Marketing Estratégia e Redes

Por Daniel Portillo Serrano

20/11/2011

A tese de livre docência de M. Neves, “Uma proposta de modelo para o planejamento e gestão estratégica de marketing (orientação para o mercado nas organizações).” Aparenta ser uma boa opção para responder a esta pergunta.

O autor cria, em seu trabalho, um novo modelo para Planejamento e Gestão Estratégica de Marketing com enfoque em organizações arranjadas em redes de empresas. O Objetivo é criar um modelo de planejamento e gestão Estratégica para atividades de empresas em rede.

Como outros autores, Neves considera o Marketing com a mesma visão de Kotler: não apenas um departamento dentro da empresa, mas um “processo social e de gestão pelo qual indivíduos e grupos obtém o que necessitam e querem através da criação, oferta e troca de produtos e valores com outros”. Ou seja, cada vez mais o Marketing passa a ser um facilitador de transações entre as empresas. Por sua vez, as empresas estão, cada vez mais, organizadas em rede, já que atuar em rede é inerente à natureza da empresa, segundo Neves. Para o autor, rede é um conjunto de empresas fornecedoras e distribuidoras da empresa em análise. Os fluxos considerados podem incluir produtos, serviços, numerário, informações e comunicação suficientes para conectar os fornecedores de um lado da cadeia até os consumidores no outro extremo. É configurada separando a cadeia de suprimentos da empresa e os canais de Marketing. Vários atores da rede não são desenhados na forma tradicional, mas apenas descritos como existentes.

O Objetivo não é desenhar a rede, mas efetuar a conexão do tripé Marketing / Estratégia / Redes.

Fonte: Neves.

As atividades conjuntas estão cada vez mais presentes nos negócios. Seja apenas para a criação de centrais de compras ou em verdadeiras redes de cooperação. A Tese pesquisou 10 diretores de Marketing de empresas não concorrentes que utilizam o mesmo mercado alvo através de um workshop. O objetivo foi mostrar algumas atividades de Marketing que as empresas poderiam utilizar em conjunto. Foi discutida uma agenda de aplicação e viabilidade das ações em conjunto, sendo que só foram aprovadas aquelas que não trariam ameaças potenciais à nova aliança que estava prestes a se formar entre as 10 empresas. Um fato interessante é que diversas ameaças foram sugeridas como prejudiciais à formação da rede estratégica. Entre as principais, estavam:

• Políticas internas diferentes;

• Comprometimento da alta gestão das empresas;

• Conflito de interesses e grau de concorrência (inclusão de linha de produtos concorrentes, afinal existiam alguns mercados em que empresas tinham linhas concorrentes);

• Deixar claro qual é a atividade conjunta; (separar linhas de produtos se necessário, proibindo alguns de entrarem nas ações coletivas);

• Grande distancia geográfica entre as empresas;

• Perigo de vazamento de informações internas;

• Necessidade de retorno em curto prazo;

• Prioridades de marketing diferentes;

• Empresas de diferentes tamanhos, portanto com diferentes orçamentos de marketing.

As próprias empresas, no entanto, sugeriram ações para superar essas barreiras, mostrando a predisposição dos executivos em iniciar a rede. Foram sugeridas as seguintes ações:

• Necessidade de coordenação e mensuração dos resultados;

• Comitê de coordenação externo (imparcial) e inclusão de instrumentos para mensuração;

• Representantes não exclusivos de vendas que representem os concorrentes de empresas em suas áreas podendo criar potenciais conflitos;

• Ações pontuais e regionais, colocando de lado as áreas em que esses problemas ocorrem;

• Convencer da necessidade de visão estratégica, planejamento e mensuração dos resultados;

• Uso de correspondência eletrônica e escritórios regionais;

11

• Criação de um código de ética;

• Segmentar atividades e flexibilidade interna dos participantes;

• Estabelecer proporções

Após o Workshop, foi estabelecido, um modelo para utilização pelas empresas que seria apropriado à ligação de Marketing, Estratégia e empresas em redes. Antes, porém teve que se estabelecer as principais diferenças entre planejamento estratégico e planejamento de Marketing. E, para isso, se utilizou o modelo de Greenley:

Fonte: Greenlay e Neves

O pesquisador levantou ainda, alguns fatores que agirão a favor e contra as mudanças propostas. Para definir os prós e contras utilizou o modelo do conflito de Kashani:

Forças a favor da mudança

Maior velocidade da tecnologia

Novos e mais agressivos competidores

Aumento das demandas legislativas

Crescimento/declínio econômico

Emersão de novas oportunidades de mercado

Globalização de mercados

Forças contra as mudanças

• Políticas de gerenciamento conservador

• Aderência gerencial a fórmulas ultrapassadas

• Percepções de riscos

• Soluções de compromisso

• Implicações de recursos

• Paradigmas culturais

• Falhas e erros prévios

O autor analisou então os principais modelos de planejamento estratégico e planejamento de Marketing (Lambin, Westwood, Wright, Kotler, Wood, Las Casas,  Campomar, Jain e Gilligan), e apresentou o seu próprio.

Fonte: Neves

 

 

Para Acessar outros artigos de Daniel Portillo Serrano, clique sobre o nome.

 

Daniel Portillo Serrano é Palestrante, Consultor e Professor. Bacharel em Comunicação Social com ênfase em Marketing Pela Universidade Anhembi Morumbi, e pós graduado em Administração de Empresas pelo Centro Universitário Ibero-Americano - Unibero, Mestre em Administração de Empresas pela Universidade Paulista - UNIP. É consultor de Marketing e Comportamento do Consumidor e editor dos sites Portal do Marketing e Portal da Psique . Tem atuado como principal executivo de Vendas e Marketing em diversas empresas do ramo Eletroeletrônico, Telecomunicações e Informática. É professor de Marketing, Administração, Estratégia, Comportamento do Consumidor e Planejamento em cursos universitários de graduação e pós graduação. Acesse aqui o Currículo Lattes de Daniel Portillo Serrano  . Veja um Vídeo do Daniel Portillo Serrano