A IMPORTÂNCIA DE SE TRABALHAR A COMUNICAÇÃO INTERNA ESTRATÉGICA EM EMPRESAS BUSINESS TO BUSINESS
Fabíola Coelho Vieira Rosa e Flávio Tófani

PUC MG

INSTITUTO DE EDUCAÇÃO CONTINUADA

ESPECIALIZAÇÃO “LATO SENSU” EM

COMUNICAÇÃO INTERNA PARA RELACIONAMENTOS ESTRATÉGICOS


RESUMO

A observação de mudança nas relações entre empresas e funcionários, principalmente no setor business to business, revela que a comunicação interna tem sido utilizada cada vez mais com o intuito de motivar e envolver os empregados no comprometimento com os objetivos estratégicos da organização. Baseado em análises de autores e pesquisadores do assunto e em práticas realizadas atualmente em empresas do segmento, este artigo pretende demonstrar a importância do trabalho da comunicação interna no mercado B2B e como ele vêm sendo realizado.

Palavras-chave: Comunicação interna. Estratégia. Empresas B2B (business to business). Cultura organizacional. Endomarketing. Marketing interno.

1 INTRODUÇÃO

O cenário econômico atual, marcado pela crise mundial vivenciada desde o final de 2008, influencia diretamente as relações das empresas com seus clientes, parceiros, fornecedores e colaboradores. Embora desafiador, o mercado oferece oportunidades trazidas por mudanças significativas nas relações de trabalho, gerando efeitos benéficos e lançando desafios às empresas na conquista do desenvolvimento.

A crise desestabilizou empresas de vários segmentos em todo o mundo. No Brasil, o setor mais afetado foi o industrial, principalmente devido às exportações e à dependência de investidores externos. Segundo o economista da FIESP (Federação das Indústrias do Estado de São Paulo) Paulo Francini, o Brasil foi um dos últimos países a ser afetado pela crise financeira mundial, porém não ficou livre dos significativos impactos sobre a economia interna, principalmente no setor industrial, apresentando registros de queda de quase 17% das exportações brasileiras apenas no primeiro quadrimestre de 2009. [3]

Fato é que, pouco mais de um ano após os primeiros abalos causados pela crise internacional, grande parte das organizações brasileiras já se recupera e vislumbra o crescimento. Pode-se perceber, no entanto, que algumas grandes organizações do segmento business to business, ou seja, aquelas empresas que realizam negócios com outras empresas, não tendo como cliente direto o consumidor final, começam a se reerguer com um novo posicionamento.

Grandes empresas de renome do setor B2B (business to business), vêm demonstrando que uma comunicação interna estratégica torna-se ferramenta essencial para fortalecer a empresa, fazendo do público interno um aliado fundamental para vencer as dificuldades e atingir o crescimento almejado.

Essas empresas estão entendendo que para saírem vitoriosas de crises, é preciso estar fortes internamente. Além disso, aquela história de que para conquistar o cliente bastam uma comunicação externa e uma publicidade bem feitas não tem mais fundamento. E no mercado B2B não é diferente. O fato de o consumidor final não ser o cliente direto não significa se isentar de investimentos em comunicação interna. Uma vez que o relacionamento é a parte mais importante nesse tipo de negócios, o público interno torna-se peça-chave para a conquista do sucesso da empresa.

Segundo Oliveira e Paula (2008) o alinhamento da comunicação com os objetivos e estratégias de negócio e de gestão contribui para o alcance dos resultados organizacionais e a função da comunicação interna neste âmbito é informar aos atores internos onde a empresa está, aonde quer chegar, como alcançar seus objetivos e o papel de cada funcionário nesse processo.

Chiavenato (1996) também afirma que as companhias excelentes são claras em relação aos seus valores e transmitem aos funcionários as pretensões da empresa, proporcionando uma visão do que deve ser feito, dando a eles um senso de propósito e significado.

A metodologia utilizada neste artigo é apoiada em pesquisa bibliográfica, por meio de leitura seletiva e analítica, pesquisa documental exploratória, baseada em observação e análise de práticas realizadas em empresas do segmento, complementada por pesquisa primária, com depoimentos de funcionários e ex-funcionários das organizações analisadas. Para apresentar exemplos atuais, foram realizados estudo de casos, embasados em dados e informações coletados em sites e materiais internos corporativos para verificar os melhores resultados obtidos com a adoção de práticas de comunicação interna estratégicas.

Este estudo tem a intenção de demonstrar como o sentimento de pertencimento de um funcionário engajado e satisfeito, alinhado com os interesses da organização, pode ser capaz de agregar valor à instituição e melhorar a reputação corporativa, difundindo uma boa imagem da marca e atraindo os melhores talentos para essas organizações.

2 MARCO TEÓRICO

2.1 Segmento B2B

A expressão business to business, simplificada pela sigla B2B, refere-se às empresas que realizam transações com outras empresas, por exemplo, fábricas que vendem produtos para distribuidores, ou empresas que prestam serviços para outras. O volume deste tipo de negócio é geralmente bem maior se comparado ao segmento B2C (business to costumer), ou seja, empresas que se relacionam com o consumidor. Entendemos, portanto, que B2B é o setor caracterizado por grandes indústrias que realizam o comércio de produtos ou serviços entre si, onde não existe uma relação direta com o consumidor final.

Pode-se considerar o processo de compra de produtos industriais como mais complexo que o de produtos de consumo, uma vez que é exigido o trabalho de especialistas qualificados em ambas as pontas. Além disso, esse tipo de negociação gera o envolvimento de mais pessoas para a decisão da compra, maior investimento de capital, maiores considerações técnicas e econômicas e maiores riscos. O segmento B2B, portanto, atua num mercado complexo, onde as relações comerciais envolvem alto nível de responsabilidade.

Antes de fazer uma análise do mercado industrial sob o olhar externo, deve-se refletir sobre o histórico e a evolução no modo de administração das empresas, para entender como o setor B2B sofreu mudanças internamente ao longo dos anos.

Morgan (2000) utiliza-se de metáforas para refletir sobre a maneira como as organizações se estruturam. Uma das metáforas apresentadas pelo autor retrata a forma mecanicista das relações trabalhistas, caracterizadas pelas perspectivas da administração científica, clássica, neoclássica e burocrática. Estes estudos foram originados por intelectuais como Taylor e Ford, que davam ênfase à divisão e à racionalização do trabalho no nível operacional; Fayol, que defendia uma visão mais gerencial, marcada pela centralização da autoridade e forte hierarquia; Drucker, que dava ênfase à departamentalização e subordinação dos interesses individuais aos gerais; e Weber, que enfatizava a precisão, rapidez, clareza e eficiência, atingidas por meio da divisão do trabalho por cargos, supervisão hierárquica, regras, normas e regulamentos detalhados.

Morgan (2000) define como máquina a metáfora organizacional que se baseia em todas essas características, tendo em comum a impessoalidade nas relações trabalhistas, assim como o funcionamento por meio de rotinas e procedimentos. No ambiente B2B segmentado pela siderurgia e mineração, tal metáfora pode funcionar bem devido ao tipo de produto comercializado, o fato de precisão e eficiência serem as metas, e existir uma tarefa contínua a ser executada. No entanto, também existem limitações neste tipo de administração como a dificuldade de inovação, modelos autoritários de gestão, alto turn over, falta de cooperação, apatia e efeito desumanizante com desqualificação técnica de mão de obra.

Devido aos pontos negativos em tal modelo de gestão, mudanças começaram a acontecer na maneira de se trabalhar em empresas B2B. Com a profissionalização e especialização da administração, os princípios básicos que norteavam o funcionamento das organizações foram dando espaço à valorização da parte humana, o que Morgan (2000) vem apresentar como a metáfora orgânica, que começa a entrar no âmbito das relações humanas e comportamentais. O trabalho torna-se o principal fator motivador, forma-se a liderança participativa, surge a necessidade do reconhecimento da organização e da comunicação informal, assim como a satisfação se encontra diretamente ligada à motivação. Tais fatores começam a gerar competitividade entre as indústrias, modificando aos poucos as relações entre empresa e funcionários.

Porter (1986) analisa a concorrência nas indústrias partindo de uma definição básica que aponta o termo indústria como grupo de empresas fabricantes de produtos que são substitutos bastante aproximados entre si. O autor defende também que a concorrência em uma indústria não é limitada aos participantes estabelecidos e inclui como concorrentes todos os clientes, fornecedores, substitutos e os entrantes potenciais, podendo ter maior ou menor importância, dependendo de cada circunstância. É o que Porter chama de rivalidade ampliada.

Para determinar a intensidade da concorrência no segmento B2B, Porter (1986) apresenta o conjunto das cinco forças competitivas: ameaça de entrada, ameaça de substituição, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes. Forças diferentes assumem predominância na forma de concorrência de cada indústria, por exemplo, na siderurgia as forças básicas são os concorrentes estrangeiros e os materiais substitutos. Outros fatores que também afetam a concorrência e a rentabilidade de empresas B2B não podem ser deixados de lado como: flutuações econômicas, falta de materiais e piques na demanda. Cada empresa terá pontos fortes e fracos peculiares ao seu tipo de economia e tecnologia, o que definirá a estratégia competitiva a ser estabelecida.

O conjunto das cinco forças competitivas pode ser resumidamente explicado da seguinte forma:

Entrantes potenciais: novas empresas que surgem no mercado industrial trazem nova capacidade, intenção de ganhar parcela de mercado e, muitas vezes, recursos substanciais. O resultado disso pode gerar queda de preços ou inflacionar os custos, reduzindo assim, a rentabilidade. Aquisições de empresas por companhias provenientes de outros mercados também devem ser entendidas como novos entrantes, pois apesar de não serem entidades inteiramente novas, elas provavelmente sofrerão mudanças drásticas que poderão afetar todo o segmento.

Produtos substitutos: toda empresa compete amplamente com outras que fabricam produtos substitutos. A identificação destes substitutos pode ser feita por meio de pesquisas na busca de produtos que possam desempenhar a mesma função que aqueles produzidos pela indústria. Deve-se estar atento a esta tarefa que é, muitas vezes, sutil e pode levar a negócios aparentemente bem distantes do ramo da empresa. A questão é que produtos substitutos reduzem os retornos potenciais de uma empresa e influenciam diretamente nos preços do mercado.

Poder de negociação dos compradores: o poder de cada grupo importante de compradores vai depender de características específicas relacionadas à sua situação no mercado. Por exemplo, as áreas de metalurgia e mineração fornecem produtos padronizados e pouco ou não diferenciados. Os compradores, neste caso, podem encontrar fornecedores alternativos e usam essa vantagem para jogar umas companhias contra as outras. Custos de mudança podem prender o comprador a determinado vendedor, porém se este custo for baixo, cresce o poder de quem compra.

Poder de negociação dos fornecedores: as condições que tornam os fornecedores poderosos tendem a refletir aquelas que tornam poderosos os compradores. Alguns fatores que facilitam os fornecedores a dominarem o mercado podem ser: não estar obrigado a lutar contra produtos substitutos, seu produto ser um insumo importante para o negócio do comprador, custos de mudança e cenário dominado por poucas companhias.

Rivalidade entre concorrentes existentes: assume a forma de disputa por posição. As táticas mais utilizadas são: concorrência de preços, batalhas de publicidade, introdução de produtos e aumento dos serviços ou garantias ao cliente. Geralmente ocorre quando um ou mais concorrentes percebem a oportunidade de melhorar sua posição. Os movimentos competitivos que surgem a partir dessa rivalidade, geram impactos diretos no mercado, tornando as empresas mutuamente dependentes e incentivando o aprimoramento de todas.

O conjunto de informações acima permitiu entender as características estruturais e os fatores que se relacionam e interferem na concorrência dentro do ambiente industrial, onde se enquadra o segmento business to business. A partir deste entendimento, será possível visualizar como grandes empresas B2B estão conquistando relevância no mercado, apoiadas por estratégias que abrangem não só as forças externas, mas também sua maior força interna: o capital humano.

2.2 Estratégia

O que é estratégia, afinal? O termo estratégia não possui apenas um significado aceito universalmente. Diversos autores definem a palavra de formas diferentes. Como a intenção deste artigo é trazer novas perspectivas de análise do tema, serão citadas várias definições de acordo com o ponto de vista de cada autor, sempre levando em conta a aplicação no mercado B2B.

Mintzberg et al (2003) dá início à discussão, apresentando cinco definições para estratégia, citando os 5 Ps (plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva). Segundo ele, a estratégia pode ser entendida como um plano, ou seja, “algum tipo de curso de ação conscientemente pretendido, uma diretriz (ou conjunto de diretrizes) para lidar com uma situação.” (MINTZBERG et al, 2003, p.24). Essa definição dá a entender que as estratégias possuem duas características essenciais: são criadas antes das ações, sobre as quais serão aplicadas e são desenvolvidas de forma proposital e consciente.

Glueck (1980:9) citado por Mintzberg et al (2003) afirma que estratégia é um plano unificado, amplo e integrado que visa assegurar que os objetivos da empresa sejam atingidos. Mesmo sendo um plano, a estratégia pode ser relacionada também como pretexto, ou seja, uma manobra específica para enganar e superar o concorrente. O conjunto dos 5 Ps para definir estratégia abrange não só o campo do planejar, mas também o comportamento resultante. Assim, ao definir estratégia como padrão, o autor quer dizer ter consistência no comportamento, o que simplificando, seria falar que, plano nada mais é que a estratégia pretendida e padrão é a realizada.

Avançando para o quarto P, temos a definição de Mintzberg et al (2003) para estratégia como posição, onde ele explica que é um meio de localizar uma organização no ambiente. Essa definição torna-se compatível com todas as outras, uma vez que é possível pré-selecionar uma posição e aspirar a ela por meio de um plano (ou pretexto), assim como ela pode ser alcançada por meio do comportamento (padrão). Por fim, a quinta e última definição de estratégia defendida pelo estudioso, remete a perspectiva e sugere que é, acima de tudo, um conceito. Ou seja, é uma visão compartilhada pelos membros de uma organização. Mintzberg et al (2003) defende ainda que cada definição pode ou não estar interligada, dependendo da empresa e do momento vivido por ela. O importante é considerar que a estratégia pretendida e a percebida podem simplesmente surgirem ou serem deliberadamente impostas.

Ghoshal e Tanure (2004) sugerem que para as empresas tornarem-se competitivas, elas devem vencer três etapas dentro do cenário de estratégia e concorrência, sendo que a primeira etapa é a concorrência por mercados existentes, a segunda, por recursos e competências e a última, por sonhos.

Aaker (2005) divide a definição do termo estratégia em quatro dimensões: estratégia de investimento em produto-mercado, proposição de valor para o cliente, ativos e competências, estratégias e programas funcionais.

A primeira dimensão abordada é a estratégia de investimento em produto-mercado, que significa ter um escopo empresarial bem definido, ou seja, escolher onde concorrer, que produtos oferecer e quais não oferecer, que clientes atender e com quais concorrentes competir.

Em segundo lugar vem a proposição de valor para o cliente, que o autor explica como sendo o benefício percebido, fornecido pela organização, seja ele funcional, emocional ou social. A proposição de valor deve ser significativa e relevante para o cliente, assim como deve refletir o posicionamento do produto/serviço e ser sustentável ao longo do tempo, diferenciando-se dos concorrentes.

O terceiro item utilizado por Aaker (2005) para definir estratégia baseia-se nos ativos e competências: eles garantem a vantagem competitiva sustentável. Para ficar mais claro, deve-se entender que uma competência estratégica é uma atividade que uma unidade de negócios realiza extremamente bem, geralmente baseada em conhecimento ou processo e que tem importância estratégica para a empresa, enquanto ativo é um recurso forte em relação ao do concorrente, podendo ser uma marca ou uma instalação física. Ativos e competências fortes geram uma vantagem importante e duradoura, conhecida como vantagem competitiva sustentável, que pode ser entendida como um atributo baseado nestes recursos raros, não substituíveis e difíceis de imitar (ativos e competências), o que diferencia a empresa de seus concorrentes, destacando-a em seu setor.

Finalmente, o autor termina sua dissertação sobre o termo estratégia, explorando o âmbito das estratégias e programas funcionais, que segundo ele, é um conjunto de apoio que abrange cada setor da empresa com táticas específicas para cada área, que orientam para a conquista da estratégia empresarial.

No final de 2009, Porter, que esteve no Brasil para palestrar sobre o tema, disse que a crise econômica provocou mudanças rápidas e notáveis no jeito de fazer negócios, trazendo à tona a importância de se ter uma ideia clara e precisa sobre estratégia. Avaliou ainda que o momento atual está sendo bastante promissor para o Brasil e que o planejamento estratégico se fará importante, devido ao crescimento acelerado pelo qual o país está passando. Mas ponderou que, para transformar o momento de crise em oportunidade, será preciso ter clareza no pensamento estratégico e não confundir estratégia com metas e objetivos.

Porter (2009, comunicado em palestra) também explicou que eficácia operacional não é estratégia e sim ter um melhor desempenho que os seus concorrentes nas mesmas atividades, enquanto que ser estratégico é desempenhar as mesmas atividades de maneira diferente e melhor. Segundo ele mesmo disse: “Eficácia seria como fazer a mesma corrida, mais rápido. E estratégia, correr um caminho diferente.” [4]

Assim como Aaker, Porter afirma que dois importantes fatores na formulação da estratégia empresarial são: escolher o que não fazer e diferenciar-se, ou seja, aprofundar-se na proposição de valor para o cliente. Por fim, o professor reforçou a importância de os presidentes das empresas passarem parte do seu tempo comunicando decisões para todos os funcionários, com o intuito de que toda a equipe saiba qual é a estratégia da empresa, visto que a falta de conhecimento sobre a estratégia, fará com que os empregados se atenham somente às melhores práticas.

O ponto comum que pode ser observado entre todos os autores analisados é a convicção de que a estratégia corporativa envolve a busca de uma vantagem competitiva que diferencie e fortaleça a organização no mercado. No entanto, é preciso pensar que vantagem competitiva é algo transitório, haja vista a fácil difusão de informações e rápido avanço tecnológico, o que nos leva a pensar na importância de as empresas buscarem diferencial na cultura organizacional e nas pessoas em que nelas trabalham.

2.3 Cultura organizacional

A ideia de cultura organizacional, segundo Barbosa (2006), começou a ser discutida após a década de 1960 sob o enfoque do desenvolvimento organizacional, mas a administração começou a conviver cotidianamente com o conceito somente em fins da década de 1970 e início de 1980. A intenção de promover mudanças nas relações internas das organizações, implantando valores “humanísticos”, valorização do autodesenvolvimento, colaboração, confiança, enfim, ênfase no ser humano, faria surgir uma “[...] cultura organizacional – entendida como um conjunto de valores compartilhados – que estimularia o compromisso dos funcionários com suas organizações, em vez da simples e automática aquiescência aos controles burocráticos.” (BARBOSA, 2006, p.120)

Uma definição simples se popularizou em 1982 por meio de dois autores, Deal e Kennedy (apud COLLINS, 1998, p.108) [5] , que diziam que “cultura é a forma com que fazemos as coisas por aqui.“ Esses autores argumentavam que a cultura era o fator mais importante para o sucesso ou fracasso da organização, embasados numa pesquisa realizada por eles mostrando que as empresas que acreditavam em um propósito eram as de cultura forte e alta performance.

Outra definição clássica foi difundida por Schein, citado por Fleury e Fischer (1996, p.20) [6] que diz:

Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas.

Uma visão semelhante à dos autores já citados é a definição de DuBrin (2003, p.352) que entende como cultura organizacional o “[...] sistema de valores e crenças compartilhados que influenciam o comportamento do trabalhador.” Ele vai além, explicando que as forças que moldam a cultura de uma empresa, geralmente têm origem nos valores, nas práticas administrativas e na personalidade do fundador, que a transmite aos empregados por meio de ensinamentos. A incorporação da cultura também pode acontecer por meio de socialização, um processo que visa doutrinar os funcionários sobre os valores, normas e hábitos essenciais à adaptação na organização, de forma que eles irão perpetuar tal aprendizado por imitação e observação.

Aaker (2005, p.316) explica a importância entre o alinhamento da estratégia com a cultura da empresa: “a cultura organizacional fornece a chave para a implementação da estratégia, porque é uma força muito poderosa para garantir foco, motivação e normas.” Segundo o autor, a cultura organizacional envolve três elementos: um conjunto de valores/crenças compartilhados e dominantes, que definem as prioridades de uma organização; um conjunto de normas e comportamentos; e símbolos e atividades usados para desenvolver e fortalecer tais normas e valores, chamados também de ritos ou rituais. Para ele, portanto, é essencial a compatibilidade entre a estratégia e a estrutura, as pessoas e a cultura da empresa, para que não haja qualquer inconsistência no ajustamento de cada um destes componentes organizacionais na implementação da estratégia.

Os ritos organizacionais lembrados por Aaker são manifestações simbólicas realizadas no espaço corporativo com o objetivo de reforçar a identidade da organização e expressar e difundir sua cultura. Os mais comuns são os ritos de passagem, por exemplo, o processo de admissão de funcionários na organização, ritos de integração, como as festas de final de ano, ritos de redução de conflitos, caracterizados pelo processo de negociação coletiva, entre outros. Tais rituais transmitem aos funcionários a ideia de como devem se comportar naquela organização, de forma a reconhecer padrões e procedimentos, gerando uma aproximação entre as pessoas, ditando um comportamento organizacional a ser seguido.

A cultura e o comportamento organizacional, na maioria das vezes, não conseguem (e nem devem) ser impostos, devido à grande diversidade cultural existente entre os vários grupos de pessoas que trabalham juntas. Esses grupos são chamados de subculturas, caracterizados pela ambigüidade trazida por diferentes hábitos, crenças, raças e religiões que influenciam estas pessoas. Por isso, a cultura precisa ser compartilhada e as diferenças entre as subculturas tratadas com cuidado, mesmo porque, geralmente, em empresas de cultura forte, aqueles que não se encaixam no perfil cultural e comportamental da companhia, possivelmente não permanecerão.

A cultura orienta o comportamento organizacional, este formalmente definido como CO, que trata-se do estudo de indivíduos e grupos em organizações e suas implicações sobre o desempenho das estruturas, sistemas e processos, conforme explicam Hunt et al (1998). Os estudiosos defendem que o CO desenvolveu quatro características principais: em primeiro lugar, é uma fonte interdisciplinar de conhecimento, já que explora as áreas das ciências comportamentais como a psicologia e a antropologia, assim como as ciências sociais da sociologia e economia. Contudo, é singular na aplicação destes vários enfoques para obter melhor compreensão do comportamento humano no ambiente corporativo. Em segundo lugar, o CO procura respostas para questões práticas, focando em aplicação e relevância, avaliando itens como desempenho individual e de grupo, satisfação no trabalho, ausências e rotatividade. Em terceiro, utiliza métodos científicos para testar e desenvolver as teorias e conceitos do CO, o que dá embasamento ao objeto de estudo, uma vez que apenas explicações cientificamente verificadas são aceitas. Por último, o estudo do comportamento organizacional utiliza o pensamento contingencial, isto é, não busca uma forma única e universal para gerenciar as organizações, pois reconhece que diferentes situações se encaixam em diferentes práticas.

Fica claro até aqui que o que funciona bem em uma cultura pode não dar tão certo em outra. Por isso, toda empresa precisa conhecer e entender seus valores culturais, que servirão para orientar as pessoas e suas ações no cotidiano empresarial. A cultura, mais cedo ou mais tarde, acabará provocando a seleção natural no universo corporativo de cada organização, pois quem não estiver de acordo com os códigos internos, não irá conseguir manter-se naquele meio.

Fernando Luzio, especialista em estratégia empresarial, sócio-diretor da Archetype Discoveries, consultoria que estuda o código cultural das empresas, acredita que a verdadeira vantagem competitiva está em conhecer o código cultural da empresa. Além disso, ele afirma que a comunicação interna tem o papel fundamental na conscientização e sustentação do aprendizado sobre cultura, identidade e valores organizacionais, juntamente com os líderes, que também têm importante função como multiplicadores de tais conhecimentos. O bom desempenho de toda organização depende de cada pessoa saber e entender a estratégia, a cultura e a identidade da empresa onde trabalha, pois desta forma, todos estarão mirando no mesmo alvo. [7]

2.4 Comunicação interna

Investir e valorizar a comunicação interna organizacional são posicionamentos que algumas empresas vêm tomando desde o final da década de 1990. Essa mudança de comportamento se dá em função da globalização, que trouxe transformações nos modelos de gestão corporativa, nos mercados, nas relações e no comportamento do consumidor. Antigamente, as empresas não se preocupavam em dar explicações à sociedade sobre as decisões tomadas no âmbito corporativo, mesmo que estas pudessem afetar a comunidade ou o meio ambiente. Porém, hoje, a realidade é outra e as organizações precisam estar preparadas para responder aos questionamentos e necessidades de todos os públicos ao seu redor.

A competitividade está mais acirrada a cada dia e, por isso, é fundamental que as empresas se comuniquem estrategicamente com seus públicos, principalmente com aqueles que interferem e contribuem diretamente nas atividades da companhia, começando pelo público interno. Considerada como instrumento de gestão empresarial, a comunicação interna alinhada com os objetivos da organização torna-se estratégica na contribuição para o sucesso do negócio. Além de estratégico, o público interno é o mais consistente avalista da reputação da empresa, devendo ser, portanto, o primeiro a ter participação na comunicação corporativa.

A comunicação interna é decorrente da cultura da organização ao mesmo tempo em que é o elemento consolidador dos valores desta cultura. Analisar sob essa perspectiva permite que se perceba a preponderância do papel desempenhado na formação do clima organizacional e na construção da imagem institucional frente ao público interno.

As terminologias usadas para definir comunicação interna são diversas e esbarram em outras definições como endomarketing e marketing interno. Os estudiosos da área não entram em consenso em relação ao correto significado de cada termo e, por isso, é necessário analisar várias explicações para se ter um entendimento sobre o assunto em foco.

Uma definição bem completa de comunicação interna pode ser lida como o “conjunto de meios, processos, funções, conteúdos e comportamentos que geram oportunidades para que se estabeleça a convergência entre os valores e objetivos da empresa e os de seus colaboradores [...]” (OLIVEIRA, 2005, p.72).

Kunsch (2003, p.154) define de maneira mais sucinta a comunicação interna como “um setor planejado com objetivos bem definidos, para viabilizar toda a interação possível entre a organização e seus empregados [...]”. Enquanto Torquato (2002, p.54) diz que a função essencial da comunicação interna é “[...] contribuir para o desenvolvimento e a manutenção de um clima positivo, propício ao cumprimento das metas estratégicas da organização e ao crescimento continuado de suas atividades e serviços à expansão de suas linhas de produtos.”

Alguns autores limitam o conceito de comunicação interna, definindo-o como sinônimo de marketing interno ou endomarketing, mas existem aqueles que apontam significados diferentes para cada um dos três termos e ainda os que dizem serem estes dois últimos, ferramentas ou técnicas utilizadas na comunicação interna.

Brum (2000, p.23) faz parte da turma de autores que entendem comunicação interna como sinônimo de marketing interno e define como “um conjunto de ações que tem como objetivo tornar comum, entre funcionários de uma mesma empresa, objetivos, metas e resultados.” No entanto, Inkotte (2000) diferenciou os conceitos sugerindo como marketing interno a mobilização da organização para o atendimento das necessidades do cliente externo, por meio de treinamento, motivação e informação dos funcionários. E endomarketing como uma forma de gestão que enxerga o público interno como cliente interno, ou seja, o vê como um segmento de mercado e se adapta para motivar, conquistar e fidelizar seus funcionários, buscando melhorar a imagem da empresa para este cliente.

Matos (2006) adverte que analisar a comunicação interna sob a ótica do termo endomarketing pode refletir uma leitura equivocada do conceito, como sendo apenas mais um instrumento de marketing, com o objetivo de persuadir os funcionários. No entanto, a comunicação interna não deve ser um mero meio de manipulação e controle, mas sim um meio de incentivar as pessoas a compartilharem conhecimento, confiança e cooperação.

Matos (2006) ainda amplia sua análise dizendo que viabilizar canais de comunicação e ambientes favoráveis ao relacionamento humano dentro da organização faz com que as pessoas se sintam reconhecidas e respeitadas, aumentando sua auto-estima, o que reflete no desenvolvimento profissional. Este estado de espírito, ao se tornar coletivo, cria condições para a conquista do sucesso da empresa em seu mercado.

Independente da escolha da melhor definição para os conceitos, a questão é que a comunicação interna não se trata simplesmente de passar informação para os funcionários, mas sim de uma comunicação multidirecional, onde pressupõe-se ouvir os empregados, provocando uma mudança de paradigmas principalmente na visão dos gestores. Contudo, gerar interação e diálogo só irá trazer benefícios se a política de comunicação estiver planejada em consonância com a política macro da empresa, de forma que os objetivos e aspirações da instituição sejam entendidos, discutidos e absorvidos pelos funcionários.

Muitas empresas ainda insistem em ter o empregado como agente passivo num processo de comunicação unilateral e com fluxo descendente, ou seja, do topo da gerência para baixo. Porém, o fato de se estabelecer uma comunicação dialógica, inserindo o empregado como protagonista neste processo, gera resultados surpreendentes e comprometimento. Mas para a comunicação interna ser eficaz é imprescindível o envolvimento da alta gerência, assim como dos gestores intermediários. Uma vez que as ações de comunicação devem estar sempre atreladas aos objetivos estratégicos da organização, estes gestores têm papel importante não só na validação das ações propostas pela comunicação, assim como na contribuição para difundi-las por toda a empresa, de forma que as informações cheguem para todos os níveis hierárquicos da companhia.

Scroferneker (2007) cita Marchiori (2005) ao defender que empresários que desejam efetividade em seus negócios devem buscar a valorização da comunicação interna, consequentemente, valorizando o empregado como pessoa, atribuindo-lhe lugar na organização. Essa atribuição, segundo a autora, pode gerar o sentimento de pertencimento, de fazer parte da organização, o que tenderá ao aumento de produtividade da companhia. Pode-se dizer que este orgulho de sentir-se parte da empresa é o catalisador que motiva os empregados e empurra a companhia pra frente, daí a necessidade de valorizar constantemente os recursos humanos não somente como força produtiva, mas como parte integrante no desenvolvimento da organização.

A comunicação interna deve ser dinâmica e buscar transmitir de forma rápida e objetiva orientações importantes a todos os setores da empresa, mas também é responsável por oferecer um canal comum capaz de possibilitar o compartilhamento de valores e significados, estimulando a integração das pessoas e seu reconhecimento no trabalho. Para garantir essa integração, a comunicação precisa ser descentralizada e difundida por veículos e canais que devem se complementar para que as mensagens sejam transmitidas com eficiência, qualidade e agilidade. É importante lembrar que para a comunicação interna ser estratégica, é necessário sempre existir alinhamento dos conteúdos das mensagens com os valores associados à empresa, bem como suas estratégias de negócio, estando dessa forma, a comunicação interna integrada com as demais ações de comunicação externa da organização.

É preciso perceber que a quantidade de veículos e canais internos de comunicação não está diretamente ligada à eficiência no processo de entendimento das mensagens, ou seja, não adianta produzir o maior número possível de jornais, revistas, murais, portais, etc. achando que a estratégia da empresa estará sendo absorvida pelos funcionários. Essas são ferramentas táticas, mas deve-se enxergar até onde elas estarão colaborando estrategicamente. O correto é diagnosticar a melhor ação direcionada para cada segmento de público interno, adequando-se os canais e veículos a cada perfil. A eficiência na aplicação dessas técnicas irá transparecer no resultado demonstrado pelas próprias atitudes dos funcionários e por meio de pesquisas que serão capazes de atestar se os empregados realmente estão entendendo as mensagens e estratégias das corporações onde trabalham ou se continuam trabalhando alheios aos posicionamentos da empresa.

Atualmente, as empresas são cobradas não só pela sociedade ou pelos consumidores, mas, antes mesmo, por seus próprios colaboradores. E, principalmente em momentos de crise, o primeiro e principal cúmplice que a empresa tem é seu público interno, daí sua importância ao acreditar e confiar na organização, pois como representante da marca, terá orgulho em defendê-la e representá-la. Uma comunicação dialógica entre a empresa e o funcionário colabora para o comprometimento do empregado, fazendo com que este enxergue a organização com muito mais credibilidade. A comunicação interna estratégica, portanto, é um importante passo para a construção de uma boa reputação, que se conquista não só por meio de relacionamentos externos, mas, antes de tudo, começa de dentro para fora.

4 CONCLUSÃO

O capital humano e intelectual vem sendo percebido como um recurso essencial e escasso nas empresas, por isso, muitas organizações reconhecem a necessidade de reestruturar suas políticas para atrair, desenvolver e reter os melhores talentos. Na maioria dos casos, no entanto, nada ou pouca coisa é feita em termos de melhoria da qualidade na gestão dos recursos humanos.

Num mundo globalizado e em um mercado concorrido como o atual, a principal vantagem competitiva das empresas migra de produtos e tecnologias para ter o foco nas pessoas e o grande desafio das organizações passa a ser o de criar um ambiente interno positivo e motivador, que consiga aproveitar os conhecimentos e iniciativas pessoais de cada colaborador. Todavia, conceber este contexto comportamental exige mudanças fundamentais nas políticas das empresas tradicionais.

Os altos gestores precisam reconhecer que sua principal tarefa é, mais do que administrar orçamentos e controlar planejamentos, estimular as pessoas para que elas se mantenham motivadas, criativas e empreendedoras, diferenciando-as dos funcionários dos concorrentes, tornando a empresa dinâmica e auto-renovável.

Este cenário interno possibilita liberdade e desafios aos colaboradores, facilitando o desenvolvimento de seus conhecimentos e competências, trazendo resultados e desempenhos extraordinários à organização. Isso porque, em ambientes operacionais onde as experiências e conhecimentos exigidos para a tomada de decisões mudam rapidamente, as soluções são mais facilmente encontradas na linha de frente do negócio, ou seja, pelo pessoal que se encontra mais próximo do mercado. Raramente os altos dirigentes possuem a profundidade de visão e conhecimento dos processos de produção das indústrias para exercer julgamentos sobre estratégias propostas, e é por isso, que uma comunicação dialógica dentro das organizações, inclusive nas de segmento business to business, se faz necessária.

O principal entrave para a instituição da comunicação interna multilateral nas organizações, ou seja, aquela que não começa apenas da cúpula para o nível operacional, mas tem liberdade de acontecer também de baixo pra cima, dando ouvidos aos empregados de todos os níveis, é o temor dos dirigentes em perder o controle e poder sobre os funcionários, parecendo indecisos e incompetentes ao dividirem com seus subordinados definições sobre assuntos estratégicos. Por isso, segundo Ghoshal e Tanure (2004), a diretoria acaba adotando processos de planejamento e controle incipientes, sistemas pobres em incentivos e estratégias impostas do topo para baixo, gerando uma queda de motivação nas empresas.

Este tipo de ambiente, onde as pessoas não sabem ou não se importam com as razões de ser da empresa, não é capaz de promover o comprometimento da equipe na conquista dos objetivos estratégicos, uma vez que não é transmitido aos funcionários um propósito organizacional amplo. O que falta para estas empresas, portanto, é a necessidade de se criar um significado, com o qual os colaboradores possam se identificar e se orgulhar, desencadeando o sentimento de comprometimento com as premissas da organização.

Todavia, não basta elaborar uma cartilha que descreva a visão, a missão e os valores da empresa e distribuí-la aos funcionários esperando que todos reajam emocionalmente e sintam-se parte da organização. A política deve ser compartilhada e estar alinhada com a prática. Esta mudança de mentalidade de nível individual para coletivo torna-se fonte de orgulho e entusiasmo para todos os indivíduos, criando identidade e um sentimento de pertencer a um grupo de valor.


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[1] Bacharel em Comunicação Social – habilitação em Publicidade e Propaganda pelo Uni-BH. Concluinte da especialização em Comunicação Interna para Relacionamentos Estratégicos pela PUC Minas – IEC. Email: fabiolacvr@gmail.com

[2] Especialista e mestre em marketing pela UFSC. Coordenador e professor dos cursos de pós-graduação em Gestão de Marcas e Identidade Corporativa e em Comunicação Interna para Relacionamentos Estratégicos pela PUC Minas. Graduado em Comunicação Social – habilitação em Relações Públicas. Professor orientador na elaboração deste artigo. Email: tioflavio@yahoo.com.br

[3] Setor industrial absorve impacto maior da crise financeira mundial.

[4] Michael Porter: estratégia e competição destrutiva. Disponível em: http://www.mktmais.com/2009/12/michael-porter-estrategia-e-competicao.html Acesso em: 11/01/2010

[5] MARCHIORI, Marlene. Cultura e comunicação organizacional: um olhar estratégico sobre as organizações. São Paulo: Difusão, 2006.

[6] CESCA, Cleusa G. Gimenes. Comunicação dirigida escrita na empresa: teoria e prática. São Paulo: Summus, 2006.

[7] CABRAL, Renata. Código cultural: a chave dos grandes negócios. Revista Comunicação 360°, Rio de Janeiro, n. 6, p. 52-55, ago/2007.