldar os negócios e produtos da empresa de maneira que alcancem o lucro e o crescimento visados. (KOTLER, 1998).

4.1 Conceito de Endomarketing

Souza e Santos (1992) apresentam uma definição de endomarketing levando em consideração a questão da multidisciplinaridade para que se entenda o conceito. Eles defendem que:

O endomarketing por si só não é capaz de trazer resultados positivos para a empresa. Ele é resultado de uma filosofia criada para tratar os relacionamentos do empregado com a empresa, reforçando condições de motivação e participação, agindo mais ao nível de cultura organizacional. O sucesso ou fracasso de um modelo estratégico fundamentado na participação e no engajamento dos empregados dependerá, em muito, da congruência dos interesses desses com os da empresa e do retorno que ambos obterão [...].

Os autores defendem que o endomarketing não é apenas uma técnica, mas carrega consigo concepções de relações humanas e de administração estratégica. Além disso, é um tema multidisciplinar e deve receber contribuições de várias áreas do conhecimento.
Porém, foi Inkotte (2000) quem propôs uma diferenciação de conceitos, defendendo que o marketing interno é uma preparação da empresa, e isso passa pela seleção, treinamento, motivação e informação dos funcionários, com o objetivo bem definido de mobilizar toda organização para o atendimento ás necessidades do cliente externo.
Enquanto o endomarketing é uma evolução do conceito de marketing interno e deve ser entendido, segundo Inkotte (2000), como uma forma opcional de gestão para aquelas empresas que já utilizam das estratégias de marketing, tendo o cliente interno como um segmento de mercado e adaptando-se para motivar, conquistar, encantar e fidelizar seus funcionários, tornando a empresa atrativa, por diversas razões, para o cliente interno.
Não há como ofertar ao mercado excelentes serviços se internamente a organização não consegue administrar os anseios e desejos de seu pessoal. Um programa de endomarketing bem feito é capaz de tornar o funcionário um ser comprometido com a nova postura da empresa e com a modernidade, cada um em sua área de atuação e através do seu trabalho.

4.1.2 O endomarketing como estratégia de gestão

O objetivo do endomarketing é fazer com que todos os funcionários tenham uma visão compartilhada sobre o negócio da empresa, incluindo itens como gestão, metas, resultados, produtos, serviços e mercados nos quais atua.
É portanto, uma decorrência da necessidade de se motivar pessoas para os programas de mudança que começaram a ser implementados, desde a década de 50 no mundo inteiro. Daí até o momento atual, as empresas tiveram tempo para encontrar as mais diversas maneiras de se comunicar com o público interno, dando origem ás técnicas hoje utilizadas.
Existem duas estratégias básicas relacionadas com a comunicação interna: A primeira focaliza a empresa, os propósitos e os objetivos gerais da organização, já a segunda focaliza a tarefa, pois diz respeito á comunicação de questões especificas relacionadas ao trabalho, como a coleta de opiniões dos funcionários sobre formas de melhorar o desempenho e a adoção de novos métodos de trabalho.
Entender que o que quebra uma empresa não é propriamente a mudança, mas a incapacidade das pessoas em se adequar a ela, muitos empresários estão preocupados em estabelecer um clima organizacional favorável, em que os funcionários os ajudem a fazer o que precisa ser feito para se adaptar e sobreviver.
Dentro deste espírito, o caminho é buscar a sinergia do grupo - a inteligência grupal que tem mantido tantas empresas prosperando e conquistando mercados até então nunca imaginados. (BRUM, 2005).

4.1.3 Comunicação Interna

A informação é o produto da comunicação interna e a maior estratégia de aproximação funcionário-empresa. Sem a informação coerente, clara, verdadeira e bem trabalhada, não existem funcionários motivados, por maiores que sejam os benefícios e incentivos.
A importância da comunicação interna está nas possibilidades que ela oferece de estimular o diálogo e a troca de informações entre todos os níveis da pirâmide organizacional, na busca da qualidade das relações humanas.
Para Kunsch (2003) para uma empresa obter sucesso, os empresários devem, antes de qualquer coisa, dirigir suas atenções para as necessidades de comunicações de seus funcionários.
Ao longo dos anos, os desejos e as necessidades dos funcionários e das empresas mudaram, a comunicação ficou mais sofisticada para cumprir seu papel. As pessoas dentro das organizações já não são mais vistas como meros empregados, mas sim como uma importante fatia do sucesso empresarial.
Existe uma gama de instrumentos e ações de comunicação interna que podem ser citados para garantir a excelência nas relações entre funcionário e empresa. Para Brum (1998, p. 91)
A possibilidade de os meios interativos e eletrônicos transformarem a comunicação entre as empresas e seus funcionários é bastante grande. No entanto, é nas ações mais simples que o público interno encontra aquilo que procura: a informação, o reconhecimento, o estímulo necessário para um bom trabalho.

Para que a comunicação possa atingir o seu objetivo ela precisa ser compreendida por todos os seus integrantes, desde os presidentes e diretores até os funcionários de base. Desta forma, a comunicação compartilha idéias e estabelece diálogos entre os funcionários, deixando de ser simplesmente uma transmissão de informações e sim, uma simetria entre as pessoas. ( KUNSCH,2003).

5.1 Fidelização de Clientes

A fidelidade é um compromisso físico e emocional assumido por um cliente em troca de suas necessidades serem atendidas. O relacionamento com os clientes deve ser encarado a partir do ponto de vista deles, afinal, clientes “fiéis” não apenas voltam a comprar, mas defendem produtos e serviços junto a seus amigos, prestam menos atenção ás marcas concorrentes e freqüentemente compram extensões de linhas de produtos/serviços. (STONE & WOODCOCK, 1998, p. 94).
Para Bogmann (2000), o cliente externo sofre o impacto dos produtos e serviços oferecidos pelas empresas sem fazer parte da organização. É geralmente, aquele que paga pelos produtos e serviços sem participar do processo de produção e realização do mesmo. Para a empresa é fundamental descobrir que são seus clientes, conceber formas de atrair o maior número deles e de aumentar sua fidelidade.
A fidelização do cliente integra o processo filosófico do marketing de relacionamento. Desde a preocupação com o cliente interno (quadro funcional da empresa), passando pela qualidade total do serviço, o pós-marketing atua como fator importante para a conquista da fidelidade do cliente externo. (BOGMANN, 2000, p.21).
A administração da fidelidade do cliente é um componente crítico do marketing de relacionamento. Em muitas empresas, a pergunta “O que podemos fazer para aumentar a fidelidade do cliente? ” é um tema recorrente em nível de diretoria, mas a fidelidade só será desenvolvida ao logo do tempo e se os parâmetros do relacionamento forem planejados e implementados corretamente. (STONE & WOODCOCK, 1998).

5.1.2 – A voz do cliente

A simples preocupação de produzir um produto de qualidade, com uma boa tecnologia, não está mais satisfazendo as empresas em termos de diferenciação, porque os concorrentes também podem ter produto de qualidade e tecnologia.
A diferença está no ouvir o cliente, descobrir o que querem, e o único jeito de saber é perguntando e eles lhe dirão como satisfazer as suas necessidades. O sucesso da empresa dependerá de um sistema de escuta constante ligado com os clientes, decodificando com agilidade os anseios de seus clientes. ( SANTOS, 1995, p.27 ).
Cada cliente tem expectativas e desejos diferentes que precisam ser atendidos e, para que isso ocorra, é preciso levá-lo para dentro da organização.
Quando uma empresa trabalha com qualidade e prioriza o atendimento aos clientes, eles compreendem que o prestador de serviços possui o conhecimento e as habilidades necessárias para solucionar seus problemas de forma profissional, sentem que os funcionários de serviços estão preocupados com eles e se interessam por solucionar seus problemas de uma forma espontânea e acreditam que as operações do prestador de serviço merecem sua confiança (GRONROOS, 1993, p.61).
O que realmente importa é como os possíveis clientes já existentes vêem uma empresa em relação aos concorrentes (MCKENNA, 1992). Por isso, é necessário realizar uma pesquisa a fim de descobrir quais são as necessidades dos clientes, objetivando de satisfazê-los e identificar o que pensam a respeito do atendimento que recebem.

5.1.3 – Captação e manutenção de clientes.

Uma importante vertente do planejamento de marketing é a tentativa da organização de desenvolver ligações em longo prazo com seus clientes, que sejam efetivas em termos de custos, com vistas à consecução de benefícios mútuos. Boas relações com os clientes podem ser armas estratégicas vitais para a empresa para fidelização e retenção de clientes.
Todos os objetivos e estratégias do marketing de relacionamento são baseados no conceito de captação, manutenção e fidelização do cliente. Para Stone & Woodcock (1998) a fidelidade do cliente não é simplesmente criada por meio das estratégias de vendas, para desenvolver estratégias de retenção eficazes, precisa-se de um conhecimento completo dos comportamentos e necessidades de seus clientes.
Na realidade, os clientes não compram produtos e serviços, eles compram expectativas, segundo o professor Ted Levitt (The marketing imagination). Por isso para as empresas, para terem sucesso, deverão ficar sempre perto de seus clientes, para aumentar seu nível de satisfação e, conseqüentemente manter a sua fidelização e aumentar seus lucros.
Para Santos (1995), uma grande forma de encantar o cliente é prometer menos e fazer mais, as empresas de sucesso são aquelas orientadas para o cliente e não para o produto.
Para reter e fidelizar um cliente, a empresa deve definir seus objetivos, identificar as necessidades dos clientes, desenvolver uma abordagem correta para se comunicar com os clientes, definir uma segmentação de público alvo e investir no treinamento de seus funcionários. Quanto mais se identifica as necessidades dos clientes, a tendência dele se tornar fiel é maior (STONE & WOODCOCK, 1998).

5.1.4 Pós Venda

O pós venda é um método ou técnica de vendas utilizado para orientar e absorver informações dos clientes em relação ao produto/serviço utlizado. Ele é considerado uma estratégia positiva e dinâmica de vendas baseado na consultoria e na manutenção de relações sólidas com os clientes.
Após a captação, retenção, fidelização de clientes e estratégias para melhor conhecer seu cliente, as empresas podem também se diferenciarem uma da outra através da pós-venda. Cada vez mais novos produtos entram no mercado e a concorrência se intensifica, logo as diferenças entre as marcas são cada vez menores. Prevalece a prestação de serviço, o atendimento ao cliente e o cuidado em conhecer seu consumidor. (BOGMANN, 2000).
Para Mckenna (1992) o pós-venda obriga a empresa a conhecer melhor o cliente, antecipando sua expectativa e superando-a com o objetivo de fidelizar o cliente e criar um relacionamento duradouro nos negócios. As empresas bem-sucedidas precisam estar dispostas a adaptar rapidamente seus produtos e serviços às necessidades dos clientes.
O pós-venda também mensura a extensão da satisfação dos clientes pelos produtos ou serviços atuais. Estratégias de pós-venda que possibilitam marketing de relacionamento beneficiam tanto empresas como clientes. Antecipado por marketing orientado para o cliente, o pós-venda tem como objetivo satisfazer este cliente. (VAVRA, 1993, p.308).
Ainda segundo Vavra (1993), marketing deve mudar a mentalidade de “completar uma venda” para a de “iniciar um relacionamento” para “construir lealdade”. Todavia, no planejamento diário do esforço de marketing, geralmente é dedicada maior atenção para a conquista de novos clientes, produtos ou serviços. É também muito raro encontrar uma empresa que também dedique atenção a maximizar a satisfação dos clientes atuais. Em tal empresa, o cliente não apenas estaria correto como também sua opinião seria ouvida atentamente. Este é o espírito das atividades do pós-venda.

6.1 – Estudo de Caso.

6.1.2 – O empreendimento

O Belo Horizonte Plaza Lourdes é um empreendimento voltado para o segmento de executivos, público que busca hotéis que atendam com alto nível de profissionalismo, exigindo instalações modernas, automatizadas, confortáveis e práticas, porém despojadas de luxo e de diversidade de opções e facilidades.
Apesar da forte concorrência entre os hotéis a flats da capital, o Belo Horizonte Plaza Hotel completa sete anos de atividades com índices de ocupação bastante positivos. Construído à Rua Timbiras, 1600, esquina de avenida Álvares Cabral, na chamada parte histórica da capital , o hotel aposta na união da tradicional hospitalidade mineira, através de uma equipe de funcionários de alto nível e grande experiência, com a modernidade e tecnologia de ponta.
Foi instalado ao lado do Hotel um terminal com conexão direta para o aeroporto de Confins. O hotel conta, agora, com a facilidade das saídas e chegadas para o aeroporto de 05 a 15 minutos, além de uma passagem, um custo mínimo, em um ônibus executivo com ar condicionado e rastreado por satélite, mais um beneficio e facilidade para nossos hóspedes.

6.1.3 – Infra Estrutura

O hotel foi construído segundo conceitos de edifício inteligente, com gerenciamento informatizado de energia elétrica, água, ar condicionado e equipamentos de segurança, o que permite sensível economia. Um dos destaques do Belo Horizonte Plaza é o seu perfeito isolamento acústico. Técnicas especiais de construção e a utilização de vidros especiais importados asseguram silêncio total nos apartamentos, o que vem sendo bastante elogiado pelos hóspedes.
Outro diferencial são os apartamentos exclusivos para alérgicos e para deficientes físicos, estes, especialmente projetados para possibilitar total autonomia e conforto. Ainda para os deficientes físicos, o hotel tem um elevador exclusivo de acesso ao hall de entrada e ao restaurante. Oferecendo ainda salas para eventos totalmente equipadas com capacidade para até 60 pessoas, piscina com deck, fitness center, restaurante internacional e garagem, o BH Lourdes vem conquistando a preferência daqueles que procuram conforto , segurança , privacidade e localização.
O hotel possui 91 unidades habitacionais, com ar condicionado, minibar completo, som, TV com multicanal, cofre digital individual, além de internet banda larga e wireless em todos os apartamentos sem custo adicional. Das 91 unidades, 52 são apartamentos Standard, 35 apartamentos Superior e 4 Suítes. Os apartamentos possuem porta com sistema de cartão magnético/fechaduras eletrônicas. O hotel possui mensageiro, recepcionistas extremamente capacitados e central de reservas bilíngüe 24 horas.

6.1.4 – Estratégias e Objetivos
Objetivos: (prazo anual)
 Investir nos clientes internos e externos.
 Conquistar uma carteira de clientes chaves
 Aumento da ocupação nos finais de semana
 Previsão de ocupação:
 Até o final do primeiro semestre – 60% acumulado
 Até o final do segundo semestre - 71% acumulado
 Diária média / ano : R$ 180,00
Estratégias: Investir fortemente neste segmento oferecendo promoções na baixa demanda e compensando os segmentos comprometidos pela concorrência. Informar as agências e empresas do programa de final de semana, bem como, promoções, manter estreito relacionamento com as contas participando-as das eventuais ofertas especiais.
Organização de mallings, treinamentos, viagens corporativas, feiras de turismo, definição de público alvo e expandir pólos emissivos.


6.1.5 – O posicionamento do Belo Horizonte Plaza

O posicionamento do BH Plaza é percebido através da maneira como o hotel se destaca dos demais, através de estratégias adequadas, onde a diferença é oferecida de maneira destacada; exclusiva, e dificilmente poderá ser copiada pela concorrência, pois hoje a hotelaria está se tornando commodity e o diferencial do BH Plaza estará sempre no atendimento personalizado e profissional.
A diferença de ocupação é bem percebida nos finais de semana onde a ocupação cai drasticamente, ainda pelo fato de BH não ser visto como uma cidade de grandes atrativos culturais.
Visto que o BH Plaza tem apenas sete anos no mercado, pode-se afirmar que já passamos da fase de introdução ou lançamento da empresa, passamos também da fase de crescimento, onde já se conquistou a aceitação dos consumidores, e se encontra na maturidade, onde as vendas estão em fase de crescimento e as metas sempre cumpridas. Percebe-se que vários concorrentes tentam igualar os mesmos preços do hotel e alguns até chegam a baixar seus preços. Mas como os concorrentes já estão definidos, é possível adotar estratégias para lidar com cada um deles.
Está definida também a demanda e público alvo que se torna cada dia mais fiéis ao serviços oferecidos pelo BH Plaza. Por isso, é imprescindível adotar estratégias de marketing especificas, identificando os pontos negativos e positivos dessa ação para aumentar a freqüência de uso dos consumidores, fidelizá-los, descobrir novas maneiras de se destacar e consequentemente, prolongar nosso ciclo de vida.
A geração e seleção de idéias não é apenas útil no processo de desenvolvimento do produto, mas também para que a empresa e o produto, permaneçam sempre com condições de concorrer a altura dos seus concorrentes. No caso do BH Plaza, a pesquisa de satisfação feita com os usuários é bastante proveitosa, porque ela se torna uma fonte de idéias para se trabalhar os pontos negativos e melhorar os pontos positivos, visto que a busca é sempre pela melhoria constante dos serviços prestados e a satisfação plena de seus clientes.
Portanto, através das diversas formas de atendimento e pesquisas é possível desenvolver um plano de ação que inclua o posicionamento do produto para melhorar a defesa contra concorrentes e também a antecipação de mudanças de segmento e possíveis escolhas para outros concorrentes. No caso da diferenciação, focar o valor da marca, definindo o que o hotel representa para o cliente. Por isso, trabalha-se competências essenciais, da melhor maneira, pegando todos os pontos fortes, tudo o que há de melhor para continuar no mercado. Tendo em mente que é sempre necessário correr riscos de mudanças para que a imagem do hotel não fique vinculada à padronização de serviços.
Conhecendo bem os concorrentes e consumidores, facilita elaborar estratégias competitivas para alcançar as diversas metas do hotel. Sendo elas: estratégia competitiva de diferenciação, onde há investimentos mais significativos como imagem do hotel, a marca, a qualidade de atendimento e a qualidade do produto, trabalhando em conjunto para que esses fatores fiquem na mente dos nossos clientes como valores da empresa. E também a estratégia competitiva de foco, direcionando as ações para um determinado rumo, objetivando atender a segmentos bem específicos.
O marketing para esse segmento de mercado é de extrema importância, porque pode-se trabalhar exatamente o que o cliente quer e espera, desenvolvendo um projeto para que o hotel passe de um produto ampliado, onde busca-se uma diferenciação em relação aos concorrentes, para produto potencializado, onde se transforma essa diferenciação em algo a mais, adicionando novos benefícios que excedam às expectativas dos consumidores.

6.1.6 – A pesquisa
O hotel disponibiliza dentro do apartamento um guest comment, no qual o cliente preenche colocando suas criticas e sugestões sobre os serviços do hotel. Todas as pesquisas são respondidas e no final de todo mês, aqueles hóspedes que preencheram a pesquisa, através de sorteio, concorrem a uma diária de cortesia no hotel, que também é informado por e-mail.
Procura-se através do guest comment, ouvir os elogios e reclamações dos hóspedes, pois afinal de contas os clientes são os maiores consultores e para que nossos clientes tenham sempre em mente nosso atendimento e serviços da melhor maneira possível.
A gestão de marketing de um empreendimento hoteleiro requer uma série de informações que permitam a identificação das características do turismo na localidade, do perfil do público-alvo, do comportamento dos consumidores e dos ambientes de mercado, sendo assim, é preciso que o gestor hoteleiro mantenha-se informado através de diversas fontes disponíveis de dados sobre seus clientes.
A aplicação de questionários implica em questões que indaguem sobre as características em termos de perfil do hóspede, sobre as atividades realizadas no local e sobre o grau de satisfação com os aspectos do meio de hospedagem, como eficiência no ato da reserva, serviços prestados pela recepção e dependências do hotel, atendimento do restaurante e estacionamento etc.
Os questionários são fechados, possuindo alternativas para respostas abertas e permitindo que cada cliente entrevistado expresse suas opiniões. O Supervisor de recepção constantemente tabula os resultados dos questionários, para que se mantenha atualizada as informações e para que medidas possam ser tomadas devido a eventuais problemas que estejam ocorrendo, bem como reforçar os pontos positivos e elogiados por nossos hóspedes.
A coleta destas informações e a elaboração da pesquisa junto aos hóspedes propiciam um melhor entendimento das mudanças que ocorrem no setor, a identificação das oportunidades e o conhecimento do perfil do público-alvo, dos próprios hóspedes, bem como os problemas que estejam ocorrendo.


7 - CONCLUSÃO

Depois das pesquisas para a construção desse artigo, percebe-se que a contribuição do marketing para a área de serviços busca entender a atividade, analisando as suas características e peculiaridades bem como avaliando o comportamento do consumidor e suas expectativas na aquisição de serviços.
O mercado hoteleiro é competitivo e altamente mutável, por este motivo, as empresas que desejam fazer parte deste contexto precisam, constantemente, se adequar para oferecer serviços de qualidade e atender as demandas do mercado.
Neste panorama, o Hotel Belo Horizonte Plaza, mesmo com apenas 7 anos no mercado, conseguiu chamar a atenção de seus clientes e conquistar sua lealdade.
O hotel é referencial para o turismo de negócio na capital e seu maior compromisso é proporcionar uma estadia agradável a todos, preservando a segurança, a privacidade e o alto nível da tradicional hospitalidade mineira. Com isso são oferecidos serviços de qualidade e tratamento diferenciado aos hóspedes.
O marketing interno constitui outro importante fator de fidelização na hotelaria, uma vez que a prestação de serviço requer forte envolvimento dos funcionários com os clientes, sendo assim, as atuações dos funcionários acarretam impactos determinantes no grau de satisfação dos hóspedes. O envolvimento dos colaboradores dentro da empresa, o grau de satisfação com o ambiente de trabalho, propiciam um relacionamento eficaz com os hóspedes o que faz com estes retornem ao empreendimento e o indiquem a amigos.
Portanto, percebe-se que a hotelaria é um setor que os desafios são constantes e variados e todo esforço para atender as necessidades dos clientes se faz diariamente necessário, pois hóspedes satisfeitos sempre voltam e demonstram sua satisfação com os serviços prestados. O hotel comprovou que possui um sistema eficaz de gerenciamento de relacionamento com seus clientes, baseado nos princípios de satisfação das suas necessidades e superação das expectativas, visando, assim, sua fidelização.


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