ESTRATÉGIA DE
MARKETING DE SERVIÇOS E RELACIONAMENTO PARA ÁREA DA SAÚDE: ESTUDO DE
ONCOLOGIA NO ESTADO DO RIO DE JANEIRO
Por
Emanuela Rainho
Fontes
23/11/2011
RESUMO: Neste artigo, deverão ser identificados os desafios e as novas oportunidades para a área de Oncologia no estado do Rio de Janeiro. No objeto do estudo está inserido, através de pesquisa bibliográfica, conceitos de alguns autores sobre marketing de relacionamento e marketing de serviços para área de saúde. O artigo está dividido em duas etapas: na primeira apresenta-se uma pesquisa bibliográfica, com base em fundamentos teóricos dos autores Minadeo (2010), Kotler (2010), Kotler e Keller (2006) entre outros; a segunda caracteriza-se como uma pesquisa do mercado de oncologia, onde foram entrevistados diversos profissionais de indústrias farmacêuticas e clínicas de oncologia.
PALAVRAS-CHAVE:
Estratégia de Marketing, Marketing de Serviços e de Relacionamento.
ABSTRACT:
This article identifies the challenges and new opportunities for the area of
oncology in Rio de Janeiro state. The objective of this study is achieved
through bibliographic research on several authors’s concepts on relationship
marketing and services marketing for the health sector.
The article is divided into two parts: The first part consists of a piece of
bibliographic research, based on fundamental theories from the authors
Minadeo (2010), Kotler (2010), Kotler and Keller (2006), amongst others.
The second part consists of a piece of research on the market of oncology,
based on interviews with several
professionals from the pharmaceutical industry and from oncology clinics.
Torna-se cada
vez mais importante aos empreendedores ligados à área da saúde estudar
marketing. Neste trabalho, será discutido as estratégias de marketing
voltadas para área da saúde, de modo a auxiliar no aprimoramento da gestão,
além de despertar maior interesse e aprofundamento do tema para os
profissionais da área, identificando os desafios e as novas oportunidades em
Oncologia no estado do Rio de Janeiro. No objeto do estudo está inserido,
através de pesquisa bibliográfica, conceitos de alguns autores sobre
marketing de relacionamento e marketing de serviços para área de saúde.
Na era da
informação em que estamos inseridos, jornais e revistas publicam reportagens
ligadas à saúde, mostrando o interesse das pessoas em adquirir uma vida mais
saudável, pela prática de atividades físicas e por informações gerais sobre
os tratamentos e medicamentos para cada tipo de doença.
Uma das
estratégias para o enfrentamento das doenças crônicas no mundo é ampliar o
bem-estar e autossuficiência de indivíduos, famílias, organizações e
comunidades. A perspectiva deste trabalho é voltada para a completa
satisfação do cliente final, atingindo não só as necessidades, mas também o
desejo e o bem-estar do mesmo.
Existem vários
clientes em um hospital ou clinica, destacando-se: o paciente e seus
familiares; o corpo clínico (médicos); o corpo de enfermagem e funcionários
administrativos e de áreas de apoio; os fornecedores de insumos e serviços
terceirizados (que atuam numa posição bivalente, ora como clientes, ora como
fornecedores) e as operadoras de planos de saúde.
Há também toda a
complexidade do parque tecnológico hospitalar, com seus altos custos de
manutenção e de atualização; os aspectos relativos à área física,
regulamentados por rígida legislação sanitária e a questão fundamental da
eficácia e adequação técnica dos processos desenvolvidos dentro da
instituição, o que em última instância, apesar e sobre todos os outros
fatores, podem responder pelo fracasso ou sucesso do negócio.
Atualmente, os
serviços são mais direcionados para satisfazer as carências do paciente,
inclusive àquelas de ordem psicossocial, cultural ou até de conforto.
A assistência
médica não deve ser elaborada e apresentada apenas pela visão que os médicos
e dirigentes tem como mais adequado ao paciente, mas sim por aquilo que os
próprios pacientes e seus familiares desejam.
Atualmente o
Marketing é considerado uma ferramenta importante para o planejamento das
organizações, buscando sempre o crescimento e desenvolvimento do negócio de
forma lucrativa e promissora, aproveitando racionalmente os recursos e
oportunidades que existem para cada negócio.
Para uma empresa
que busca a competitividade, a continuidade de seus processos, e ainda o
progresso com implementação de novos desafios, o plano de marketing é uma
ferramenta imprescindível. Assim como ferramentas de controles, planos
orçamentários, análise e controle da qualidade dos serviços e o planejamento
estratégico
(KOTLER e
KELLER, 2006).
Segundo a
American Marketing Association:
o marketing é uma função da organização, sendo um conjunto de processos para
criar, comunicar e entregar valor aos consumidores e para administrar o
relacionamento com os clientes e consumidores visando o beneficio da
organização e seus acionistas.
Marketing é um
processo social pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e
desejam por meio da criação, oferta e da livre troca de produtos e serviços
de valor com outros
(KOTLER e
KELLER, 2006).
O marketing para
o setor de saúde é, antes de tudo, buscar maneiras de atender necessidades,
desejos e expectativas dos pacientes. Mas o paciente é um exemplo muito
especial de cliente, visto que se encontra em um estado emocional
particularmente crítico, o que torna todo o processo de marketing mais
complexo, sendo um desafio atender de maneira adequada as demandas destes
pacientes (KOTLER, 2010).
O marketing
desempenha um papel importante ao auxiliar os envolvidos no sistema de saúde
a criar, comunicar e fornecer valor a seus respectivos mercados-alvo
(KOTLER, 2010).
A nova fase
marca a concentração de esforços para entender e responder as necessidades
do consumidor e também uma nova relação de competitividade entre as
empresas, em que a eficiência não reside apenas na oferta de bens e serviços
de qualidade, mas na compreensão do desejo ou necessidade dos indivíduos,
expressos pelos valores identificados nos produtos, serviços e até mesmo
imagem da empresa.
A administração
de marketing deve ser um processo de planejar e executar a concepção, a
determinação de preço, a promoção e a distribuição de idéias, bens e
serviços para criar negociações que satisfaçam metas individuais e
organizacionais. Neste processo será necessária a escolha de mercados-alvo
(necessidades, desejos e demandas) além da captação, manutenção e
fidelização de clientes (valor e satisfação). Para uma escolha eficaz serão
necessárias ferramentas que constituem o mix de marketing (KOTLER, 2000).
Mix de marketing
ou composto de marketing é um conjunto de ferramentas de marketing que a
empresa utiliza para perseguir seus objetivos de marketing no mercado-alvo.
Esse conjunto de ferramentas de marketing será representado por quatro
variáveis controláveis, denominadas de 4P´s: produto, preço, praça e
promoção (KOTLER, 2000).
·
Produto - em
saúde é o processo completo de atendimento de uma dada necessidade do
cliente ou paciente.
·
Preço - em saúde
deve ser entendido como o conjunto de custos diretos e indiretos envolvidos
no processo de atendimento das necessidades.
·
Praça –
localização, instalações e todas as variáveis relacionadas com estes dois
aspectos.
·
Promoção – os
pontos essenciais são os aspectos éticos e as técnicas aceitáveis para se
alcançar os objetivos definidos pela formula de promover a instituição.
O marketing
estratégico apóia-se na análise das necessidades dos indivíduos e
organizações. Na ótica do marketing, o comprador procura a solução de um
problema, que pode ser obtida por diferentes tecnologias, em constante
mudança (LAMBIN, 2000; KOTLER, 1996). A função do marketing estratégico é
seguir a evolução do mercado de referência e identificar os diferentes
produtos-mercado e segmentos atuais ou potenciais, baseando-se na análise
das necessidades que se pretende satisfazer.
Segundo KOTLER e
KELLER (2006, pag. 316) “a estratégia de posicionamento e diferenciação da
empresa deve mudar, uma vez que o produto, o mercado e os concorrentes mudam
ao longo o do ciclo de vida do produto – CVP”.
O ponto central
do marketing estratégico moderno consiste nessas atividades. A adoção de
marketing de mercados-alvo exige essas etapas. A primeira é a segmentação de
mercado, o ato de identificar e agrupar grupos distintos de compradores que
podem exigir produtos ou compostos de marketing separados. A segunda etapa
consiste da escolha do mercado-alvo, selecionando-se um ou mais segmentos de
mercado para alvejar. A terceira etapa é o posicionamento de mercado, que é
o ato de estabelecer e comunicar os principais benefícios do produto ao
mercado (KOTLER, 1996).
A função do
marketing estratégico é orientar a empresa para oportunidades existentes ou
criar oportunidades atrativas bem adaptadas aos seus recursos e seu
know-how, que ofereçam um
potencial de crescimento e rentabilidade (LAMBIN, 2000).
Segundo KOTLER
(2010, pag. 139) “Embora seja importante determinar a missão e os objetivos
organizacionais, é preciso também ter um plano para atingi-los. Esse plano é
a estratégia de negócios”.
2.2.1
Estratégia, Planejamento de
Marketing Estratégico e Análise SWOT
De acordo com
KOTLER (2010, pag. 139) “Estratégia é o que determina a estrutura da
atividade empresarial de uma empresa e fornece diretrizes para coordenar as
atividades de modo que ela possa lidar com mudanças do ambiente e
influenciá-las. A estratégia articula o ambiente preferido da empresa e o
tipo de organização que ela está buscando tonar-se”.
KOTLER (2010,
pag. 139) afirma que:
“Embora as empresas estejam muitas vezes envolvidas em muitas pequenas
decisões cotidianas, a estratégia considera abordagens para lidar com as
principais questões com que a empresa deve lidar agora ou no futuro. A
estratégia envolve a definição da direção organizacional para médio e longo
prazo. Essas referências de tempo são relativas e variam entre as empresas e
os setores. Por fim, as estratégias úteis levam em conta as decisões de
curto prazo que precisam ser tomadas. Portanto, a estratégia fornece um
quadro de referência para a tomada dessas decisões no contexto dos objetivos
de longo prazo da organização.”
Esboçar uma
estratégia útil e apropriada envolve quatro etapas (KOTLER, 2010):
1.
Avaliação
ambiental (interna e externa) e planejamento;
2.
Implementação da
estratégia;
3.
Avaliação da
estratégia;
4.
Reavaliação,
considerando a viabilidade que uma empresa descobre ao explorar suas opções.
Gestão
estratégica é o processo de tomada de decisões e a prática de ações que visa
a conceber, desenvolver, implementar e sustentar estratégias que garantam
vantagens competitivas a uma
organização (SAKURAI, 1997).
Segundo KOTLER
(2010, pag. 140) “O plano de marketing é o instrumento central para dirigir
e coordenar os recursos da organização para atingir os objetivos da empresa.
Esse plano inclui elementos estratégicos e táticos”.
De acordo com
KOTLER (2010, pag. 140) “O plano de marketing estratégico define o
mercado-alvo e a proposição de valor que será oferecida. O plano de
marketing tático especifica as características e os benefícios de cada
produto oferecido e as decisões de determinação de preços, promoção e
praça”.
O plano de
Marketing
Estratégico estabelece
os mercados-alvo e a proposta de valor que será oferecida, com base em uma
análise das melhores oportunidades de mercado (KOTLER, 2007).
KOTLER (2010,
pag. 139) diz que:
“O
planejamento estratégico ocorre em quatro níveis: corporativo, divisão,
unidade estratégica de negócios e produto. Uma definição simples para uma
unidade estratégica de negócios é aquela divisão da empresa mais próxima e
mais responsável por gerenciar o produto ou serviço. Como por exemplo,
considere um sistema integrado de saúde, formado por hospitais, centros
ambulatoriais e instalações de atendimento ao longo prazo. No nível
corporativo, a alta gerência cria um plano estratégico para guiar toda a
empresa. A unidade estratégica de negócios do hospital terá estratégias mais
especificas como fornecer serviços de oncologia. O produto e/ou serviços
especifico dentro da unidade, como a radioterapia, pode ter o seu próprio
plano”.
Análise SWOT é
um método usado para avaliar o ambiente e a determinação das forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças da organização. As análises dos pontos
fortes e fracos fornecem uma avaliação do ambiente interno da empresa; a
consideração das oportunidades e ameaças dá à empresa uma avaliação de seu
ambiente externo (KOTLER, 2010).
Segue abaixo a
explicação de cada um dos elementos da análise SWOT segundo KOTLER (2010,
pag. 141):
·
Forças
– têm sido divididas
tradicionalmente em duas categorias: recursos (o que você tem?) e capacidade
(o que você faz bem?). Tanto os recursos quanto as capacidades podem ser
tangíveis ou intangíveis. Embora essas dimensões ajudem uma empresa de
serviços de saúde a entender suas forças atuais, elas também deveriam ser
usadas para avaliar as capacidades potenciais considerando os recursos
atuais. Outra dimensão de uma análise de forças envolve a avaliação de sua
duração. Em alguns pontos, essa projeção envolve associar a consideração das
forças a uma compreensão das oportunidades e ameaças no ambiente externo.
·
Fraquezas –
a
análise das fraquezas de uma empresa pode ser realizada de um modo
semelhante ao da análise de suas forças, isto é, como forças também podem
ser identificados como fraquezas. Por exemplo, um grupo médico pode não ter
dinheiro e ter uma cultura disfuncional, uma localização ruim e taxas de
complicações mais elevadas do que esperado nos procedimentos que seus
médicos realizam.
Uma empresa
também deve avaliar seu ambiente interno em três dimensões adicionais: 1-
finanças: a organização precisa
examinar algumas proporções financeiras - chave que irão indicar seu
desempenho. 2- capacidade de
desempenho: a empresa deve avaliar objetivamente seu desempenho naqueles
serviços que geram sua receita operacional. 3-
capacidades de recursos humanos:
essa dimensão inclui não só medidas óbvias como proporção de funcionários e
vagas (como nos hospitais e clínicas), mas também qualidades intangíveis
como moral dos funcionários e cultura corporativa.
·
Oportunidades –
há
três opções disponíveis para as empresas de serviços de saúde que buscam
explorar as oportunidades ambientais para aumentar suas operações. A
primeira é alcançar um maior crescimento dentro das práticas atuais de
negócios (oportunidades de crescimento intensivo). A segunda é construir ou
comprar empreendimentos que estejam ligados aos negócios atuais
(oportunidade de crescimento integrativo). A terceira é identificar
oportunidades para acrescentar negócios atraentes que não estejam
relacionados aos negócios atuais (oportunidade de crescimento de
diversificação). A empresa também pode optar por aproveitar as oportunidades
ambientais para sair de atividades que não mais combinem com sua missão ou
estratégia.
·
Ameaças –
uma análise
das ameaças resultará nas atuais e nas que são previstas. Ao considerar as
ameaças, é preciso também examinar suas fontes em potencial, como
concorrentes, fornecedores, clientes, mudança tecnológica ou o governo (por
meio das leis e normas).
Ao avaliar o
ambiente de uma empresa usando uma análise SWOT, deve-se ter em mente
algumas observações de prudência. Primeiro, embora as forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças precisem ser avaliadas, elas não têm a mesma
importância para uma organização. Esses quatro elementos, portanto devem ser
priorizados em relação ao seu impacto atual e potencial. Em segundo lugar,
essas características precisam ser avaliadas no contexto de um período
especifico. Em terceiro lugar, esses elementos devem ser avaliados uns à luz
dos outros e suas interdependências devem ser plenamente apreciadas (KOTLER,
2010).
Um comentário
final sobre a análise SWOT diz respeito às armadilhas de se usar essa
abordagem para analisar o ambiente. Mesmo depois de uma organização ter
delineado claramente seu ambiente interno e externo, ela pode não conseguir
associar os elementos apropriados para alcançar o sucesso organizacional. A
análise SWOT é um processo de acerto ou erro, pois não oferece um meio
sistemático de análise. Por fim, esta análise não oferece uma abordagem para
a implementação estratégica (KOTLER, 2010)
Serviços é
qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangível, que uma parte pode
oferecer a outra e que não resulta na propriedade de nada. A execução de um
serviço pode estar ou não ligada a um produto concreto (KOTLER, 2007).
A oferta de uma
empresa ao mercado pode variar apenas um bem físico de um serviço totalmente
intangível. Assim, as ofertas podem ser distinguidas em cinco categorias
(KOTLER e KELLER, 2006):
ü
Bem tangível
— é a oferta de um bisturi, pinça ou um fio cirúrgico;
ü
Bem tangível
acompanhado de serviço
— é a oferta de um bem tangível acompanhado de um ou mais serviços, como por
exemplo, a venda de um automóvel e instruções de uso, garantia e manutenção;
ü
Híbrido
— a oferta consiste em partes iguais de bens e serviços. É o caso dos
restaurantes, por exemplo, que são escolhidos tanto pelos alimentos, quanto
pelos serviços;
ü
Serviço
principal associado a bens e serviços
— a oferta consiste em um serviço principal junto com alguns serviços
adicionais e/ou bens de apoio. Por exemplo, os serviços de transporte aéreo
de passageiros. A viagem aérea é um serviço que é acompanhado de bens
tangíveis como alimentos e bebidas;
ü
Serviço
— a oferta consiste, principalmente, em um serviço. Exemplo: consulta
médica. O médico oferece um serviço puro em que os elementos tangíveis são o
consultório e a mesa de exames/avaliação clínica.
Segundo KOTLER e
KELLER (2006, pag. 399), os serviços apresentam quatro características
principais, que afetam enormemente a elaboração de programas de marketing:
Intangibilidade, Inseparabilidade, Variabilidade e Perecibilidade.
-
Intangibilidade –
Ao contrário dos
produtos físicos, os serviços não podem ser vistos, provados, sentidos,
ouvidos ou testados antes de serem
adquiridos. Em uma cirurgia eletiva, por exemplo, o paciente não tem como se
assegurar do resultado final. Depois de executada é que ele poderá formar um
juízo, uma percepção pessoal do serviço executado pelo cirurgião. Fará
inferências sobre essa qualidade a partir das instalações, pessoas,
equipamentos, material de comunicação, símbolos e preço. Nessa dimensão, a
tarefa do prestador de serviço é administrar a evidência para tornar
“tangível ao intangível! ”
-
Inseparabilidade – de modo
geral, os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente, ao contrário
dos bens físicos, que são fabricados, estocados, distribuídos e,
posteriormente, consumidos. Um bom exemplo é uma consulta médica, onde o
paciente exerce o papel de consumidor, e o médico, prestador de serviço.
Como resultante dessa característica:
o cliente faz parte do processo de produção dos serviços; o serviço é
consumido simultaneamente à produção; o serviço não pode ser estocado e não
existe posse.
- Variabilidade
– os
serviços são altamente variáveis porque dependem das pessoas que os
executam. Sendo assim, o grau de incerteza é elevado, especificamente nos
serviços hospitalares, a flexibilidade e o
empowerment são critérios muito
importantes. Flexibilidade
significa ser capaz de variar e adaptar rapidamente as atividades, em função
de mudanças nas necessidades dos clientes, no processo ou no suprimento de
recursos.
Empowerment significa delegação
de poder, energização, isto é, dar autonomia para que o funcionário decida o
melhor para o cliente no momento da prestação do serviço e em caso de
dúvidas ou problemas. Requer iniciativa e acurado senso de discernimento do
funcionário.
- Perecibilidade
–
serviços não podem ser estocados. A perecibilidade de um serviço não é
problema quando a demanda é estável, porque é fácil antecipar sua prestação.
Quando a demanda é flutuante, aí sim, se enfrentam os mais cruciais
problemas. Exemplo: um paciente que não comparece à consulta por ele
agendada — o horário ocioso não é recuperado pelo médico ou instituição. O
desafio consiste na busca pelo equilíbrio entre demanda e oferta, quer seja
pela flexibilização da capacidade de atendimento (terceirização ou
compartilhamento de serviços radiológicos, por exemplo), ou pelo estímulo à
demanda em horários/ dias de queda, e mesmo pelo aumento de serviços durante
a espera (revistas, jornais, café, água).
A necessidade
humana é um estado de privação de alguma satisfação básica. Ela não é criada
pela sociedade, mas é uma resultante de ser humano (KOTLER, 2006).
Desejo, por sua
vez, são carências por satisfações específicas para atender a estas
necessidades mais profundas. Embora as necessidades das pessoas sejam
poucas, seus desejos são muitos. Os desejos são constantemente moldados e
remodelados pela família, pela escola, pela empresa, etc (KOTLER, 2006).
Segundo KOTLER e
KELLER (2006, pag. 406), “os clientes formam expectativas a partir de várias
fontes, como experiências anteriores, boca-a-boca e propaganda. Em geral,
eles comparam o serviço percebido com o serviço esperado. Se o serviço
percebido não atender às expectativas do serviço esperado, os clientes
perderão o interesse pelo fornecedor. Se o serviço percebido atender às
expectativas ou for além do esperado, os clientes ficarão inclinados a
recorrer novamente ao fornecedor”.
Os consumidores
de serviços costumam selecionar o prestador de serviços segundo alguns
critérios (MINADEO, 2010):
ü
Disponibilidade:
o
serviço deve ser acessível, e as empresas devem se preocupar em encontrar
soluções cada vez mais facilitadoras e convenientes para os consumidores.
ü
Conveniência:
a
localização define a conveniência para os clientes que precisam se deslocar.
ü
Confiabilidade:
a
empresa prestadora de serviços deve ganhar a confiança do cliente.
ü
Personalização:
clientes gostam de ser tratados como individuo.
ü
Qualidade:
ocorre em função das expectativas dos clientes e suas percepções durante e
após o serviço. Ao contrário da qualidade de um produto, a qualidade de um
serviço é julgada pelo processo de atendimento e pelos resultados.
ü
Tradição:
a incerteza
na escolha de um prestador de serviços é, muitas vezes, resolvida em
conversa com outras pessoas a respeito de suas experiências antes da decisão
a ser tomada.
ü
Segurança:
bem-estar e segurança são considerações importantes, pois em muitos
serviços, como em viagens aéreas e na medicina, os clientes estão colocando
suas vidas nas mãos do prestador de serviços.
Existem três
características importantes que fazem parte de todas as empresas excelentes
em atendimento, o triângulo do serviço (MINADEO, 2010):
1.
Uma visão, ou
estratégia de serviço.
2.
Pessoal de linha
de frente orientado para o cliente.
3.
Sistemas
voltados para o cliente.
Estratégia de
serviço orienta toda a empresa no sentido de atender às prioridades do
cliente e se tornar uma missão da empresa (MINADEO, 2010).
MINADEO (2010,
pag. 157) destaca as exigências de excelência em atendimento na prestação de
serviços:
Ø
Orientar o
pessoal da linha de frente para o cliente.
O pessoal da linha de frente deve ser totalmente focado para a necessidade
do cliente. Essa atenção para as necessidades do cliente faz o consumidor
sentir que a qualidade do serviço é de alto nível, o que o estimula a voltar
e comprar mais.
Ø
Sistemas
voltados para o cliente.
O sistema de
produção e de entrega do serviço deve estar voltado para atender às
necessidades do cliente, e não às conveniências da organização. As
instalações, as políticas, os procedimentos, os métodos e os processos devem
estar prontos para atender a qualquer desejo ou necessidade do cliente.
Também cabe considerar que existe um componente difícil de definir, mas que
é bastante real: a qualidade do atendimento não é algo objetivo ou visto da
mesma forma por todas as pessoas. Em outras palavras, um serviço terá sua
qualidade avaliada conforme as percepções de cada cliente. Portanto, deve
ser uma preocupação de qualquer prestador de serviços fornecerem um
atendimento de nível superior, em relação aos da mesma categoria. Além
disso, é preciso saber como superar as expectativas do consumidor – que está
cada vez mais exigente. Pequenos detalhes podem fazer a diferença:
basicamente, o perigo é quando o consumidor espera muito do prestador de
serviço, assim, nada como saber trazê-lo de volta à realidade, para evitar
esse perigo. Por exemplo, se o médico prevê que o paciente deve ficar 15
dias de recuperação, sem sair de casa, e depois da consulta de avaliação
esse período cai para 10 dias, o paciente tem a sensação que ganhou cinco
dias, e, por outro lado, sua autoestima sai fortalecida, já que ele vê a sua
saúde melhor do que esperava.
Existem cinco
fatores determinantes da qualidade dos serviços, descritos abaixo (KOTLER e
KELLER, 2006):
Ø
Confiabilidade –
capacidade de prestar o serviço exatamente como o prometido;
Ø
Capacidade de
resposta –
a disposição de
ajudar os clientes e de fornecer o serviço dentro do prazo estipulado;
Ø
Segurança –
o
conhecimento e a cortesia dos funcionários e sua habilidade de transmitir
confiança e segurança;
Ø
Empatia –
a atenção
individualizada dispensada aos clientes;
Ø
Itens tangíveis
– a
aparência das instalações físicas, dos equipamentos, dos funcionários e do
material de comunicação.
De acordo com
MINADEO (2010, pag. 153), “nos serviços médicos, existe uma semelhança em
relação aos serviços aéreos: a grande variedade de profissionais envolvidos,
bem como o elevado número de especialistas que interagem com o paciente. Por
sua vez, este se encontra com a natural ansiedade de quem está em um
processo de busca da saúde, ou seja, tende a ser mais exigente do que uma
pessoa que está fazendo uma viagem a passeio”.
A gestão do
atendimento também necessita mensurar a disponibilidade, ou seja, a
freqüência com que o cliente obtém o que necessita , destacando os
principais sinais de um serviço bem prestado (MINADEO, 2010):
ü
Interessar-se
pelos serviços que foram prestados por um produto ou serviço já vendido.
ü
Usar a
imaginação para reduzir os problemas causados por um incidente na relação
comercial.
ü
Evitar vender
algo que seja inconveniente par o consumidor. Recusar o lucro imediato par
ganhar no longo prazo, fruto da lealdade.
ü
Considerar o
cliente o motivo pelo qual a empresa existe.
ü
Exigir que todos
na empresa encarem o consumidor como a pessoa mais importante. Evitar
atitudes como deixar as reclamações do cliente para o departamento
responsável por isso.
ü
Entender que a
empresa vive para deixar os clientes satisfeitos. É o primeiro passo para
que sejam leais.
ü
Recusar pedidos
que estejam muito acima da capacidade produtiva. É uma ação que respeita o
consumidor, fazendo-o ter uma imagem positiva da companhia.
Os seguintes
métodos para a divulgação de hospitais, que também podem ser adaptados para
clínicas ou outros prestadores de serviço na área (BORBA, 2007):
Ø
Criação de
eventos científicos, culturais ou sociais.
Ø
Palestras sobre
assuntos de interesse público.
Ø
Publicação de
assuntos técnicos e científicos.
Ø
Participação de
programas na imprensa.
Ø
Envio de
matérias técnicas à imprensa.
Ø
Criação de
programas de visitação ao hospital.
Ø
Comemorar datas
como o Dia do Médico.
Ø
Promover almoço
ou café da manhã com autoridades.
Ø
Elaborar
prospectos focados no público-alvo.
Ø
Patrocinar
eventos da área.
2.3.2.
Marketing
holístico para serviços
KOTLER e KELLER
(2006, pag. 405) afirmam que “o marketing holístico de serviços exige
marketing externo, interno e interativo”.
ü
Marketing
Externo
– processo normal de preparo, determinação de preço, distribuição e promoção
de um serviço aos clientes;
ü
Marketing
Interno
– processo de treinamento e motivação feito com os funcionários para que
atendam bem o consumidor final.
ü
Marketing
Interativo
– habilidade dos funcionários em servir os clientes. O consumidor julga o
serviço não apenas pela a sua qualidade técnica, mas também pela sua
qualidade funcional.
2.3.3.
Ações de
relações públicas em serviços de saúde
MINADEO (2010,
pag. 178) aponta abaixo as ações de relações públicas em saúde:
1-
Mediante
pesquisas, o profissional será capaz de diagnosticar a situação da
organização e propor ações preventivas e/ou corretivas. Exemplos: pesquisa e
auditoria de opinião, pesquisa e auditoria institucional, auditoria de
imagem, auditoria da comunicação organizacional, etc.
2-
Comunicação
dirigida escrita: publicações (revistas, manuais e boletins), folhetos,
cartazes, folders, banners,
jornal mural, comunicação visual, mala direta que agilizem a circulação de
informação entre gestores, profissionais, funcionários e usuários,
integrando esses públicos no cotidiano da instituição.
3-
Realização de
eventos: a) socioculturais, para integrar pacientes e funcionários aos
acontecimentos sociais, culturais e educativos externos à organização; b)
técnico-científico: congressos ou simpósios; c) administrativo: posses e
inaugurações; e d) campanhas educativas, exposições, mostras e programas de
visita à instituição.
Existem dois tipos de marketing de relacionamento, o primeiro é chamado de
marketing be-to-be, que significa
relações entre empresas e consumidores institucionais e o marketing
business to business diz respeito
apenas ao desenvolvimento de empresas para empresa. Os bancos, porém,
começaram a usar o conceito aplicado a pessoas físicas e, assim, o conceito
acabou estendendo-se a todo tipo de empresa (KOTLER e KELLER , 2006)0.
Nos segmentos de marketing e clientes individuais a abordagem tradicional
inclui uma série de etapas, como: identificar grupos de clientes que
partilhem necessidades semelhantes, porém se diferenciam de outros grupos de
mercados; desenvolvimento pela pesquisa de produto alternativos, distintos e
diferenciados; pesquisar preferência de produto; avaliação dos clientes que
podem ser acessados pela comunicação e pela distribuição e os custos desse
acesso; calculam o custo para produzir a elasticidade preço/ volume da
demanda e o lucro potencial disponível do segmento; criar experimento;
aprimorar o que necessita ser mudado. Esta abordagem funcionou para os
profissionais desde a década de 60 e continua até hoje (GORDON, 1999).
Uma das principais maneiras das empresas de serviços se diferenciarem é
prestar serviços de alta qualidade. A chave do sucesso da prestação de
serviços é atender e exceder as expectativas dos consumidores-alvos. Todo o
histórico de experiências vividas pelo consumidor compõe as expectativas
futuras. É o relacionamento vinculado à qualidade dos serviços
(KOTLER, 2000).
Segundo KOTLER e KELLER (2006, p.155) "Marketing é a ciência e a arte de
conquistar e manter clientes e desenvolver relacionamentos lucrativos com
eles". Para o autor, o objetivo do Marketing de Relacionamento é a
manutenção de uma base de clientes rentáveis. Porém, esse objetivo se
contrapõe ao comportamento de algumas empresas que insistem em prospectar
clientes indefinidamente a fim de suprir outros que já não mais consomem
seus produtos e serviços por falha no relacionamento.
A necessidade de se manter contato constante com os clientes a fim de
monitorar suas experiências de consumo. O mapeamento dessas impressões
através dos relatos dos próprios clientes é o caminho mais rápido para se
melhorar o desempenho da empresa. Estar atento às demandas e respostas dos
clientes aos produtos e serviços oferecidos ao mercado é fundamental para se
desenvolver um relacionamento sólido e duradouro com os consumidores
(KOTLER, 2000).
De acordo com
KOTLER (2006, p.35) “O marketing de relacionamento estabelece sólidas
ligações econômicas, técnicas e sociais entre as partes. Ele reduz o
dinheiro e o tempo investidos nas transações. Nos casos mais bem sucedidos,
as transações deixam de ser negociadas de tempos em tempos e se tornam
rotineiras”.
Existem categorias distintas de vinculo com os clientes, são elas
(CÔRREA;
CAON,
2002).
Prospects
(cliente potencial)
–
são pessoas identificadas dentro da população em geral, cujo perfil combina
com o que sua empresa esta procurando.
Experimentadores
–
são os prospects que tomaram
conhecimento de sua organização e de suas ofertas e começaram a explorar até
que ponto você é relevante para eles.
Compradores
–
são experimentadores que estão satisfeitos com sua experiência inicial e
passaram a fazer negócios com sua empresa de forma não efetiva. A sua
empresa é uma segunda alternativa.
Clientes eventuais
–
neste estágio a empresa já o conquistou, mas ainda não tem sua inteira
confiança, por isso ele mantém fontes alternativas para os negócios que faz
com você.
Clientes Regulares
–
são aqueles que compram de sua empresa há muito tempo, cujo confiança você
conquistou e que adotaram como seus os processos e valores da empresa.
Defensores
–
um defensor estará sempre ao lado de sua empresa e contará aos outros
maravilhas sobre ela. Fazendo de seu negócio uma referência. Ele trará boas
reclamações, convidando você a melhorar sem ser negativo em suas
orientações.
O vínculo da empresa com o cliente não é o mesmo para todos, segundo
(MCKENNA,
2005,
pág.47):
“existem níveis que dependem de uma avaliação das dimensões essenciais pelas
quais se unem aos seus clientes e procuram intensificar os elementos que
conduzem essa união. Para realizar esse objetivo, deveriam responder as
perguntas: Quais as abordagens que podem ser adotadas? Dentre essas, que
tipo de vínculo deve ser identificado”?
Segundo KOTLER (2000, pag. 149), o objetivo da gestão do relacionamento com
o cliente (CRM) é produzir um alto valor do cliente. Valor do cliente é o
valor total presente de todos os clientes da empresa ao longo do tempo.
Segue abaixo os três elementos condutores do valor do cliente: dimensão do
valor, brand equity e
relationship equity.
·
Dimensão do valor:
é a avaliação objetiva feita pelo cliente da utilidade de uma oferta com
base em sua percepção de custo - benefício. Os componentes da dimensão do
valor são qualidade, preço e conveniência. Cada setor deve definir os
fatores específicos subjacentes a cada componente a fim de encontrar
programas para melhorar a dimensão do valor. A dimensão do valor proporciona
sua maior contribuição ao valor do cliente quando os produtos são
diferenciados e quando são mais complexos e precisam ser avaliados.
·
Brand Equity:
é a avaliação subjetiva e intangível que o cliente faz da marca, acima e
além do valor percebido objetivamente. Os componentes do
brand equity são conscientização
da marca, postura do cliente com relação à marca e percepção do cliente
quanto à ética da marca. As empresas utilizam a propaganda, relações
públicas e outras ferramentas de comunicação para melhorar esses
componentes. O brand equity é
mais importante do que os outros componentes do valor do cliente nas
situações em que os produtos são menos diferenciados e possuem um impacto
emocional maior.
·
Relationship equity:
é a tendência que
do
cliente
permanecer com a
marca, acima e além das avaliações objetiva e subjetiva sobre seu valor. Os
componentes do relationship equity
incluem programas de fidelidade, programas de reconhecimento e tratamento
especiais, programas de construção de comunidade e programas de construção
de conhecimento. O relationship
equity é especialmente importante nas situações em que os
relacionamentos pessoais são fundamentais e em que os clientes tendem a
continuar com os mesmos fornecedores por hábito ou inércia.
Sendo assim, o marketing de relacionamento, é o uso de técnicas e processos
de marketing, vendas, comunicação e cuidado com o cliente para: 1)
identificar seus clientes de forma individualizada e nominal; 2) criar um
relacionamento entre a sua empresa e esses clientes — um relacionamento que
se prolonga por muitas transações; 3) administrar esse relacionamento para o
benefício dos seus clientes e da sua empresa. O marketing de relacionamento,
portanto, proporciona uma estrutura dentro da qual todas as demais
atividades de marketing podem ser gerenciadas para ganhar, reter e
desenvolver clientes (STONE, 1998. Pag.17).
O plano de marketing de relacionamento propôs-se a estabelecer e reforçar os
laços de fidelidade do cliente, incrementando as relações e personalizando o
atendimento (MC KENNA, 1996).
No
marketing de relacionamento
existem oito
componentes essenciais:
Cultura e Valores
–
devem reconhecer a importância das pessoas, sejam elas clientes internos ou
externos e ser conduzidos para formar relacionamentos duradouros;
Liderança
–
deve ver a partilha como uma virtude e entender o significado real de um
relacionamento;
Estratégia
–
precisa ser centrada no cliente, observando o mix de marketing;
Estrutura Física
–
deve facilitar a estratégia da empresa, aperfeiçoando e dedicando-se às
capacidades que aprimoram os relacionamentos;
Pessoal
–
deve ser treinado, desenvolvido e transformado em precursor de um processo
que busca criar aliança com o cliente;
Tecnologia
–
deve ser empregada para dispor de um sistema de memória mais eficiente sobre
os clientes. Deve-se dar aos clientes opções de comunicação que eles querem
para ajudá-los a repetir a experiência de compra
(GORDON,
1998).
Os relacionamentos, conforme GORDON (1998),
são os únicos bens verdadeiros da empresa que fornecem rendimentos em longo
prazo e de baixo risco. Muitos clientes e empresas buscam ativamente
relacionamentos de longo prazo. As pessoas desejam relações duradouras com
seus médicos, dentistas, cabeleireiros, costureiros e outros fornecedores de
serviços pessoais.
Segundo MINADEO (2010, pag. 160), o marketing de relacionamento se apóia em:
“Interatividade
– canais de comunicação de mão dupla;
Conectividade – sistemas
interligados online e
Criatividade – usar essa
ferramenta para gerar valor. Esse tripé possibilita gerir o relacionamento
com os clientes, estabelecer novas formas de comunicação com a base de
clientes, em função do seu perfil, monitorar a concorrência, integrar o
cliente à empresa no projeto de novos produtos e serviços e colher e
analisar dados sobre o mercado. Desse modo, o marketing de relacionamento
influencia todos os elementos do marketing mix: resulta em produtos
projetados juntamente com os consumidores; o preço já emergiu do projeto, no
qual o cliente esteve envolvido desde o início; o ponto de distribuição: a
distribuição é concebida como a melhor forma de atingir o consumidor – que
precisa ter sua necessidade atendida conforme as próprias conveniências e
promoção, desde o projeto do produto, permitindo conhecer as melhores
ferramentas de se abordar o público-alvo”.
MINADEO (2010, pag. 160) aponta as finalidades do marketing de
relacionamento:
Ø
Criar valor para os consumidores.
Ø
Realizar um esforço colaborativo e permanente entre as empresas e seus
clientes.
Ø
Reconhecer o papel dos clientes individuais na definição do valor que
desejam.
Ø
Levar a estratégia da empresa a planejar seus processos de marketing focados
no cliente.
Ø
Construir uma rede de relacionamento na empresa para criar o valor desejado
pelo cliente.
O mesmo autor ainda aponta os seguintes pré-requisitos à prática do
marketing de relacionamento:
aprimoramento da equipe, criação e manutenção de um programa de mensuração
da satisfação do consumidor, melhoria da eficácia da organização, oferecer
diferenciais competitivos, oferta de serviço de qualidade – o que exige
o envolvimento de toda a equipe e
fazer com que a empresa seja um ambiente agradável em todos os sentidos.
O Conselho Regional de Medicina do Rio de Janeiro (http://www.cremerj.org.br/palestras/540.PDF
acesso em 03/10/2011) destaca dois tópicos importantes no relacionamento
médico X paciente:
“Confidencialidade
–
A confidencialidade, desde Hipócrates, caracteriza a
relação médico-paciente. Aplica-se a todas as faixas etárias, já que todos
têm o direito de preservação de suas informações pessoais: o médico é o fiel
depositário dessas informações até aquelas mais íntimas, que muitas das
vezes nem a um cônjuge ou a uma mãe se revela.
Privacidade
–
A privacidade reflete o direito do paciente de não ser observado sem sua
própria autorização, bem como de restringir o acesso às informações sobre si
próprio e sua intimidade”.
DA SILVA (2001, versão 01)
aponta
os principais tópicos fundamentais na relação médico-paciente:
“Segurança:
é a necessidade de se sentir seguro em relação ao outro. O paciente precisa
ter certeza de que encontrará no médico alguém que possa dar proteção às
suas necessidades, podendo, sem medo, expor-se física e psicologicamente.
Validação:
é a afirmação da importância da pessoa dentro de um relacionamento. É
importante, para o paciente, que suas necessidades sejam reconhecidas como
verdadeiras e aceitas pelo médico.
Aceitação:
é a necessidade de o paciente sentir-se aceito por uma outra pessoa estável,
confiável e protetora, presente na figura do médico.
Confirmação da experiência pessoal: é o desejo de estar à frente de alguém
que é semelhante, que compreende, como se tivesse vivido situações
parecidas.
Auto-definição:
é a necessidade de reconhecimento e aceitação da própria identidade,
percebendo, então, que o médico o reconhece como indivíduo e aceita a sua
história.
Impacto sobre a outra pessoa: é a necessidade de que, na relação, a outra
pessoa se sensibilize; é o paciente ver que o médico não está distante e
insensível. Demonstrar compaixão se o paciente está triste, fornecer
proteção e segurança se ele está assustado, leva-lo a sério se está com
raiva, ou compartilhar se o mesmo está alegre.
Iniciativa:
estar diante de alguém que toma iniciativas, indicando caminhos,
telefonando, se necessário, para ter notícias, etc”.
A metodologia terá como base o estudo
teórico dos temas de marketing de serviços e relacionamento, a fim de se
compreender a dinâmica entre as empresas do setor de saúde e fundamentando
novas pesquisas que contribuirão para a construção de futuros
relacionamentos produtivos e diferenciados.
Para a análise do objeto de estudo proposto neste trabalho, será realizado
uma pesquisa quantitativa e um levantamento de dados para avaliar o
público-alvo, como clínicas e indústrias farmacêuticas.
A pesquisa será realizada de forma presencial e/ou
online.
Para o levantamento de dados sobre o mercado de oncologia no estado do Rio de Janeiro, foram entrevistados 22 profissionais que atuam em clínicas de oncologia bem como em indústrias farmacêuticas.
Questionário enviado para os profissionais acima citados:
Sobre a
principal importância do marketing para o setor de saúde:
· 50% dos entrevistados informaram que a principal importância é atender as necessidades, desejos e expectativas dos clientes;
· 41% informaram que é criar, comunicar e entregar valores aos clientes;
· 5% considerou mais importante, treinar e motivar os funcionários para que atendam bem os clientes;
· 5% dos entrevistados informaram que a determinação de preço, distribuição e promoção dos serviços oferecidos pela instituição aos clientes é a principal importância para área de saúde.
Sobre a
estratégia que as empresas utilizam para atingir as expectativas do cliente:
· 64% investem em qualidade no que diz respeito às expectativas dos clientes e suas percepções durante a prestação do serviço;
· 18% têm como principal estratégia, fortalecer a confiabilidade do cliente.
· 14% relataram que investem em segurança e bem estar dos seus clientes/ pacientes.
· 5% utilizam como estratégia a personalização do tratamento, individualizando o atendimento.
Analisando os
métodos de divulgação dos prestadores de serviços na área de saúde foi
relatado que:
· 95% informaram que o principal método de divulgação é a criação de eventos científicos, culturais e sociais.
· 86% informaram que as empresas da área de saúde investem em publicações de assuntos técnicos e científicos.
· 77% Patrocinam eventos da área.
· 73% realizam campanhas de prevenção.
· 64% utilizam o método de palestras sobre assuntos de interesse público.
As ações de
relações públicas utilizadas pelas empresas entrevistadas foram constadas da
seguinte forma:
·
55% utilizam realização de eventos;
·
32% utilizam
publicações (revistas, manuais e/ou boletins), folders, banners,
jornal mural, mala direta.
·
14% utilizam auditoria de opinião,
institucional, imagem, comunicação e organizacional.
A classificação
da qualidade do serviço prestado pelas empresas entrevistadas foi da
seguinte forma:
·
45% classificam
a qualidade de atenção individualizada aos clientes/ pacientes.
·
27% informam que
a qualidade é segura.
·
23% informam que
a qualidade é confiante.
·
5% consideram a
qualidade da capacidade de resposta rápida.
A
característica mais importante para a excelência no atendimento de uma
clínica e/ou hospital de oncologia seguem mostrada abaixo:
·
88% informaram
ser a estratégia de serviço orientada para toda a empresa no sentido de
atender às prioridades do cliente e se tornar uma missão da empresa.
·
14% utilizam
sistemas voltados para o cliente e/ou paciente.
Os principais
critérios para atingir os clientes/ pacientes foram:
·
36% o critério
de qualidade – durante e após o serviço prestado pela empresa.
·
27% os critérios
de bem-estar e segurança dos serviços prestados aos pacientes/ clientes.
·
23% o critério
de personalização, onde os clientes gostam de ser tratados como individuo.
·
9% o critério de
melhorar a acessibilidade do cliente/ paciente aos serviços prestados pela
empresa.
·
5% utilizam as
ferramentas de confiabilidade.
O
relacionamento médico com o paciente/ cliente oncológico é feito da seguinte
forma:
·
68% dos
entrevistados informaram que a relação é feita de confiança – o médico ganha
confiança do paciente/cliente.
·
23% dos
entrevistados informaram que é feita pela relação de segurança das
informações passadas.
·
5% dos
entrevistados informaram que a relação é feita de sensibilização, onde o
médico demonstra sensibilidade com o momento do paciente/ cliente.
·
5% dos
entrevistados informaram que a relação é feita de iniciativa, onde o médico
toma iniciativas, indicando caminhos, telefonando, se necessário, para ter
notícias etc.
Das finalidades
de marketing de relacionamento entre empresas e seus clientes, foi constado
que:
·
41% das empresas
entrevistadas tem como finalidade um esforço colaborativo e permanente entre
as empresas e seus clientes.
·
23% das empresas
entrevistadas criam valores para os seus pacientes/ clientes.
·
23% levam a
estratégia da empresa a planejar seus processos de marketing focados no
cliente.
·
9%
das empresas entrevistadas constroem uma rede de relacionamento na
empresa para criar o valor desejado pelo cliente.
·
5% das empresas
entrevistadas reconhecem o papel dos pacientes/ clientes individuais na
definição do valor que desejam.
O mercado de
oncologia nos dias atuais é visto da seguinte forma:
·
82% consideram
que o mercado está crescente.
·
14% consideram
que está estável.
·
5% consideram
que está decrescente.
Diante de tudo que foi abordado neste estudo, foi possível perceber o quanto as estratégias de marketing de serviço e de relacionamento da empresa com o paciente é importante. A partir dos dados obtidos através da pesquisa realizada com indústrias farmacêuticas e clínicas de oncologia foi possível realizar um cruzamento de informações e verificar se as empresas do mercado de oncologia utilizam as ferramentas de Marketing descritas pelos principais autores da área.
No Brasil são muito recentes as ações de marketing na área da saúde. Isso leva a uma grande dificuldade, reportada por alguns autores citados neste estudo, de dados e informações consistentes.
O marketing em oncologia apresenta desafios intrigantes aos profissionais da área, pois sua plena utilização não se dará apenas com a implementação de vertentes já existentes, como por exemplo, marketing de relacionamento e o de boca-a-boca. Essa estratégia resultará do desenvolvimento de soluções específicas para os clientes de clinicas e/ou hospital de oncologia, considerados em toda a complexidade de seus perfis, como abordado no desenvolvimento do trabalho.
Existe um grande potencial de aplicabilidade do marketing como ferramenta de gestão em clínicas e/ou hospitais, mas para isso é necessária uma ampla conscientização do mercado para essas novas estratégias.
KOTLER, P.; SHALOWITZ, J.; STEVENS, J.
Marketing Estratégico para área da
saúde. Porto Alegre: Bookman, 2010.
MINADEO, R. Marketing para serviços
de Saúde. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
KOTLER, P. Administração de
Marketing: a edição do novo milênio. São Paulo: Prentice Hali do Brasil,
2000, l2a. edição.
ALBRECHT, K. Revolução nos Serviços:
Como as Empresas podem Revolucionar a Maneira de Tratar os seus Clientes.
São Paulo: Pioneira, 1992.
CORRÊA, H. L.; CAON, M. Gestão de
serviços: lucratividade por meio de operações e de satisfação dos clientes.
São Paulo: Atlas, 2002.
GORDON, I. Marketing de
relacionamento. São Paulo: Futura, 1999.
GRÖNROOS, C. Marketing:
gerenciamento e serviço a competição por serviços na hora da verdade.
Rio de Janeiro: Campus, 1995.
LAS CASAS, A. L. Marketing de
Serviços. 2.ed.. São Paulo: Atlas, 2000.
LOVELOCK, C.; WRIGHT, L. Serviços,
marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 2001.