Venda é Causa, o Resto é Consequência
Por Antomar Marins e Silva
12/06/2009
O objetivo deste trabalho é fornecer aos executivos principais das
organizações idéias práticas para melhorar o retorno sobre o capital
investido em sua força de vendas. Ele também ajudará aos executivos de
vendas a compreenderem as imperfeições do negócio que impedem o sucesso
em vendas.
Darei destaque na maneira de coletar e interpretar a "voz do pessoal de
vendas", bem como usá-la para impulsionar o processo de melhoria
contínua de produtividade em vendas. Afinal, a voz da força de vendas de
qualquer organização é o melhor indicador de desempenho do processo de
negócio por duas razões: 1º - o pessoal de vendas possui informação
adequada sobre o que os clientes querem, e aquilo que não querem; 2º - o
pessoal de vendas possui valiosa informação sobre as fontes de
ineficiência dos processos internos do negócio.
O assunto será abordado através de oito tópicos por motivos puramente
didáticos. O meu propósito é fornecer subsídios para que os executivos
principais e líderes do processo de vendas das organizações dêem a
importância que o assunto merece. Afinal, venda é causa, o resto é
conseqüência!
1. A força de vendas de classe mundial
As organizações não têm mais dúvidas sobre a necessidade de serem
adotadas novas formas de atuação de suas forças de vendas. Elas devem
estar cada vez mais preparadas para atuarem num ambiente de trabalho
cada vez mais complexo. Por isso, a medição da produtividade em vendas,
como ferramenta de ajuda no processo da qualidade da operação de vendas,
vem sendo cada vez mais usada.
Essas organizações têm consciência que essa medida não substitui
habilidades excelentes de vendas, conhecimento do produto ou gestão do
tempo de cada indivíduo engajado no processo de vendas. Entretanto, elas
hoje têm certeza que há uma necessidade crescente de juntar tudo isso
para sustentar uma força de vendas de classe mundial. Uma força de
vendas que de maneira consistente exceda as expectativas dos clientes e
os objetivos de vendas.
2. A necessidade de mudança
Com o advento da "jornada" pela qualidade total que, a cada dia um
número maior de organizações ingressa, diversos clientes de grande
importância – os vitais, segundo Juran – estão exigindo padrões de
atendimento muito mais altos, assim como antecipação às suas
expectativas.
Um exemplo vivo disso em nosso país, é o fato de que após o Brasil
adotar o Prêmio Nacional da Qualidade e do Programa Brasileiro da
Qualidade e Produtividade, muitas das maiores empresas começaram a
organizar reuniões trimestrais de análise crítica de desempenho de seus
fornecedores. O objetivo é único: comunicar suas expectativas como
cliente, e classificar os fornecedores por ordem de desempenho
competitivo no atendimento de suas necessidades.
Através dessas reuniões elas pretendem levantar as informações
necessárias para tomada de decisões de compras objetivas e motivar os
fornecedores a melhorar seus produtos e serviços. Os fornecedores também
têm a oportunidade de partilhar seus interesses de negócio e apresentar
passos pró-ativos que eles pretendem dar para assegurar a satisfação do
cliente.
Estes encontros promovidos por clientes, representam uma grande
oportunidade para os fornecedores demonstrarem suas forças. Eles são
programados com grande antecedência, permitindo, portanto, que a equipe
de vendas e suas gerências e/ou diretoria participem. A participação é
um sinal de compromisso do fornecedor em resolver problemas atuais e
prevenir os futuros.
Durante a reunião, cada fornecedor recebe uma colocação na tabela de
avaliação que são organizadas de acordo com as áreas julgadas vitais
para o cliente. Esta ferramenta de feedback possibilita que clientes
tenham um método proativo de comunicar suas necessidades aos seus
fornecedores de produtos e serviços.
O que existe de novo é o uso de medidas estatísticas de desempenho do
serviço prestado pelo fornecedor. Clientes são capazes, agora, de medir
suas opiniões com relação a velocidade e qualidade de entrega não
somente de produtos, mas também da informação que eles necessitam para
usar os produtos.
O aumento da demanda do cliente por mais informações sobre o fornecedor
e seus planos para melhoria dos processos críticos de atendimento,
trouxe uma nova dimensão ao papel do gerente de vendas que atende ao
cliente. Sem dúvida, isso vai requerer maior coordenação de esforços e
melhoria contínua dos processos que vêm sendo desenvolvidos pelo pessoal
de vendas.
A taxa de vendas por vendedores cresce a medida que o serviço se
aprimora. O movimento pela qualidade forçou o pessoal de vendas a
facilitar discussões com o cliente sobre as iniciativas formais de
melhoria contínua da empresa.
As questões dos clientes sobre iniciativas para aumentar a qualidade do
produto, diminuir custos e diminuir discrepâncias não representam fato
novo para ninguém; porém, o feedback obtido com base em avaliações de
sua satisfação com tendências de desempenhos, tanto na pré como na
pós-venda, tem dado aos clientes novas e poderosas ferramentas de
negociação, escreveu a revista Business Week reportando-se a um estudo
conduzido pela The American Quality Foundation e Ernest & Young.
3. Ouvindo a voz do cliente
Grande número de fornecedores têm respondido as demandas dos clientes
para melhoria dos serviços, conduzindo estudos de satisfação do cliente
objetivando a geração de um grande quadro de avaliação das forças que
tem no mercado e suas principais oportunidades de melhoria. Isto vai ao
encontro do Prêmio Nacional da Qualidade, que considera a avaliação da
satisfação dos clientes como uma das categorias mais importantes.
Estudos de satisfação dos clientes, participação em reuniões de análise
crítica com fornecedores, programas de satisfação de fornecedores e
auditoria em empresas fornecedoras são ações que estão passando a fazer
parte do dia-a-dia das empresas em todo mundo, inclusive no Brasil.
Estas práticas têm se tornado sistemáticas e são promovidas,
princi-palmente, pelas organizações estatais e multinacionais.
Resultados de desempenho de fornecedores são agora utilizados,
regularmente, para justifica os "porquês" das compras com fornecedores
de alto desempenho. Os fornecedores não podem mais estar contando
somente com o relacionamento pessoal de vendas com o agente de compras.
As decisões de comprar ou não são agora baseadas nas percepções de
muitas pessoas em outros departamentos da empresa, diferente daquele que
tem interesse direto no produto a ser adquirido. Hoje em dia, as vozes
dos tomadores de decisão em outros departamentos estão com integradas
com a avaliação de desempenho do fornecedor antes que ele seja
"premiado" com um contrato de compra lucrativo.
Com isso, a força de negociação daquele vendedor que não consegue
responder adequadamente as objeções do cliente baseadas em discrepâncias
observadas com o trabalho do fornecedor.
Por sua vez, gerentes de comerciais, frustrados com a inabilidade de sua
força de vendas em negociar, por exemplo, um preço diferenciado, podem
descobrir que a objeção do cliente, sem solução pelo fornecedor, são a
razão de tudo.
4. Assistindo o cliente em suas necessidades
Clientes estão pedindo aos fornecedores para reduzir o tempo de espera
entre suas solicitações iniciais e o completo atendimento. Dentre essas
solicitações – muitas vezes "esquecidas" ou desconsideradas pelos
fornecedores – estão as seguintes:
• Remessa de literatura técnica.
• Remessa de amostras do produto para teste piloto.
• Resposta a solicitação de cotações.
• Falta de comprometimento com os requisitos de entrega.
• Detalhes sobre ações do fornecedor quanto a correção de produtos com
defeitos.
Normalmente são os vendedores os primeiros a receberem estas
solicitações. Conseqüentemente, o cliente espera que eles façam o que
puderem para assegurar que as respostas atendam suas expectativas. A
importância de reduzir o tempo de espera do cliente está muito clara,
mas o impacto das discrepâncias sobre a produtividade da força de vendas
não é tão óbvio para a pessoa da "retaguarda" que não está
conscientizada sobre sua responsabilidade de ajudar a crescer vendas.
Educação e treinamento são o "remédio milagroso" que vem atacando tantas
empresas que se queixam de quedas das vendas...
5. Tempo: sucesso ou fracasso
Em qualquer atividade humana a gestão do tempo pode ser o diferencial
entre o sucesso ou o fracasso.
Escreve Peter F. Drucker: A maioria das discussões sobre as funções do
executivo começa com a advertência de planejar o próprio trabalho. Isso
soa eminentemente plausível. A única coisa errada a respeito é que isso
raramente funciona. Os planos sempre ficam no papel, sempre permanecem
boas intenções. Raramente se transformam em realidade...
A eficiência gerencial, começa pelo tempo e não pelas tarefas. Não
inicia com o planejamento e sim identificando onde seu tempo é realmente
empregado.
Um bom exemplo de desperdício de pode ser facilmente detectado na
maioria das organizações: pessoal de vendas desenvolvendo tarefas que
não lhe compete durante horas de vendas fundamentais. Por incrível que
possa parecer, esta é uma prática encorajada pelos próprios executivos
de vendas – supervisores, gerentes e até diretores. Assim, com
freqüência, trabalho estranho é realizado pela equipe de vendas durante
tempo em que deveriam estar se dedicando a realizar vendas fundamentais.
Escreve Dertouzos: O ponto chave é que quando os clientes esperam o
pessoal de venda também espera. E quando o pessoal de venda espera, ele
faz outra coisa. Enquanto o pessoal de vendas faz outra coisa, ele não
faz venda. Portanto, o tempo de espera leva ao desperdício de tempo.
Para melhorar a qualidade e produtividade de uma organização de vendas,
o tempo gasto com outras atividades deve ser minimizado. A figura 1
ilustra os benefícios da redução do tempo de espera.
O autor enfatiza que o tempo de venda válido pode ainda ser desperdiçado
em tra-balhos adminitrativos interno, no seu entender des-necessários.
Pessoal de vendas tem uma enorme responsabilidade. Suas ações podem ter
um impacto dramático sobre a saúde financeira de um negócio. É da
responsabilidade do gerente desenvolver uma força de vendas que esteja
focada em atrair e reter clientes. Gerentes devem, portanto, avaliar
periodicamente o sistema de operação de vendas e reforçá-lo, ou mesmo
reprojetá-lo (redesenho) quando preciso, para minimizar distrações
causadas por trabalhos sem necessidade.
Conclui Dertouzos: Todo pessoal que trabalha com marketing, venda e
assistência técnica, incluindo a gerência, será beneficiado aprendendo
mais sobre como melhorias nos processos críticos de atendimento ao
cliente levam a melhoria da produtividade em vendas. Gerentes de venda
ainda serão beneficiados aprendendo a avaliar o impacto do tempo alocado
a atividades administrativas sobre o sucesso de uma organização de
vendas.
6. Ouvindo a voz da força de vendas
Em adição a atividade de ouvir a voz do cliente, os critérios do Prêmio
Nacional da Qualidade também contemplam o uso da voz do funcionário
(colaborador) para avaliar quão bem uma organização está atuando.
Pessoal de venda é um importante recurso para auto avaliação formal do
desempenho do fornecedor. Quando usado adequadamente esta informação a
gestão de topo, simultaneamente, a melhorar tanto o atendimento ao
cliente, quanto à produtividade da força de vendas. Por quê? Porque as
discrepâncias observadas no atendimento ao cliente são freqüentemente a
fonte de problemas que afasta a força de vendas de sua missão primária –
vender. Isto ainda resultará em melhor alinhamento dos processos dos
fornecedores que são co-gerenciados pelos departamentos de vendas,
assistência técnica e marketing, entre outros.
7. Os objetivos de desempenho em vendas
Os departamentos de marketing, vendas e atendimento ao cliente de todas
as empresas desempenham papel interdependente em influenciar a
satisfação do cliente. Tentando melhorar o desempenho em vendas sem
considerar o papel do marketing e da assistência técnica é como tentar
executar uma música clássica com orquestra sem diferentes músicos e
instrumentistas.
Métodos de medir produtividade em vendas ajudarão treinadores e gerentes
de vendas a identificar, priorizar e evitar problemas desperdiçadores de
tempo encontrados pelo pessoal de vendas. Deve-se, portanto, estar
atento para não cair na armadilha de não considerar estes problemas, e
tratá-los como meras reclamações da força de vendas. A organização deve
lembrar-se do ditado: onde há fumaça, há fogo. Ela tem duas escolhas;
ela pode trabalhar para evitar problemas desperdiçadores de tempo, ou
pode ignorá-los. Se a escolha for ignorar os sinais de aviso, as vendas,
lucros e produtividade eventualmente irão cair, constituindo-se num
elemento desmotivador para toda organização.
O técnico de time de futebol está sempre conscientizado do gol e do
placar, assim como os jogadores. Sem regras que definam como estabelecer
placar, nenhum time pode ser conduzido à vitória. Tem o time de vendas
de sua organização um conjunto claro de regras para medir produtividade?
Qual o placar do jogo de hoje?
8. Regras de ouro para melhoria da produtividade em vendas
Dertouzos diz que muitos homens de negócio usam a palavra produtividade
casualmente. Eles freqüentemente associam o aumento da produtividade com
aumento de vendas, ou até mesmo cotas de vendas. Porém, os homens de
negócio devem estar conscientes do impacto do custo e da lucratividade
sobre o desempenho do negócio.
Recomenda o autor: A próxima vez que um colega seu disser: 'isto
melhorará nossa produtividade' pergunte, 'como você define
produtividade?' Melhor ainda, pergunte a você mesmo antes de você fazer
outra proclamação usando a palavra produtividade. Então, pergunte: 'como
sabemos que a produtividade aumentou ou diminuiu?' Antes que você se
sinta culpado de usar a palavra como algo ambíguo, pense sobre as cinco
regras que se seguem para melhorar a produtividade em vendas.
I. Use a definição verdadeira de produtividade para medir tendências de
desempenho.
O primeiro passo para melhorar a produtividade é comunicar a verdadeira
definição para toda sua força de trabalho. Também note que produtividade
pode ser medida em qualquer nível – individual, departamental e de toda
organização – de sua organização. Para encurtar conversa: produtividade
é a relação entre uma saída e sua entrada no sistema.
II. Subtrair tempo gasto em atividade de não-venda
Pessoal de venda será sempre o mais importante recurso de venda. O
segundo recurso é o tempo. Para ser bem sucedido, pessoal de venda deve
investir o tempo que for necessário para construir excelentes
relacionamentos com seus clientes.
Tempo de não-venda é um uso ineficiente de recurso!
III. Somar tempo gasto em atividades proativas de vendas
Pessoal de vendas deve crescer continuamente a quantidade e qualidade do
tempo de venda "olhando no olho do cliente". Contato direto com o
cliente sempre será a mais importante responsabilidade de vendas; a hora
em que a empresa é comparada com a concorrência. Contato com o cliente é
essencial para facilitar a transformação de um cliente interessado em um
cliente de longo prazo, satisfeito (retenção). Pessoal de vendas deve
usar seu tempo com sabedoria. Gastar mais tempo com perspectivas erradas
assim como gastar mais tempo dizendo coisas erradas aos "prospects"
certos, são atividades contraproducentes. Assim, não perca de vista a
importância de qualificar habilidades de vendas e outras para construir
relacionamentos fortes com os clientes. Tempo de venda é o que produz
resultados.
IV. Vendedores devem estabelecer metas desafiadoras para
auto-aprimoramento contínuo
Vá para o lado dos vencedores, mas não espere trilhar atalhos. Dê passos
curtos. Quebre cada plano de projeto em tarefas gerenciáveis. Se sucesso
fosse fácil de alcançar todos teriam.
O executivo de vendas deve estar bem consciente do fato de que o sistema
em operação hoje na sua empresa não é sem imperfeições; todavia, tem
"dado para o gasto" até agora. O sistema parecia bom o bastante para
aceitar o emprego quando começou. Agora você é parte do sistema, como
qualquer outro indivíduo de dentro da empresa. Assim, se você não é uma
parte da solução, você é uma parte do problema. Não aceite menos do que
excelência de si próprio, e assinale quando você tiver uma boa idéia
para resolver um problema. Não reclame simplesmente sobre os problemas
que você enfrenta, desenvolva uma solução. Um gerente de vendas certa
vez disse: Um território de vendas é como uma conta de banco. Deverá
haver mais nela quando você sair que havia quando entrou.
Esteja aberto a novas ferramentas técnicas, e use-as. Você pode ser bem
sucedido como um indivíduo, mas você alcançará mais sucesso se você
contribuir para os objetivos do time. Trabalhe com a gerência para
melhorar a organização para todos. Suas idéias são o recurso mais
valioso, portanto compartilhe-as livremente com seus pares. Lembre-se,
entretanto de respeitar as idéias dos outros. Afinal, todos estão no
mesmo barco.
Jamais esqueça: a melhor maneira de se ajudar é ajudar a alguém.
V. Gerentes devem remover obstáculos para a produtividade e aprimorar a
"caixa de ferramentas" de vendas
Gerentes devem entender que alguns obstáculos vão além do controle
individual do pessoal de vendas. Se você está realmente interessado em
melhorar a produtividade em vendas, você precisa desenvolver um plano
para identificar, priorizar e remover as causas principais do tempo de
não venda. Isso pode requerer a gerência de processos. Seu processo de
venda pode ser melhorado pela aplicação adequada de economia de tempo e
ferramentas de automação de vendas.
Conclusão
Como conclusão usarei o desafio lançado por Dertouzos no capítulo
intitulado Imperatives for a More Productive America, como forma de
estendê-lo aos executivos de nosso país. Diz ele: A gerência corporativa
e a comunidade financeira devem trabalhar juntas para desenvolver novos
indicadores que melhor reflitam quão bem as empresas estão
verdadeiramente em desenvolvimento, produção e comercialização de seus
produtos. Atualmente acreditamos que muita atenção está sendo dedicada
para indicadores financeiros de desempenho de curto prazo. Na melhor da
hipótese, estas são medições imperfeitas de probabilidades de longo
prazo; na pior das hipóteses elas preocupam gestores e desincentivam a
todos eles do foco básico principal... Novas medições podem incluir
indicadores da qualidade, produtividade de desenvolvimento de produto e
tempo para comercializar.
Descubra e adote o indicador ideal para sua empresa. Sua equipe ficará
eternamente grata!
Antomar Marins e Silva é Escritor e Consultor de melhoria de resultados
de negócios das organizações e especialista em gestão estratégica,
professor e facilitadores de treinamentos para os níveis tático e
estratégico das empresas. Autor dos livros Sonhar é para Estrategistas;
Gestão Estratégica de Negócios: Pensamentos e Reflexões; Qualidade: O
Desafio da Secretária; Desperdício: Como Eliminá-lo Através dos 5S´s,
Lições Aprendidas; Empreendedorismo Empresarial; Motivação e Artigus,
além de mais 500 artigos técnicos publicados no Brasil e no exterior.
Detentor de inúmeros prêmios profissionais, além de honrarias nacionais
e internacionais. email: antomar.marins@gmail.com