Peter Senge, formado em
engenharia pela Universidade
de Standford, diretor do
“Center of Organizational
Learning” no MIT, fundador
da empresa de consultoria e
de formação “Inovation
Associates”.
Senge desenvolveu, na sua
obra “The Fifth Discipline”,
conceitos Psico-sociais das
organizações que permitem
enquadrar o modelo do
Learning em princípios de
complexidade que podem
condicionar a aplicação duma
estratégia emergente.
Peter Senge chama-nos a
atenção para a necessidade
de pensar a organização duma
forma complexa e não linear.
Os modelos mais tradicionais
que estiveram na base da
Escola do Planejamento
entendem a organização como
um conjunto de relações
lineares de causa e efeito
onde a estratégia aparece
sem considerar as relações
complexas entre os diversos
atores e baseando-se num
esquema mental tradicional.
Conseqüentemente, Peter
Senge propõe-nos a quinta
disciplina – “System
Thinking” que representa o
ponto de viragem do
entendimento da realidade
organizacional e que suporta
uma “Learning Organization”.
Este ponto de viragem
traduz-se em:
• Pensar na mudança como um
processo e não como um
conjunto de ações isoladas;
• Pensar na organização em
termos de estrutura global e
não de um conjunto de
projetos disjuntos;
• Considerar o envolvimento
das pessoas nos processos de
mudança;
• Ter em conta a interação
funcional e grupal.
A essência da quinta
disciplina é, em resumo, a
capacidade de constatar as
inter-relações em vez das
relações de causa e efeito
lineares e entender os
processos de mudança como um
todo e não como um conjunto
de ações ao acaso.
A verdadeira vantagem
estratégica da gestão reside
no entendimento da
complexidade dinâmica das
organizações que implica uma
refocagem mental, traduzida
pelos seguintes aspectos:
• Admitir a existência do
fenômeno da atribuição
causal externa, que conduz a
organização ao
reconhecimento da
possibilidade de controlo
sobre as variáveis da
mudança;
• Entender que as
intervenções podem ter
efeitos a médio e longo
prazo alargando assim o
horizonte de influência das
mesmas;
• Perceber que as
intervenções têm efeitos
alargados a várias áreas dos
processos nas organizações
ao contrário da perspectiva
tradicional do efeito
circunscrito;
• Admitir que intervenções
óbvias podem ter
conseqüências não óbvias.
Para um completo
entendimento do processo de
mudança nas organizações,
Peter Senge, introduz o
conceito de feedback como
sendo o fluxo recíproco de
influências no seu sentido
mais lato. Existem dois
tipos de feedback que
explicam o nosso
comportamento enquanto
atores de mudança numa
organização:
• Feedback de reforço está
assente no conceito da
auto-realização de
profecias, significa isto
que as pessoas atuam em
função da informação sobre
as expectativas que os
outros têm sobre elas. O
desenvolvimento da pessoa
pode ser no sentido oposto
ou negativo em função das
expectativas alheias.
• Feedback de balanço
estabelece os limites dos
comportamentos gerados pelo
feedback de reforço na
medida em que conduz a
pessoa entre a situação real
e a situação desejada
(meta).
As organizações aprendem
através da aprendizagem
individual. Esta por si só
não garante a aprendizagem
organizacional mas é um
“input” essencial para a sua
existência.
Segundo Senge, tem sido a
relação inversa entre
intuição e racionalidade
linear que conduz a que não
se tenha considerado a
intuição como elemento
importante no processo de
gestão das organizações.
Constata-se, hoje em dia,
que os grandes pensadores
recorreram à intuição como
forma de evolução.
“Eu nunca descobri nada com
a minha mente racional ” –
Albert Einstein ,tendo ele
descrito a descoberta do
principio da relatividade ao
imaginar-se a viajar num
feixe de luz.
À medida que os gestores
ganham à vontade com o
“System Thinking”, como uma
linguagem alternativa,
descobrem que muitas das
suas intuições se tornam
explicáveis. A integração da
razão e da intuição é um dos
principais contributos do
“System Thinking”.
A intuição tem ganho, ao
longo dos últimos anos, uma
atenção e aceitação
crescentes, depois de muitos
anos de completo apagamento.
Estudos demonstram que
muitos gestores de topo e
lideres dependem da intuição
para a resolução de
problemas.
As quatro disciplinas que
constituem a base da
“Learning Organization”,
segundo Senge, são:
• Mestria Pessoal –
característica pessoal que
ultrapassa a competência e
habilidade e que ao
tornar-se numa disciplina
possibilita a clarificação
do fundamental e a
aprendizagem contínua da
realidade. Learning vem como
a forma de expandir a
habilidade de atingir os
resultados a que nos
propomos. As “Learning
Organizations” só são
exeqüíveis se a todos os
níveis for praticado este
princípio.
• Visão Partilhada –
acontece uma visão
partilhada quando as
diferentes pessoas dentro da
organização têm uma mesma
percepção e comprometimento
para com um desejo comum. A
visão partilhada é vital
para as “Learning
Organizations” porque
fornecem o foco e a energia
para a aprendizagem.
• Team Learning – é a forma
de potenciar a existência de
objetivos comuns
constituindo um passo
crítico na construção das
“Learning Organizations”.
• Modelos Mentais –
diferentes abordagens
seguidas na construção de
organizações onde o Learning
constitui o “drive” da
mudança.
Miguel Cristovão
é Pós-Graduado em Gestão de
Marketing e Mestrado em
Estratégia e Desenvolvimento
Empresarial. Experiência de
quase 20 anos nas áreas de
Marketing e Vendas, com
funções em empresas como 3M
, Tudor, ABB-Adtranz e Sixt.
Atualmente na Samsung
Portugal, Mobile Divison,
com a Gestão de Grandes
Contas. Membro ainda da APPM
- Associação Portuguesa dos
Profissionais de Marketing,
do Clube da Negociação e
palestrante convidado de
Seminários do IIR -
Instituto for International
Research.