Venda é Causa, o Resto é Consequência
Por Antomar Marins e Silva
12/06/2009

O objetivo deste trabalho é fornecer aos executivos principais das organizações idéias práticas para melhorar o retorno sobre o capital investido em sua força de vendas. Ele também ajudará aos executivos de vendas a compreenderem as imperfeições do negócio que impedem o sucesso em vendas.

Darei destaque na maneira de coletar e interpretar a "voz do pessoal de vendas", bem como usá-la para impulsionar o processo de melhoria contínua de produtividade em vendas. Afinal, a voz da força de vendas de qualquer organização é o melhor indicador de desempenho do processo de negócio por duas razões: 1º - o pessoal de vendas possui informação adequada sobre o que os clientes querem, e aquilo que não querem; 2º - o pessoal de vendas possui valiosa informação sobre as fontes de ineficiência dos processos internos do negócio.

O assunto será abordado através de oito tópicos por motivos puramente didáticos. O meu propósito é fornecer subsídios para que os executivos principais e líderes do processo de vendas das organizações dêem a importância que o assunto merece. Afinal, venda é causa, o resto é conseqüência!

1. A força de vendas de classe mundial

As organizações não têm mais dúvidas sobre a necessidade de serem adotadas novas formas de atuação de suas forças de vendas. Elas devem estar cada vez mais preparadas para atuarem num ambiente de trabalho cada vez mais complexo. Por isso, a medição da produtividade em vendas, como ferramenta de ajuda no processo da qualidade da operação de vendas, vem sendo cada vez mais usada.

Essas organizações têm consciência que essa medida não substitui habilidades excelentes de vendas, conhecimento do produto ou gestão do tempo de cada indivíduo engajado no processo de vendas. Entretanto, elas hoje têm certeza que há uma necessidade crescente de juntar tudo isso para sustentar uma força de vendas de classe mundial. Uma força de vendas que de maneira consistente exceda as expectativas dos clientes e os objetivos de vendas.

2. A necessidade de mudança

Com o advento da "jornada" pela qualidade total que, a cada dia um número maior de organizações ingressa, diversos clientes de grande importância – os vitais, segundo Juran – estão exigindo padrões de atendimento muito mais altos, assim como antecipação às suas expectativas.

Um exemplo vivo disso em nosso país, é o fato de que após o Brasil adotar o Prêmio Nacional da Qualidade e do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade, muitas das maiores empresas começaram a organizar reuniões trimestrais de análise crítica de desempenho de seus fornecedores. O objetivo é único: comunicar suas expectativas como cliente, e classificar os fornecedores por ordem de desempenho competitivo no atendimento de suas necessidades.
Através dessas reuniões elas pretendem levantar as informações necessárias para tomada de decisões de compras objetivas e motivar os fornecedores a melhorar seus produtos e serviços. Os fornecedores também têm a oportunidade de partilhar seus interesses de negócio e apresentar passos pró-ativos que eles pretendem dar para assegurar a satisfação do cliente.

Estes encontros promovidos por clientes, representam uma grande oportunidade para os fornecedores demonstrarem suas forças. Eles são programados com grande antecedência, permitindo, portanto, que a equipe de vendas e suas gerências e/ou diretoria participem. A participação é um sinal de compromisso do fornecedor em resolver problemas atuais e prevenir os futuros.

Durante a reunião, cada fornecedor recebe uma colocação na tabela de avaliação que são organizadas de acordo com as áreas julgadas vitais para o cliente. Esta ferramenta de feedback possibilita que clientes tenham um método proativo de comunicar suas necessidades aos seus fornecedores de produtos e serviços.

O que existe de novo é o uso de medidas estatísticas de desempenho do serviço prestado pelo fornecedor. Clientes são capazes, agora, de medir suas opiniões com relação a velocidade e qualidade de entrega não somente de produtos, mas também da informação que eles necessitam para usar os produtos.

O aumento da demanda do cliente por mais informações sobre o fornecedor e seus planos para melhoria dos processos críticos de atendimento, trouxe uma nova dimensão ao papel do gerente de vendas que atende ao cliente. Sem dúvida, isso vai requerer maior coordenação de esforços e melhoria contínua dos processos que vêm sendo desenvolvidos pelo pessoal de vendas.

A taxa de vendas por vendedores cresce a medida que o serviço se aprimora. O movimento pela qualidade forçou o pessoal de vendas a facilitar discussões com o cliente sobre as iniciativas formais de melhoria contínua da empresa.

As questões dos clientes sobre iniciativas para aumentar a qualidade do produto, diminuir custos e diminuir discrepâncias não representam fato novo para ninguém; porém, o feedback obtido com base em avaliações de sua satisfação com tendências de desempenhos, tanto na pré como na pós-venda, tem dado aos clientes novas e poderosas ferramentas de negociação, escreveu a revista Business Week reportando-se a um estudo conduzido pela The American Quality Foundation e Ernest & Young.

3. Ouvindo a voz do cliente

Grande número de fornecedores têm respondido as demandas dos clientes para melhoria dos serviços, conduzindo estudos de satisfação do cliente objetivando a geração de um grande quadro de avaliação das forças que tem no mercado e suas principais oportunidades de melhoria. Isto vai ao encontro do Prêmio Nacional da Qualidade, que considera a avaliação da satisfação dos clientes como uma das categorias mais importantes.

Estudos de satisfação dos clientes, participação em reuniões de análise crítica com fornecedores, programas de satisfação de fornecedores e auditoria em empresas fornecedoras são ações que estão passando a fazer parte do dia-a-dia das empresas em todo mundo, inclusive no Brasil.

Estas práticas têm se tornado sistemáticas e são promovidas, princi-palmente, pelas organizações estatais e multinacionais.

Resultados de desempenho de fornecedores são agora utilizados, regularmente, para justifica os "porquês" das compras com fornecedores de alto desempenho. Os fornecedores não podem mais estar contando somente com o relacionamento pessoal de vendas com o agente de compras. As decisões de comprar ou não são agora baseadas nas percepções de muitas pessoas em outros departamentos da empresa, diferente daquele que tem interesse direto no produto a ser adquirido. Hoje em dia, as vozes dos tomadores de decisão em outros departamentos estão com integradas com a avaliação de desempenho do fornecedor antes que ele seja "premiado" com um contrato de compra lucrativo.

Com isso, a força de negociação daquele vendedor que não consegue responder adequadamente as objeções do cliente baseadas em discrepâncias observadas com o trabalho do fornecedor.

Por sua vez, gerentes de comerciais, frustrados com a inabilidade de sua força de vendas em negociar, por exemplo, um preço diferenciado, podem descobrir que a objeção do cliente, sem solução pelo fornecedor, são a razão de tudo.

4. Assistindo o cliente em suas necessidades

Clientes estão pedindo aos fornecedores para reduzir o tempo de espera entre suas solicitações iniciais e o completo atendimento. Dentre essas solicitações – muitas vezes "esquecidas" ou desconsideradas pelos fornecedores – estão as seguintes:

• Remessa de literatura técnica.
• Remessa de amostras do produto para teste piloto.
• Resposta a solicitação de cotações.
• Falta de comprometimento com os requisitos de entrega.
• Detalhes sobre ações do fornecedor quanto a correção de produtos com defeitos.

Normalmente são os vendedores os primeiros a receberem estas solicitações. Conseqüentemente, o cliente espera que eles façam o que puderem para assegurar que as respostas atendam suas expectativas. A importância de reduzir o tempo de espera do cliente está muito clara, mas o impacto das discrepâncias sobre a produtividade da força de vendas não é tão óbvio para a pessoa da "retaguarda" que não está conscientizada sobre sua responsabilidade de ajudar a crescer vendas.

Educação e treinamento são o "remédio milagroso" que vem atacando tantas empresas que se queixam de quedas das vendas...

5. Tempo: sucesso ou fracasso

Em qualquer atividade humana a gestão do tempo pode ser o diferencial entre o sucesso ou o fracasso.

Escreve Peter F. Drucker: A maioria das discussões sobre as funções do executivo começa com a advertência de planejar o próprio trabalho. Isso soa eminentemente plausível. A única coisa errada a respeito é que isso raramente funciona. Os planos sempre ficam no papel, sempre permanecem boas intenções. Raramente se transformam em realidade...

A eficiência gerencial, começa pelo tempo e não pelas tarefas. Não inicia com o planejamento e sim identificando onde seu tempo é realmente empregado.

Um bom exemplo de desperdício de pode ser facilmente detectado na maioria das organizações: pessoal de vendas desenvolvendo tarefas que não lhe compete durante horas de vendas fundamentais. Por incrível que possa parecer, esta é uma prática encorajada pelos próprios executivos de vendas – supervisores, gerentes e até diretores. Assim, com freqüência, trabalho estranho é realizado pela equipe de vendas durante tempo em que deveriam estar se dedicando a realizar vendas fundamentais.

Escreve Dertouzos: O ponto chave é que quando os clientes esperam o pessoal de venda também espera. E quando o pessoal de venda espera, ele faz outra coisa. Enquanto o pessoal de vendas faz outra coisa, ele não faz venda. Portanto, o tempo de espera leva ao desperdício de tempo. Para melhorar a qualidade e produtividade de uma organização de vendas, o tempo gasto com outras atividades deve ser minimizado. A figura 1 ilustra os benefícios da redução do tempo de espera.

O autor enfatiza que o tempo de venda válido pode ainda ser desperdiçado em tra-balhos adminitrativos interno, no seu entender des-necessários. Pessoal de vendas tem uma enorme responsabilidade. Suas ações podem ter um impacto dramático sobre a saúde financeira de um negócio. É da responsabilidade do gerente desenvolver uma força de vendas que esteja focada em atrair e reter clientes. Gerentes devem, portanto, avaliar periodicamente o sistema de operação de vendas e reforçá-lo, ou mesmo reprojetá-lo (redesenho) quando preciso, para minimizar distrações causadas por trabalhos sem necessidade.

Conclui Dertouzos: Todo pessoal que trabalha com marketing, venda e assistência técnica, incluindo a gerência, será beneficiado aprendendo mais sobre como melhorias nos processos críticos de atendimento ao cliente levam a melhoria da produtividade em vendas. Gerentes de venda ainda serão beneficiados aprendendo a avaliar o impacto do tempo alocado a atividades administrativas sobre o sucesso de uma organização de vendas.

6. Ouvindo a voz da força de vendas

Em adição a atividade de ouvir a voz do cliente, os critérios do Prêmio Nacional da Qualidade também contemplam o uso da voz do funcionário (colaborador) para avaliar quão bem uma organização está atuando. Pessoal de venda é um importante recurso para auto avaliação formal do desempenho do fornecedor. Quando usado adequadamente esta informação a gestão de topo, simultaneamente, a melhorar tanto o atendimento ao cliente, quanto à produtividade da força de vendas. Por quê? Porque as discrepâncias observadas no atendimento ao cliente são freqüentemente a fonte de problemas que afasta a força de vendas de sua missão primária – vender. Isto ainda resultará em melhor alinhamento dos processos dos fornecedores que são co-gerenciados pelos departamentos de vendas, assistência técnica e marketing, entre outros.

7. Os objetivos de desempenho em vendas

Os departamentos de marketing, vendas e atendimento ao cliente de todas as empresas desempenham papel interdependente em influenciar a satisfação do cliente. Tentando melhorar o desempenho em vendas sem considerar o papel do marketing e da assistência técnica é como tentar executar uma música clássica com orquestra sem diferentes músicos e instrumentistas.

Métodos de medir produtividade em vendas ajudarão treinadores e gerentes de vendas a identificar, priorizar e evitar problemas desperdiçadores de tempo encontrados pelo pessoal de vendas. Deve-se, portanto, estar atento para não cair na armadilha de não considerar estes problemas, e tratá-los como meras reclamações da força de vendas. A organização deve lembrar-se do ditado: onde há fumaça, há fogo. Ela tem duas escolhas; ela pode trabalhar para evitar problemas desperdiçadores de tempo, ou pode ignorá-los. Se a escolha for ignorar os sinais de aviso, as vendas, lucros e produtividade eventualmente irão cair, constituindo-se num elemento desmotivador para toda organização.

O técnico de time de futebol está sempre conscientizado do gol e do placar, assim como os jogadores. Sem regras que definam como estabelecer placar, nenhum time pode ser conduzido à vitória. Tem o time de vendas de sua organização um conjunto claro de regras para medir produtividade? Qual o placar do jogo de hoje?

8. Regras de ouro para melhoria da produtividade em vendas

Dertouzos diz que muitos homens de negócio usam a palavra produtividade casualmente. Eles freqüentemente associam o aumento da produtividade com aumento de vendas, ou até mesmo cotas de vendas. Porém, os homens de negócio devem estar conscientes do impacto do custo e da lucratividade sobre o desempenho do negócio.

Recomenda o autor: A próxima vez que um colega seu disser: 'isto melhorará nossa produtividade' pergunte, 'como você define produtividade?' Melhor ainda, pergunte a você mesmo antes de você fazer outra proclamação usando a palavra produtividade. Então, pergunte: 'como sabemos que a produtividade aumentou ou diminuiu?' Antes que você se sinta culpado de usar a palavra como algo ambíguo, pense sobre as cinco regras que se seguem para melhorar a produtividade em vendas.

I. Use a definição verdadeira de produtividade para medir tendências de desempenho.

O primeiro passo para melhorar a produtividade é comunicar a verdadeira definição para toda sua força de trabalho. Também note que produtividade pode ser medida em qualquer nível – individual, departamental e de toda organização – de sua organização. Para encurtar conversa: produtividade é a relação entre uma saída e sua entrada no sistema.

II. Subtrair tempo gasto em atividade de não-venda

Pessoal de venda será sempre o mais importante recurso de venda. O segundo recurso é o tempo. Para ser bem sucedido, pessoal de venda deve investir o tempo que for necessário para construir excelentes relacionamentos com seus clientes.

Tempo de não-venda é um uso ineficiente de recurso!

III. Somar tempo gasto em atividades proativas de vendas

Pessoal de vendas deve crescer continuamente a quantidade e qualidade do tempo de venda "olhando no olho do cliente". Contato direto com o cliente sempre será a mais importante responsabilidade de vendas; a hora em que a empresa é comparada com a concorrência. Contato com o cliente é essencial para facilitar a transformação de um cliente interessado em um cliente de longo prazo, satisfeito (retenção). Pessoal de vendas deve usar seu tempo com sabedoria. Gastar mais tempo com perspectivas erradas assim como gastar mais tempo dizendo coisas erradas aos "prospects" certos, são atividades contraproducentes. Assim, não perca de vista a importância de qualificar habilidades de vendas e outras para construir relacionamentos fortes com os clientes. Tempo de venda é o que produz resultados.

IV. Vendedores devem estabelecer metas desafiadoras para auto-aprimoramento contínuo

Vá para o lado dos vencedores, mas não espere trilhar atalhos. Dê passos curtos. Quebre cada plano de projeto em tarefas gerenciáveis. Se sucesso fosse fácil de alcançar todos teriam.

O executivo de vendas deve estar bem consciente do fato de que o sistema em operação hoje na sua empresa não é sem imperfeições; todavia, tem "dado para o gasto" até agora. O sistema parecia bom o bastante para aceitar o emprego quando começou. Agora você é parte do sistema, como qualquer outro indivíduo de dentro da empresa. Assim, se você não é uma parte da solução, você é uma parte do problema. Não aceite menos do que excelência de si próprio, e assinale quando você tiver uma boa idéia para resolver um problema. Não reclame simplesmente sobre os problemas que você enfrenta, desenvolva uma solução. Um gerente de vendas certa vez disse: Um território de vendas é como uma conta de banco. Deverá haver mais nela quando você sair que havia quando entrou.

Esteja aberto a novas ferramentas técnicas, e use-as. Você pode ser bem sucedido como um indivíduo, mas você alcançará mais sucesso se você contribuir para os objetivos do time. Trabalhe com a gerência para melhorar a organização para todos. Suas idéias são o recurso mais valioso, portanto compartilhe-as livremente com seus pares. Lembre-se, entretanto de respeitar as idéias dos outros. Afinal, todos estão no mesmo barco.

Jamais esqueça: a melhor maneira de se ajudar é ajudar a alguém.

V. Gerentes devem remover obstáculos para a produtividade e aprimorar a "caixa de ferramentas" de vendas

Gerentes devem entender que alguns obstáculos vão além do controle individual do pessoal de vendas. Se você está realmente interessado em melhorar a produtividade em vendas, você precisa desenvolver um plano para identificar, priorizar e remover as causas principais do tempo de não venda. Isso pode requerer a gerência de processos. Seu processo de venda pode ser melhorado pela aplicação adequada de economia de tempo e ferramentas de automação de vendas.

Conclusão

Como conclusão usarei o desafio lançado por Dertouzos no capítulo intitulado Imperatives for a More Productive America, como forma de estendê-lo aos executivos de nosso país. Diz ele: A gerência corporativa e a comunidade financeira devem trabalhar juntas para desenvolver novos indicadores que melhor reflitam quão bem as empresas estão verdadeiramente em desenvolvimento, produção e comercialização de seus produtos. Atualmente acreditamos que muita atenção está sendo dedicada para indicadores financeiros de desempenho de curto prazo. Na melhor da hipótese, estas são medições imperfeitas de probabilidades de longo prazo; na pior das hipóteses elas preocupam gestores e desincentivam a todos eles do foco básico principal... Novas medições podem incluir indicadores da qualidade, produtividade de desenvolvimento de produto e tempo para comercializar.

Descubra e adote o indicador ideal para sua empresa. Sua equipe ficará eternamente grata!


Antomar Marins e Silva é Escritor e Consultor de melhoria de resultados de negócios das organizações e especialista em gestão estratégica, professor e facilitadores de treinamentos para os níveis tático e estratégico das empresas. Autor dos livros Sonhar é para Estrategistas; Gestão Estratégica de Negócios: Pensamentos e Reflexões; Qualidade: O Desafio da Secretária; Desperdício: Como Eliminá-lo Através dos 5S´s, Lições Aprendidas; Empreendedorismo Empresarial; Motivação e Artigus, além de mais 500 artigos técnicos publicados no Brasil e no exterior. Detentor de inúmeros prêmios profissionais, além de honrarias nacionais e internacionais. email: antomar.marins@gmail.com