Você Sabe Reconhecer e Recompensar a Sua Equipe?
Por Antomar Marins e Silva
27/01/2009
Introdução
A solicitação de leitores do Administradores, é que gerou esse artigo.
Nele, abordarei os princípios que regem um processo de Reconhecimento &
Recompensa num ambiente de Qualidade Total.
Ele foi baseado em experiências vividas em empresas dos mais diversos
portes pelo autor e em informações de consultores e teóricos sobre o
assunto.
Por ser um assunto tão vasto e, às vezes polêmico e contraditório, não
se espera que este artigo seja conclusivo. Servirá apenas para abrir a
discussão sobre o tema e para elucidar algumas dúvidas sobre o assunto.
Esta é a minha contribuição. Tenho certeza que outras mais
esclarecedoras chegarão às mãos da equipe editorial do Administradores.
O processo
Creio que a melhor forma de se abordar o assunto é dividindo a
abordagem, já que o objetivo e a forma de aplicação de cada um diferem
entre si.
Reconhecimento
Segundo os teóricos, reconhecimento é o “ato ou efeito de reconhecer –
mostrar gratidão – por um esforço desenvolvido para um bom desempenho do
trabalho”.
Não tenho dúvida em afirmar que o reconhecimento é a melhor forma de
transformar em exemplos, para toda a organização, as realizações
relevantes de pessoas e/ou de grupos. Para que isso seja possível,
algumas características do processo de reconhecimento devem ser
adotadas.
● Aplicação imediata
O reconhecimento deve ser aplicado imediatamente, isto é, imediatamente
após o evento que o gerou.
● Pessoal
Deve ser sempre pessoal.
● Entendimento
Os colaboradores da organização devem entender claramente o processo de
reconhecimento. Eles devem, ainda, acreditar no processo, ou seja, que
eles serão reconhecidos pelos seus esforços e não de uma maneira
aleatória ou protecionista.
● Valorização do esforço
Ele deve também valorizar o esforço e não apenas o resultado dos
trabalhos.
● Participação dos colaboradores
A participação dos colaboradores da organização é fundamental, para que
o processo tenha credibilidade e sucesso na sua aplicação.
● Não deve caracterizar um jogo
Jamais deve ser caracterizado como um jogo. No processo de
reconhecimento não existem vencedores e perdedores, por isso, é
recomendável que nem sempre as mesmas pessoas sejam contempladas.
Tipos de reconhecimento
S. B. Knause, indica três tipos básicos de reconhecimento, relacionados
a seguir:
1. Prêmios – É a forma mais comum de reconhecimento. Algumas empresas
premiam, não só as pessoas individualmente, como o grupo – ou time – que
elas pertençam.
2. Prêmios gerenciados por times – Times de colaboradores analisam o
desempenho de outros times da organização, e criam prêmios específicos,
que os próprios times compram, com recursos postos à disposição deles
para este fim.
3. Prêmios calcados nos clientes – Baseado na filosofia da Gestão da
Qualidade, que é foco no cliente. Premia os colaboradores que tenham
desempenho superior em relação ao cliente.
Recompensa
Já a recompensa, é definida pelos dicionaristas como favor ou presente
com que se mostra reconhecimento por um obséquio, por uma boa ação.
Retribuição, prêmio. Em outras palavras, a recompensa deve ser
valorizada nas mais diversas formas monetária, projeção, prestígio etc.
), e seu sistema, a exemplo do reconhecimento, deve ser simples e de
fácil compreensão por todos dentro da empresa.
Deve, ainda, ser atingível para que não crie expectativas intangíveis e
ter a participação de gerentes, chefes e líderes de processos na
formulação e instalação do processo de recompensa.
Como foi dito, a recompensa pode ser monetária ou não, e segundo o autor
já citado, ela resulta em vários sistemas como, por exemplo:
* Participação nos lucros – A partir de um prazo pré-definido – por
exemplo, três meses – a organização levanta os lucros obtidos e divide
pela equipe, proporcionalmente ao salário ou através de mérito medido
através de avaliações internas.
* Participação nos ganhos – A partir da definição de prévia de metas de
produtividade, são apurados os ganhos obtidos com melhoria. Este são
divididos ou aplicados setorialmente. Com este processo, podem-se criar
metas mais factíveis.
* Pagamento pela contribuição do Time – Os esforços e contribuição do
Time para os resultados da organização, definidos previamente, estão
sendo recompensados por um número crescente de organizações.
Como não existe nenhuma regra fixa, outras formas de recompensa podem e
devem ser criadas a partir da cultura de cada organização. O que não
pode ser esquecido, e que voltamos a mencionar dado à sua importância, é
que este processo só será viável se for bem comunicado, entendido para
que possa contar com o comprometimento e participação de todos.
Um outro ponto que vale a pena relembrar, é que não deve haver
competição, por conseguinte, não existem ganhadores ou perdedores.
Por último, o processo deve ser revisado periodicamente. Afinal, a única
coisa permanente hoje no mundo é a mudança!
As bases do reconhecimento e da recompensa
Dentre as várias teorias em que está baseado o processo de
reconhecimento e recompensa, destacamos as Motivacionais, com destaque
para a Teoria do Reforço. Diz essa teoria:
“O comportamento individual é controlado pelo comportamento do meio
ambiente (ambiente circunvizinho). Mas especificamente, os eventos que
precedem imediatamente um comportamento – antecedentes – e os eventos
seguintes – conseqüentes – controlam o comportamento.” Figura 2.
Sobre o assunto escreve Knause: “Os fatores importantes para o processo
de reconhecimento e recompensa são as conseqüências: conseqüência
negativa – como punição – diminuem no comportamento o que é eficaz, com
restrições aos efeitos colaterais negativos, se estivermos controlando
comportamentos negativos. Conseqüências positivas, como o reforço,
aumentam os comportamentos desejados.”
É no aspecto positivo que a Qualidade está interessada, tanto que os
dois princípios motivacionais da Gestão da Qualidade são derivados da
Teoria do Reforço, a saber:
* Reconhecer ou recompensar imediatamente após o comportamento, sempre
que possível.
* Colaboradores e times têm suas próprias histórias anteriores de
reforço que ditam no presente suas preferências por certos tipos de
recompensas.
O papel dos gerentes
Os gerentes desempenham papel de importância capital nesse processo.
Eles devem utilizar um grande número de reforços tais como: dinheiro,
melhoria no ambiente de trabalho, aumento de responsabilidades,
apreciação por desempenhos acima do esperado, chance do colaborador
sentir orgulho daquilo que faz etc.
Como certa vez escrevi, os gerentes devem preocupar-se com as diferenças
individuais, pois cada indivíduo ou time tem seu próprio conjunto de
preferências, conforme suas experiências anteriores com tipos de
recompensa. Afinal, não existe nada mais desigual do que tratar todo
mundo igual.
Maslow comentando sobre aspectos motivacionais escreve que um dos
principais princípios do reforço é que ele seja realizado imediatamente
após o comportamento desejado. O elogio é eficaz porque geralmente é
feito logo após aquele comportamento.
Cabe, portanto, um alerta aos gerentes: muitos reforços no local de
trabalho são ineficazes porque não são contingências, isto é,
subseqüentes ao comportamento, por conseguinte, o colaborador não
consegue perceber a relação entre o reforço e o trabalho realizado.
Prêmios e promoções geral-mente são dados meses após os comportamentos
que eles supostamente estão incentivando. Assim procedendo, afirma
Maslow, esses reforços passam a ser vistos como um direito e não como um
reconhecimento ou uma recompensa por um bom trabalho.
Conclusão
Em excelente artigo de Thadeu do Couto lemos: Na nossa cultura o
reconhecimento é confundido, às vezes, como sinônimo de demagogia ou
populismo, razão de ser do famoso jargão gerencial: fazer certo não é
mais do que obrigação.
Com isso constituímos em toda nossa vida um formidável arsenal para
combater erros, mas ainda nus em relação às ferramentas do
reconhecimento.
Na empresa, isso é fácil de ser constatado. Basta darmos uma lida no
Manual de Pessoal e ficaremos estarrecidos com o número excessivo de
páginas destinadas Punições (Justiça e Disciplina) e ao escasso número
de linhas (quase sempre não excedendo a uma página) no capítulo
Reconhecimento e Recompensa.
Creio que é chegada a hora das empresas do nosso país reverterem essa
realidade. Para que isso ocorra é preciso que as pessoas das empresas
entendam que essa modificação é essencialmente uma abordagem de solução
de problemas para melhorar o comportamento, e consiste de uma série de
passos. Alguns desses passos relacionarei aqui, consciente, entretanto,
que não existe uma forma ideal de reconhecimento e recompensa, nem
tampouco uma teoria motivacional ideal. A abordagem deve ser
contingencial, adequando os modelos existentes à realidade de cada
organização.
São passos importantes para modificação do comportamento organizacional:
* Defina o comportamento alvo – Defina o comportamento problema que tem
em mão como comportamentos específicos observáveis e mensuráveis.
* Tenha um gráfico do comportamento em seu estado natural – obtenha a
freqüência de um comportamento durante um período de tempo para entender
sua variabilidade.
* Intervenha com um programa de reforço – Use algumas combinações de
reforços para melhorar o comportamento.
* Avalie o programa – Observe através de um gráfico os resultados e
compare-os com os dados iniciais para verificar a melhoria real do
comportamento.
* Aprimore o processo – Aprimore e melhore o processo de reconhecimento
e recompensa.
* Gestão da Qualidade – Converse com o pessoal da qualidade sobre Gestão
da Qualidade. Afinal, ambos os processos focalizam-se em variáveis
mensuráveis e são direcionados por dados; ambos analisam causas e
abordam a metodologia de solução de problemas objetivando melhorias no
comportamento.
Espero com este artigo, grandes esforços conjunto, tanto do profissional
de Recursos Humanos, responsável pelo comportamento, como o da
Qualidade, responsável pela melhoria. No ombro de ambos pesa a grande
responsabilidade de “cuidar” do maior patrimônio de qualquer
organização: seus colaboradores.
Leitura Recomendada
COUTO, Thadeu do - Reconhecimento: Um Incentivador da Motivação, Rio de
Janeiro, ADN, Ano X, Nº 14.
KNAUSE, Stephen B. - The Reward and Recognition Process in Total Quality
MASLOW, A. H. - Motivation and Personality, New York, Harper & Row
Publishers
Management, USA, ASQ.
SILVA, Antomar Marins e – Sonhar é para Estrategistas, Rio de Janeiro,
Ciência Moderna.
SILVA, Antomar Marins e - Você Lidera sua Organização?, Rio de Janeiro,
ADN, Ano 10, Nº 24.
Antomar Marins e Silva é Escritor e Consultor de melhoria de resultados
de negócios das organizações e especialista em gestão estratégica,
professor e facilitadores de treinamentos para os níveis tático e
estratégico das empresas. Autor dos livros Sonhar é para Estrategistas;
Gestão Estratégica de Negócios: Pensamentos e Reflexões; Qualidade: O
Desafio da Secretária; Desperdício: Como Eliminá-lo Através dos 5S´s,
Lições Aprendidas; Empreendedorismo Empresarial; Motivação e Artigus,
além de mais 500 artigos técnicos publicados no Brasil e no exterior.
Detentor de inúmeros prêmios profissionais, além de honrarias nacionais
e internacionais. email: antomar.marins@gmail.com