Você Sabe Reconhecer e Recompensar a Sua Equipe?
Por Antomar Marins e Silva
27/01/2009

Introdução

A solicitação de leitores do Administradores, é que gerou esse artigo. Nele, abordarei os princípios que regem um processo de Reconhecimento & Recompensa num ambiente de Qualidade Total.

Ele foi baseado em experiências vividas em empresas dos mais diversos portes pelo autor e em informações de consultores e teóricos sobre o assunto.

Por ser um assunto tão vasto e, às vezes polêmico e contraditório, não se espera que este artigo seja conclusivo. Servirá apenas para abrir a discussão sobre o tema e para elucidar algumas dúvidas sobre o assunto.

Esta é a minha contribuição. Tenho certeza que outras mais esclarecedoras chegarão às mãos da equipe editorial do Administradores.

O processo

Creio que a melhor forma de se abordar o assunto é dividindo a abordagem, já que o objetivo e a forma de aplicação de cada um diferem entre si.

Reconhecimento

Segundo os teóricos, reconhecimento é o “ato ou efeito de reconhecer – mostrar gratidão – por um esforço desenvolvido para um bom desempenho do trabalho”.

Não tenho dúvida em afirmar que o reconhecimento é a melhor forma de transformar em exemplos, para toda a organização, as realizações relevantes de pessoas e/ou de grupos. Para que isso seja possível, algumas características do processo de reconhecimento devem ser adotadas.

● Aplicação imediata

O reconhecimento deve ser aplicado imediatamente, isto é, imediatamente após o evento que o gerou.

● Pessoal

Deve ser sempre pessoal.

● Entendimento

Os colaboradores da organização devem entender claramente o processo de reconhecimento. Eles devem, ainda, acreditar no processo, ou seja, que eles serão reconhecidos pelos seus esforços e não de uma maneira aleatória ou protecionista.

● Valorização do esforço

Ele deve também valorizar o esforço e não apenas o resultado dos trabalhos.

● Participação dos colaboradores

A participação dos colaboradores da organização é fundamental, para que o processo tenha credibilidade e sucesso na sua aplicação.

● Não deve caracterizar um jogo

Jamais deve ser caracterizado como um jogo. No processo de reconhecimento não existem vencedores e perdedores, por isso, é recomendável que nem sempre as mesmas pessoas sejam contempladas.

Tipos de reconhecimento

S. B. Knause, indica três tipos básicos de reconhecimento, relacionados a seguir:

1. Prêmios – É a forma mais comum de reconhecimento. Algumas empresas premiam, não só as pessoas individualmente, como o grupo – ou time – que elas pertençam.
2. Prêmios gerenciados por times – Times de colaboradores analisam o desempenho de outros times da organização, e criam prêmios específicos, que os próprios times compram, com recursos postos à disposição deles para este fim.
3. Prêmios calcados nos clientes – Baseado na filosofia da Gestão da Qualidade, que é foco no cliente. Premia os colaboradores que tenham desempenho superior em relação ao cliente.

Recompensa

Já a recompensa, é definida pelos dicionaristas como favor ou presente com que se mostra reconhecimento por um obséquio, por uma boa ação. Retribuição, prêmio. Em outras palavras, a recompensa deve ser valorizada nas mais diversas formas monetária, projeção, prestígio etc. ), e seu sistema, a exemplo do reconhecimento, deve ser simples e de fácil compreensão por todos dentro da empresa.

Deve, ainda, ser atingível para que não crie expectativas intangíveis e ter a participação de gerentes, chefes e líderes de processos na formulação e instalação do processo de recompensa.

Como foi dito, a recompensa pode ser monetária ou não, e segundo o autor já citado, ela resulta em vários sistemas como, por exemplo:

* Participação nos lucros – A partir de um prazo pré-definido – por exemplo, três meses – a organização levanta os lucros obtidos e divide pela equipe, proporcionalmente ao salário ou através de mérito medido através de avaliações internas.
* Participação nos ganhos – A partir da definição de prévia de metas de produtividade, são apurados os ganhos obtidos com melhoria. Este são divididos ou aplicados setorialmente. Com este processo, podem-se criar metas mais factíveis.
* Pagamento pela contribuição do Time – Os esforços e contribuição do Time para os resultados da organização, definidos previamente, estão sendo recompensados por um número crescente de organizações.

Como não existe nenhuma regra fixa, outras formas de recompensa podem e devem ser criadas a partir da cultura de cada organização. O que não pode ser esquecido, e que voltamos a mencionar dado à sua importância, é que este processo só será viável se for bem comunicado, entendido para que possa contar com o comprometimento e participação de todos.

Um outro ponto que vale a pena relembrar, é que não deve haver competição, por conseguinte, não existem ganhadores ou perdedores.

Por último, o processo deve ser revisado periodicamente. Afinal, a única coisa permanente hoje no mundo é a mudança!

As bases do reconhecimento e da recompensa

Dentre as várias teorias em que está baseado o processo de reconhecimento e recompensa, destacamos as Motivacionais, com destaque para a Teoria do Reforço. Diz essa teoria:

“O comportamento individual é controlado pelo comportamento do meio ambiente (ambiente circunvizinho). Mas especificamente, os eventos que precedem imediatamente um comportamento – antecedentes – e os eventos seguintes – conseqüentes – controlam o comportamento.” Figura 2.
Sobre o assunto escreve Knause: “Os fatores importantes para o processo de reconhecimento e recompensa são as conseqüências: conseqüência negativa – como punição – diminuem no comportamento o que é eficaz, com restrições aos efeitos colaterais negativos, se estivermos controlando comportamentos negativos. Conseqüências positivas, como o reforço, aumentam os comportamentos desejados.”

É no aspecto positivo que a Qualidade está interessada, tanto que os dois princípios motivacionais da Gestão da Qualidade são derivados da Teoria do Reforço, a saber:

* Reconhecer ou recompensar imediatamente após o comportamento, sempre que possível.
* Colaboradores e times têm suas próprias histórias anteriores de reforço que ditam no presente suas preferências por certos tipos de recompensas.

O papel dos gerentes

Os gerentes desempenham papel de importância capital nesse processo. Eles devem utilizar um grande número de reforços tais como: dinheiro, melhoria no ambiente de trabalho, aumento de responsabilidades, apreciação por desempenhos acima do esperado, chance do colaborador sentir orgulho daquilo que faz etc.

Como certa vez escrevi, os gerentes devem preocupar-se com as diferenças individuais, pois cada indivíduo ou time tem seu próprio conjunto de preferências, conforme suas experiências anteriores com tipos de recompensa. Afinal, não existe nada mais desigual do que tratar todo mundo igual.

Maslow comentando sobre aspectos motivacionais escreve que um dos principais princípios do reforço é que ele seja realizado imediatamente após o comportamento desejado. O elogio é eficaz porque geralmente é feito logo após aquele comportamento.

Cabe, portanto, um alerta aos gerentes: muitos reforços no local de trabalho são ineficazes porque não são contingências, isto é, subseqüentes ao comportamento, por conseguinte, o colaborador não consegue perceber a relação entre o reforço e o trabalho realizado. Prêmios e promoções geral-mente são dados meses após os comportamentos que eles supostamente estão incentivando. Assim procedendo, afirma Maslow, esses reforços passam a ser vistos como um direito e não como um reconhecimento ou uma recompensa por um bom trabalho.

Conclusão

Em excelente artigo de Thadeu do Couto lemos: Na nossa cultura o reconhecimento é confundido, às vezes, como sinônimo de demagogia ou populismo, razão de ser do famoso jargão gerencial: fazer certo não é mais do que obrigação.

Com isso constituímos em toda nossa vida um formidável arsenal para combater erros, mas ainda nus em relação às ferramentas do reconhecimento.

Na empresa, isso é fácil de ser constatado. Basta darmos uma lida no Manual de Pessoal e ficaremos estarrecidos com o número excessivo de páginas destinadas Punições (Justiça e Disciplina) e ao escasso número de linhas (quase sempre não excedendo a uma página) no capítulo Reconhecimento e Recompensa.

Creio que é chegada a hora das empresas do nosso país reverterem essa realidade. Para que isso ocorra é preciso que as pessoas das empresas entendam que essa modificação é essencialmente uma abordagem de solução de problemas para melhorar o comportamento, e consiste de uma série de passos. Alguns desses passos relacionarei aqui, consciente, entretanto, que não existe uma forma ideal de reconhecimento e recompensa, nem tampouco uma teoria motivacional ideal. A abordagem deve ser contingencial, adequando os modelos existentes à realidade de cada organização.

São passos importantes para modificação do comportamento organizacional:

* Defina o comportamento alvo – Defina o comportamento problema que tem em mão como comportamentos específicos observáveis e mensuráveis.
* Tenha um gráfico do comportamento em seu estado natural – obtenha a freqüência de um comportamento durante um período de tempo para entender sua variabilidade.
* Intervenha com um programa de reforço – Use algumas combinações de reforços para melhorar o comportamento.
* Avalie o programa – Observe através de um gráfico os resultados e compare-os com os dados iniciais para verificar a melhoria real do comportamento.
* Aprimore o processo – Aprimore e melhore o processo de reconhecimento e recompensa.
* Gestão da Qualidade – Converse com o pessoal da qualidade sobre Gestão da Qualidade. Afinal, ambos os processos focalizam-se em variáveis mensuráveis e são direcionados por dados; ambos analisam causas e abordam a metodologia de solução de problemas objetivando melhorias no comportamento.

Espero com este artigo, grandes esforços conjunto, tanto do profissional de Recursos Humanos, responsável pelo comportamento, como o da Qualidade, responsável pela melhoria. No ombro de ambos pesa a grande responsabilidade de “cuidar” do maior patrimônio de qualquer organização: seus colaboradores.

Leitura Recomendada

COUTO, Thadeu do - Reconhecimento: Um Incentivador da Motivação, Rio de Janeiro, ADN, Ano X, Nº 14.
KNAUSE, Stephen B. - The Reward and Recognition Process in Total Quality MASLOW, A. H. - Motivation and Personality, New York, Harper & Row Publishers
Management, USA, ASQ.
SILVA, Antomar Marins e – Sonhar é para Estrategistas, Rio de Janeiro, Ciência Moderna.
SILVA, Antomar Marins e - Você Lidera sua Organização?, Rio de Janeiro, ADN, Ano 10, Nº 24.

Antomar Marins e Silva é Escritor e Consultor de melhoria de resultados de negócios das organizações e especialista em gestão estratégica, professor e facilitadores de treinamentos para os níveis tático e estratégico das empresas. Autor dos livros Sonhar é para Estrategistas; Gestão Estratégica de Negócios: Pensamentos e Reflexões; Qualidade: O Desafio da Secretária; Desperdício: Como Eliminá-lo Através dos 5S´s, Lições Aprendidas; Empreendedorismo Empresarial; Motivação e Artigus, além de mais 500 artigos técnicos publicados no Brasil e no exterior. Detentor de inúmeros prêmios profissionais, além de honrarias nacionais e internacionais. email: antomar.marins@gmail.com