RESUMO

 

Este trabalho tem por objetivo analisar de que forma os novos recursos utilizados pelas áreas de atendimento ao cliente de determinadas empresas vêm obtendo eficácia no efetivo atendimento às demandas de seus clientes.

É consenso de diversos estudos que, com a disseminação da Internet nos últimos anos, novos sistemas de atendimento, incluindo ferramentas como softwares e hardwares, foram implantados pelas empresas visando um atendimento mais rápido e eficaz às demandas de seus clientes.

Apesar disso, o número de reclamações de clientes aos órgãos oficiais veio aumentando nos últimos anos, a despeito da implantação dos novos sistemas.

O estudo procurou mostrar quais são os novos recursos utilizados pelas empresas, a eficácia da comunicação com os clientes, através destes sistemas e o efetivo atendimento das demandas dos clientes em relação ao volume de solicitações.

As empresas escolhidas para o estudo foram as quatro principais operadoras de telefonia celular do país (Vivo, Claro, TIM e Oi) já que as mesmas integram o segmento com o maior número de reclamações a órgãos oficiais.

Foi utilizada uma metodologia de pesquisa mista - simultânea. Uma quantitativa com clientes e uma qualitativa com cada uma das principais operadoras.

Os resultados indicaram que os esforços despendidos pelas operadoras em novos recursos de atendimento podem ter sido insuficientes para atender às demandas de seus clientes já que grande parte da amostra continua usando os meios convencionais de atendimento, como as ligações através do próprio telefone.

 

Palavras-chave: Atendimento ao consumidor, stakeholders, operadoras de telefonia celular, cadeia de valores, entrega de valor

 

ABSTRACT

 

This study aims to examine how the new resources used by customer service areas of certain organizations have been achieving efficiency in the effective fulfillment of the demands of its customers.

It is a consensus in several previous studies that, in recent years, new systems, including tools such as hardware and software have been deployed by companies seeking a faster and more effectively to the demands of their customers.

Nevertheless, the number of customer complaints to official organizations has increased in recent years, despite the use of new systems.

The study aimed to show the new features which are used by businesses, the effective communication with customers through these systems and the effective assistance to clients' demands in relation to the volume of requests.

The companies chosen for the study were the four main mobile phone operators in the country (Vivo, Claro, TIM and Oi) since they comprise the segment with the largest number of complaints to official organizations.

A mixed - simultaneous research methodology was used in this study. A quantitative research was used for customers and a qualitative with each one of the major companies.

The results indicated that the efforts made by operators using new service capabilities may have been insufficient to meet the demands of their customers since a large portion of the sample continues to use conventional means of communication, as the contact through the own phone.

 

Keywords: Customer service, stakeholders, mobile phone operators, value chain, value delivery

1. INTRODUÇÃO

 

Com a disseminação da Internet, notadamente nas últimas duas décadas, a evolução da tecnologia tem feito surgir novas opções de instrumentos e programas que visam simplificar o processo de comunicação das empresas com seus Stakeholders, mais especificamente com seus clientes, descritos pela literatura como Stakeholders primários (WOOD, 1990 e CLARKSON, 1995).

Se até há 30 anos atrás, o único canal que esses Stakeholders dispunham era um número de telefone, ou uma caixa postal, a partir da década de 1990 proliferaram sistemas automatizados para atendimento, como Ferramentas para chats (conversas em tempo real via Internet), formulários via Web (“Fale Conosco”), emails de contato, caixas de sugestões, fóruns de discussão sistemas de ajuda via Internet, fichas de cadastro e Unidades de Resposta automática que, via telefone, ou email, interpretam o que o consumidor deseja e respondem de forma automatizada. Para alguns pesquisadores, os clientes que utilizam a Internet vêm aumentando em número, significativamente. Merino (2006) afirma que a Internet é, muitos casos, o ponto mais perto que um usuário pode chegar de uma empresa. Para o autor, a Internet é o principal meio de contato para aqueles que não se dirigem, fisicamente, à empresa..

A inclusão digital foi responsável pela disseminação de computadores pessoais em diversos lares brasileiros (SANTOS et al, 2008). Este fato gerou um aumento no número de contatos às empresas, visto que os sistemas convencionais, através do acesso pessoal, se mostravam ineficientes para solucionar o crescente número de atendimentos. Os sistemas automatizados (ABT, 2006) chegaram como resposta a essa demanda e foram sendo incrementados em grande parte das organizações no Brasil, notadamente nas centrais de relacionamento com o cliente. A ABT, Associação Brasileira de Telesserviços, uma das principais entidades representativas do segmento no país, inclui, também, outras denominações para esse serviço, que também é chamado pelo mercado de Call Center, Contact Center, Help Desk, SAC (Serviços de Atendimento ao Cliente) e/ou Telemarketing. (ABT, 2006). O órgão define o serviço como áreas da empresa ou “empresas próprias ou terceirizadas, que executam atividades de atendimento ativo e/ou receptivo, para consumidores (pessoas físicas e jurídicas), por meio de telefone, e-mail, chat, fax, cartas.” (ABT, 2006).

São consideradas pela ABT as seguintes áreas relacionadas ao atendimento ao cliente:

 

•atendimento e relacionamento com o cliente (pessoas físicas e jurídicas) • marketing de relacionamento;

• consultas de prospecção, vendas e pós-vendas;

• suporte técnico;

• pesquisa de satisfação de clientes

• recuperação de clientes;

•serviço de atendimento ao cliente (sugestões, reclamações, acionamento e agendamento de serviços, pedidos, informações.);

• processamento de transações (pagamentos, transferências, desbloqueio de cheques, abertura e ativação de contas.);

• avaliação da percepção do cliente sobre produtos e serviços;

• Ouvidoria (ABT, 2006)

 

Tem sido crescente, ainda, o número de empresas que mesmo não tendo sido acessadas ou consultadas diretamente pelos consumidores, acompanham ou contratam empresas para acompanhar o que os consumidores publicam a seu respeito em blogs ou sites de relacionamento, como o Orkut, Twitter, MySpace ou FaceBook. Segundo Cruz e Costa (2007) comunidades de empresas são criadas em sites de relacionamento para discutir sobre os serviços e produtos da marca. Para os autores,

 

Com a era da informação, os clientes estão cada vez mais à procura de informações, principalmente via web antes de comprar determinado produto um consumidor tem influência sobre dezenas de outros. Assim, procuram saber preços, características, aparecimento de defeitos, etc. O surgimento de comunidades com fóruns de discussão facilita a busca dessas informações, já que se dá de maneira rápida e descontraída. (CRUZ e COSTA, 2007 p. 9)

 

Pelo lado das empresas, uma das principais ferramentas utilizadas para as estratégias de atendimento de demandas pelas empresas é a manutenção de departamento de atendimento ao consumidor. A evolução desses setores é notória nos últimos 15 anos (SILVA, 2009). Desde os departamentos de atendimento ao consumidor de uma década atrás que se resumiam a um número de telefone 0800 disponibilizado nas embalagens ou manuais de seus produtos, até os dias atuais, muita coisa mudou, tanto na tecnologia utilizada como no comportamento das empresas frente a seu cliente.  Os mais recentes sistemas automatizados incluem softwares com reconhecimento de voz que “percebem” as emoções do cliente e podem mudar os scripts de acordo com os ânimos do consumidor (JAQUES, 2008), A internet também foi responsável por agregar novas ferramentas, por meio da utilização de blogs, fóruns de discussão, chats e ajuda on-line. Segundo CRUZ e COSTA (2007, p. 18)

 

O relacionamento com o cliente, por exemplo, pode ser estabelecido através desses espaços. Além do contado direto com o consumidor de forma rápida e dinâmica, a empresa também obtém a vantagem de poder observar os comentários e vê-los como fonte de informação sobre a aceitabilidade de seus produtos e serviços.

 

 A utilização dos blogs pelas empresas, proporcionando a disseminação de mensagens de interesse da organização, está se tornando um diferencial competitivo “em um mercado em que a concorrência investe em tecnologia e em pesquisa em desenvolvimento para buscar a inovação” (GONÇALVES e TERRA, 2007)

Nem sempre, no entanto, as empresas acompanham as demandas dos consumidores com a rapidez que a rede proporciona. Os autores afirmam que a utilização destes instrumentos cresce a cada dia, e nem todos os publicadores sabem mensurar os resultados da exposição da organização.

Mesmo com toda a ajuda que a tecnologia da informação disponibiliza a quem deseja verdadeiro e franco relacionamento com os clientes, as empresas, no Brasil, ainda de forma acanhada, utilizam o email como principal canal com seu público consumidor (GADBEM, 2010). Isso ocorre em um processo passivo, para ouvir o consumidor, ou ativo, para oferecer novos produtos ou agregar serviços aos usuários atuais. Sistemas de atendimento ao vivo, como chats e telefones, passam para segundo plano (GADBEM, 2010)

Ao enviar um email, em muitos casos o único canal que a pessoa tem disponível para contatar uma empresa, o cliente fica incerto quanto ao efetivo recebimento de sua mensagem. Em muitos casos a empresa envia resposta automática, que libera mensagens ao cliente confirmando o recebimento ou respondendo à demanda por meio da identificação de palavras-chave no texto do cliente (NEVES, GUIMARÃES e ANTONIO, 2001).

Formulários do tipo “Fale Conosco” ou “Contato” são cada vez mais frequentes em sites de fabricantes. Muitos deles, no entanto, exigem do cliente um longo cadastro antes de utilizar o formulário, o que faz o cliente deixar de efetuar a sua pergunta, que, em muitos casos, seria apenas a necessidade de saber onde se pode adquirir um produto da empresa (GUN e QUEIROZ, 2008). O mesmo caso ocorre em chamadas telefônicas. Ao ligar para perguntar, por exemplo, apenas o preço de determinado serviço, a interlocutora solicita uma série de informações ao consumidor antes de dar a resposta esperada. Nem sempre, no entanto o consumidor tem sua demanda atendida (MDIC, 2006)

Outra forma que as empresas adotam para atender aos seus clientes são fóruns na Internet. Encontram-se, na rede de computadores, “fóruns oficiais”, que oferecem pouca ou nenhuma participação de funcionários da empresa, mas, nos quais, “participantes mais experientes” ajudam seus colegas a resolver os problemas (CRUZ e COSTA, 2007). Dessa forma, a empresa disponibiliza apenas um lugar em que seus clientes trocam experiências, e resolvem os problemas entre eles. Trata-se, na verdade, de forma econômica de atender às solicitações dos clientes. Os próprios consumidores ou colaboradores das empresas passam a resolver seus próprios problemas criam um grande banco de dados de soluções que os clientes com o mesmo problema podem acessar (CRUZ e COSTA, 2007).

Para Vinicius Souza (2011), em período mais recente, predominantemente nos últimos três anos, o Twitter se transformou em importante ferramenta de comunicação entre empresas e consumidores. Segundo o autor,

 

Para muitas empresas, o e-mail ou sistemas de mensagens instantâneas, como o MSN Messenger e Skype, já são o principal meio de comunicação entre funcionários e até com clientes e fornecedores. Outras têm no comércio eletrônico, em portais na internet, seu mais importante veículo de divulgação e vendas. E há ainda aquelas que apostam alto no potencial de negócios nas novas redes sociais como Facebook e Twitter (SOUZA 2011)

 

Mesmo assim, ainda que a tecnologia propicie às empresas inúmeras ferramentas para atender aos clientes, estes tendem a se sentir mal atendidos, haja vista o número crescente de reclamações nos órgãos de proteção ao consumidor (PROCON 2010).

 

1.1 Objetivos

 

1.1.1 Objetivo Geral

 

O objetivo geral deste trabalho é o de analisar como os novos recursos utilizados pelas áreas de atendimento ao cliente vêm obtendo eficácia no efetivo atendimento às demandas desse Stakeholder primário.

 

1.1.2 Objetivos Específicos

 

Como objetivos específicos, o trabalho buscará:

 

a) Descrever os instrumentos, recursos e ferramentas utilizados pelas empresas para o atendimento aos seus clientes.

b) Estudar a eficácia da comunicação entre as áreas de atendimento ao consumidor das empresas com seus clientes.

c) Analisar o atendimento das demandas dos clientes em relação ao volume de solicitações e tempo de resposta.

 

1.2 Justificativa

 

Dentre as empresas com o maior número de reclamações de consumidores a órgãos oficiais, encontram-se as operadoras de telefonia. (PROCON, 2010). Segundo relatório da Fundação de Proteção ao Consumidor (PROCON) em São Paulo, as empresas de telefonia (móvel e fixa) chamam a atenção pelo fato de, somadas às de energia elétrica, representarem 49% de todas as reclamações fundamentadas de consumidores. Segundo o relatório, essas companhias que “atuam praticamente sozinhas no mercado, não estão conseguindo dar solução para problemas que elas mesmas causam a seus clientes” (PROCON, 2010, p.4). O quadro abaixo mostra as 10 empresas com maior número de reclamações em 2008 e 2009, segundo o relatório do PROCON (empresas operadoras de telefonia, em negrito).

 

Quadro 1: Ranking das empresas mais reclamadas no PROCON - SP

 

Posição	2008	2009
1	Telefônica	Telefônica
2	Itaú	Itaú
3	Tim	Eletropaulo
4	Unibanco	Sony Ericsson
5	Brasil Telecom	TIM
6	Embratel	Claro
7	Gradiente	Bradesco
8	Bradesco	Unibanco
9	Eletropaulo	Banco IBI - C&A
10	Sony Ericsson	Embratel

 

Fonte: Cadastro de Reclamações Fundamentadas 2009 - Fundação PROCON - SP - Governo do Estado de São Paulo - 2010

 

Considerando a análise efetuada apenas entre as empresas constantes no ranking das 20 empresas com maior número de reclamações, o número de operadoras de telefonia sobe de 4 para 6, incluindo-se a Oi e a Vivo nas posições 11 e 18, respectivamente (PROCON, 2010).

O Relatório mostra, ainda, que as operadoras de telefonia são responsáveis por quase metade de todas as reclamações feitas pelos consumidores ao órgão. As demandas referentes a empresas operadoras de telefonia constantes no ranking do Procon - SP representaram 45,8% do total.

Deve-se salientar que as listas do órgão incluem todas as empresas, independentemente do tipo de produto que vendem ou do serviço que prestam. Considerando-se apenas as empresas prestadoras de serviços, as operadoras de telefonia aparecem com maior peso no ranking, como se acompanha no quadro abaixo, no qual, das cinco primeiras posições entre as empresas de serviços, as operadores de telefonia ocupam quatro posições.

 

Tabela 1: Ranking de reclamações ao PROCON - Serviços

 

Ranking	Empresa	Reclamações
		Atendidas	Não Atendidas	Total
1	Telefonica	10.960	4375	15.335
2	Eletropaulo	636	700	1.336
3	TIM	636	700	1.336
4	Claro	546	350	896
5	Embratel	549	102	651

 

Fonte: Cadastro de Reclamações Fundamentadas 2009 - Fundação PROCON - SP - Governo do Estado de São Paulo - 2010

 

Esta pesquisa se justifica para avaliar o dispêndio versus a eficácia da comunicação das organizações nacionais que têm gasto milhões de reais em novos sistemas automatizados visando se relacionar com os seus clientes. Diversos trabalhos foram publicados, recentemente, sobre fidelização, relacionamento e atendimento, mas pequeno número deles aborda os resultados positivos e negativos da utilização dessas ferramentas. Este estudo não pretende esgotar o assunto e poderá gerar uma série futura de novas pesquisas relacionadas a outros setores da economia.

 

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

 

2.1 Stakeholders

 

O termo “Stakeholders” foi utilizado pela primeira vez em um memorando interno do Stanford Research Institute (SRI), em 1963, que afirmava que as organizações deveriam ser vistas por meio de uma “Stakeholder Perspective”, ou seja, pela visão dos Stakeholders. Estes, por sua vez, foram definidos à época como "those groups without whose support the organization would cease to exist." ou “aqueles grupos que sem o seu suporte a organização deixaria de existir” (FREEMAN e REED, 1983, p.89).

Até então, as teorias tradicionais da organização defendiam que a principal função das organizações consistia em maximizar o retorno que os acionistas ou proprietários obteriam sobre os seus investimentos (GIBSON, 2000). A Teoria dos Stakeholders, por sua vez ia ao encontro do paper do SRI, propondo que as empresas precisariam analisar e considerar os interesses dos grupos por ela influenciados (GIBSON, 2000).

O objetivo de conceituar o termo, à época, foi de definir os atores que fariam parte desse grupo, como funcionários, acionistas, credores, clientes, fornecedores e a sociedade em geral (DONALDSON e PRESTON, 1995).

Alguns autores complementam prevendo que a negligência com esses grupos pode ter consequências para as empresas. De acordo com Tapscott e Ticoll (2005), ao negligenciarem esses grupos, algumas empresas desapareceram do mercado.

Desde então diversos outros significados surgiram, reduzindo ou ampliando o sentido do termo, acrescentando ou retirando atores, a exemplo de Savage, Nix, Whitehead e Blair (1991), que definem Stakeholders como grupos indivíduos ou outras organizações que apresentam interesse nos atos de determinada organização. No mesmo ano, Thompson, Wartick e Smith (1991) publicam trabalho definindo Stakeholders como grupos que têm relações com a organização.

Já para Bowditch e Buono (1992), Stakeholders são grupos ou indivíduos identificados como aqueles dos quais uma organização dependerá para sobreviver. Os autores incluem no grupo funcionários, acionistas, fornecedores, entidades governamentais e clientes.

Na mesma linha, Alkhafaji (1989) define o termo como composto por grupos pelos quais a corporação é responsável. Para Rowley (1998), Stakeholders são pessoas, grupos ou organizações que influenciam o contexto organizacional da empresa. Martins (2001) define Stakeholders como aqueles que afetam o processo produtivo organizacional, de forma direta ou indireta, sendo ainda indispensáveis para atingir os objetivos propostos (MARTINS, 2001).

O significado das diversas definições, no entanto, sempre remete ao sentido original que Freeman propôs há mais de duas décadas, “Grupo ou ator que afetem ou que sejam afetados pela realização dos objetivos da empresa” (FREEMAN, 1984, p. 31). Ou ainda, segundo o mesmo autor, grupos que têm direito legitimado sobre a organização.

O termo surgiu como resposta à crescente preocupação das empresas com os acionistas, deixando de lado os demais atores interessados. Na década de 60 questionou-se o excesso de zelo aos acionistas em detrimento dos demais atores. Para Chilosi e Damiani (2005), em literatura recente, ainda há dois comportamentos recentes das empresas em relação ao seu alvo. Por um lado, algumas empresas focaram esforços em acionistas (Shareholders ou Stockholders). Outras despendem esforços em Stakeholders. Para os autores, há dois conceitos alternativos para a governança de uma organização. O primeiro defende que a empresa pertence aos acionistas e em seu interesse esta deve ser conduzida. Outra perspectiva afirma que há outros Stakeholders envolvidos e o interesse destes deve ser perseguido. (CHILOSI e DAMIANI, 2005).

Há a necessidade, portanto, de se definir quais são, exatamente, os Stakeholders de uma organização e que objetivos devem ser traçados para perseguir os interesses de cada um.

 

2.2 Tipos e Classificações de Stakeholders

 

Há, na literatura acadêmica, diversas tentativas de se classificar os Stakeholders (CLARKSON, 1995; WOOD, 1990; GODFREY, MERRILL e HANSEN, 2009; GONÇALVES et al, 2007; BETHLEM, 2001; FROOMAN, 1999 e DONALDSON e PRESTON, 1995. Para Gonçalves et al (2007) é primordial que as organizações mantenham relacionamento adequado com os diferentes tipos de Stakeholders (Gonçalves et al, 2007). Para os autores, o grau de atendimento aos Stakeholders dependerá de distintos aspectos que deverão ser considerados a fim de direcionar o atendimento adequado aos diversos interesses de cada grupo. Torna-se preponderante, dessa forma, classificar os Stakeholders em grupos de acordo com a importância têm em relação à organização.

Autores como Clarkson (1995), Wood (1990) e Godfrey, Merrill e Hansen (2009) diferenciam dois grandes grupos de Stakeholders. Os primários, assim chamados, por serem essenciais à operação da empresa, e os secundários, que podem, por sua vez, influenciar a empresa, apesar de não estarem diretamente ligados a ela

O grupo de Stakeholders primários é composto por funcionários, clientes, concorrentes, fornecedores e acionistas (WOOD, 1990), conforme visto na Figura 1.

 

Figura 1: Stakeholders Primários

 

Fonte: adaptado de WOOD (1990)

 

No grupo de Stakeholders secundários (Figura 2) se encontram as comunidades, governo interno, governos internacionais, ONGs, instituições financeiras, analistas financeiros e imprensa (WOOD, 1990).

  

Figura 2: Stakeholders Secundários

 

Fonte: adaptado de WOOD (1990)

 

A simples identificação e classificação do grupo de Stakeholders, no entanto, não são suficientes para a análise de determinado grupo ser possível. Para Gonçalves et al (2007), o processo de análise de Stakeholders tem que ser efetuado, sistematicamente por meio de três fases:

 

1) Identificação dos grupos de stakeholders e seus interesses;

2) Avaliação das relações entre os grupos de stakeholders e a organização, além das relações entre os próprios stakeholders;

3) Incorporação dos tempos e processos em uma série de mapas que ilustram as mudanças nas composições e forças que influenciam os grupos de stakeholders da organização (Gonçalves et al, 2007, p. 4).

 

Além disso, os autores, citando Frooman (1999), elencam outros pontos a serem tomados em conta. Para o desenvolvimento de uma análise de Stakeholders, o pesquisador deverá encontrar a resposta a três perguntas:

a) quem são os Stakeholders; b) o que desejam os Stakeholders e c) como os Stakeholders conseguem o que desejam (GONÇALVES et al, 2007).

Donaldson e Preston (1995) mapeiam os conceitos relacionados à teoria dos Stakeholders em três grandes dimensões. A dimensão Descritivo/Empírica deve ser utilizada para explicar e descrever a natureza e o comportamento da organização. Como a organização deveria ser gerenciada e como ela é gerenciada realmente. A dimensão instrumental ajuda a identificar as ligações ou falta delas entre a administração do grupo de Stakeholders e o atingimento dos objetivos da organização. Por último, a dimensão normativa interpreta a função da organização, incluindo a orientação e os valores da empresa visando à sua administração (DONALDSON e PRESTON, 1995).

Outra forma de classificação de Stakeholders foi proposta por Mitchell, Agle e Wood (1997). Para os autores, os Stakeholders afetam ou são afetados por uma organização em diferentes graus de intensidade de acordo com três atributos: Poder (habilidade dos stakeholders em obter os resultados que desejam), Legitimidade (suposição ou percepção generalizada de que os atos de um Stakeholder são próprios, desejados ou apropriados em um sistema de normas, crenças e valores socialmente definidos) e Urgência (como os atos que direcionam as ações daquilo que é imperativo para o Stakeholder).

Já Bethlem (2001), sugere a separação dos diversos grupos de Stakeholders em duas categorias: aqueles que pertencem à organização e se localizam no ambiente interno (funcionários, administradores) e os externos (consumidores, fornecedores e governos). Não há, para o autor, categoria “de fronteira” para os grupos de Stakeholders, razão pela qual inclui os acionistas no ambiente interno da organização.

Para fins deste trabalho serão considerados os modelos de Clarkson (1995), Wood (1990) e Godfrey, Merrill e Hansen (2009) que classificam o cliente como Stakeholder primário e o modelo de Bethlem (2001), que localiza os clientes como Stakeholders externos ao ambiente da empresa.

 

2.3 Clientes como Stakeholders

 

Não há, entre os principais pesquisadores da teoria dos Stakeholders, unanimidade a respeito do grau de importância que os grupos de Stakeholders têm para a organização. Alguns pesquisadores como Freeman (1984), Metcalfe (1998) e Donaldson e Preston (1995), sustentam que as organizações não devem atender de forma diferenciada aos diversos grupos de Stakeholders, pois não há grupo com maior ou menor importância. Nesta abordagem, todos os Stakeholders têm igual importância aos interesses da organização.

Em outra perspectiva, Campos (2006) afirma que para alguns autores como Atkinson e Waterhouse (1997), Shankman (1999) e Berman e Wicks (1999), a importância dos Stakeholders é determinada pelo grau de sua contribuição ao desempenho organizacional.

Nesta abordagem, empresas se dedicam com maior ou menor ênfase ao atendimento das demandas e necessidades de diferentes grupos de Stakeholders, como acionistas ou consumidores, por exemplo.

Para Quinn (2006), há um problema ao se analisar o modelo de Stakeholders dando a mesma importância aos diferentes grupos. O autor considera que geralmente as empresas definem os diversos grupos de Stakeholders como partes importantes da organização e que, dessa forma, devem administrar o seu negócio tendo em conta os diferentes interesses de cada grupo. O erro, segundo o autor, está no fato de considerar que todas as partes são igualmente importantes. Quinn sustenta que o Stakeholder mais importante no mix é o cliente. A razão é simples: sem o cliente não há negócio (QUINN, 2006).

Diferentes abordagens seriam atribuídas aos consumidores, mas fica claro na literatura que o cliente de uma empresa é, na maioria dos casos, o elo que torna a organização viável. Para Souza, Lucas e Neves (2005) o foco dado individualmente ao cliente é fator primordial, pois dessa forma há a possibilidade de diferenciá-lo, permitindo assim interagir e “personalizar seus produtos, serviços e a comunicação com ele, de acordo sempre com suas preferências e necessidades informacionais” (SOUZA, LUCAS e NEVES, 2005, p. 2).

Apesar das diversas tentativas de classificar consumidores entre os grupos de Stakeholders, a identificação em si não deve ser tomada como base para o estabelecimento de políticas e ações por parte da organização. Para Mitroff e Linstone (1993), a classificação ou a identificação dos Stakeholders são apenas o ponto de partida para entender os grupos que deseja conhecer, e só então a empresa definirá interesses, ações, planos e políticas.

 

2.4 Práticas e Modelos a partir do CDC

 

Independentemente do grau de importância que cada empresa identifica e prioriza a cada Stakeholder, após a promulgação do Código de Defesa do Consumidor (Lei 8078, de 11 de setembro de 1990), as organizações passaram a ser mais cobradas pelo atendimento e resolução de demandas dos clientes. Essa lei surgiu originada da Carta Magna, que em seu artigo 5º, inciso XXXII determina que o Estado promoverá, na forma da lei, a defesa do consumidor (BRASIL, 1988). Na época, as empresas passaram a se preocupar com a implantação de serviços de atendimento aos consumidores, evitando que os clientes recorressem à lei para terem as reclamações atendidas.

Até então, poucas empresas se dedicaram a oferecer canais de comunicação para os clientes expressarem dúvidas, incertezas ou reclamações.

Segundo Costa e Filho (2006), apesar de em alguns países, como Estados Unidos, as organizações disponibilizarem áreas de contato para ouvir seus clientes, desde a década de 1970, no Brasil,

A Nestlé transformou seu Centro de Economia Doméstica, existente desde 1960, em Centro de Informação ao Consumidor, o primeiro departamento exclusivo para atender aos consumidores nas empresas brasileiras. Em 1981, foi a vez da Johnson & Johnson implantar o SAC e, no ano seguinte, a Sadia. (COSTA e FILHO 2006, p. 4)

 

Atualmente são raras as empresas que não colocam nas embalagens dos produtos ao menos um canal o cliente ter acesso ao SAC: um número de telefone, caixa postal, endereço do site ou e-mail, entre outros.

Alguns autores passaram a se perguntar se a profusão de serviços de atendimento ao consumidor nas últimas décadas é resultado de ação estratégica das organizações visando ao atendimento ao cliente, um dos principais Stakeholders, ou apenas preocupação com a lei. Este foi o caso de Cruz (2005), que pesquisou se os departamentos de atendimento aos consumidores eram utilizados como ferramenta de gestão empresarial ou criados, apenas, em consequência de uma formalidade para cumprir as exigências da legislação.

Para muitas empresas, no entanto, a preocupação com o atendimento ao consumidor é genuína, e guia os passos da organização (ZULZKE, 1997). A autora sustenta, em sua pesquisa, que as empresas que pretendem continuar no mercado deram alguns passos em relação ao consumidor, abrindo-lhes as portas por meio de SACs estruturados operacional e estrategicamente, diminuindo a intransigência,  passando a ouvir os pedidos dos consumidores e atendendo às solicitações, chegando à conclusão que o faturamento não diminuiu, que os consumidores não os desequilibraram e que as demandas eram justas (ZULZKE, 1997).

Recentemente, os departamentos que atendem ao cliente tiveram o nome modificado  para outras siglas que não a de “Serviço de Atendimento ao Cliente” (SAC), nome que se desgastou com o tempo, remetendo à área de “reclamações de clientes”, quase sempre indisponível (MAZZA, 2009). Assim, novas denominações foram e são criadas pelas empresas para disponibilizar ao consumidor canais de contato. Entre os novos nomes, Call Center, Central de Relacionamento, Contact Center ou Central de Atendimento. Essas áreas têm a função de

 

a) Receber e dar solução às reclamações sobre produtos e processos da empresa.

b) Acompanhar e notificar os clientes sobre o andamento de processos abertos durante a primeira chamada

c) Atender a solicitações de qualquer natureza por parte de seus clientes (MAZZA, 2009, p. 203)

 

Com o aumento dos canais e da disponibilidade das empresas em atender às solicitações dos clientes, o número de contatos cresceu desproporcionalmente à capacidade de atendimento. Isso se deve à redução de custos e investimentos, o que ocasionou a terceirização dos centros de atendimento que, apesar de especializados, não têm a cultura da empresa e não apresentam o mesmo conhecimento da empresa quantos os funcionários da organização. (MAZZA, 2009)

Diversos estudos foram publicados destacando os aspectos que tornam as empresas mais receptivas às demandas dos consumidores (BARLOW e MOLLER, 1996; LOPES, 1998; CRUZ et al, 2005 e PINTO, 2001).

Para Lopes (1998, p. 2), por exemplo, “a cultura de uma organização é fator interveniente na sua relação com o consumidor”. Barlow e Moller (1996) sugerem que a forma de tornar a empresa mais receptiva a reclamações tem que incluir a criação de políticas de receptividade a reclamações, o desenvolvimento de uma cultura receptiva a reclamações, a criação de um ambiente receptivo a reclamações e a implementação de uma organização receptiva às reclamações dos clientes.

Um processo de comunicação entre empresas e seus clientes permite deixar o consumidor mais informado, tornando-se cada vez mais ativo no processo de formação de opinião e qualificado para comparar as opções de decisão. Assim, gradativamente, os clientes adquirem mais força junto às empresas (VALENTE, 2002).

Esses autores, no entanto, não esclarecem se o cliente reconhece valor nas formas de atendimento atualmente praticadas pelas empresas. Assim, um item a ser mais bem analisado é até que ponto o cliente se sente valorizado pelo atendimento atual das empresas, como Stakeholder primário.

2.5 Cadeia de Valores e a Vantagem Competitiva

 

Michael Porter afirma que a vantagem competitiva de uma empresa não pode ser analisada estudando-se toda a empresa. A origem da vantagem está nas atividades distintas que a empresa desempenha em seus diversos papéis (PORTER, 1989). Para o autor, “a cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação” (PORTER, 1989 p. 31). Assim, a empresa obterá vantagem competitiva sobre outra se desempenhar essas distintas atividades de maneira melhor que seus concorrentes.

 

2.5.1 Sistema de Valores

 

A expressão “valor” é utilizada no modelo como o “montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que a empresa lhes fornece” (PORTER, 1989 p. 34). Essa cadeia faz parte de um sistema mais amplo de atividades, denominado “sistema de valores”. Nesse modelo, cada integrante da corrente (o fornecedor ou o canal de vendas, por exemplo) pode influenciar o desempenho de uma empresa.

 

Figura 3: Sistema de Valores de Michael Porter

 

 

Fonte: PORTER (1989)

No caso da indústria da telefonia celular, fabricantes de componentes, fabricantes de telefones, prestadoras, operadoras e lojas revendedoras são exemplo de um sistema de valor. Qualquer desses integrantes influencia toda a cadeia. Para Porter (1989), cada canal efetua atividades que influenciam o comprador final, assim como as atividades da própria empresa. “A base final para a diferenciação é o papel de uma empresa e de seu produto na cadeia de valores do comprador, que determina as necessidades deste” (PORTER, 1989 p. 31). A sustentação da vantagem competitiva dependerá não apenas do entendimento da cadeia de valores da organização, mas, ainda, da forma em que a empresa se enquadra no sistema geral de valores.

 

2.5.2 Cadeia de Valores

 

Porter (1989) afirma que qualquer organização é um conjunto de atividades que são executadas para “projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto. Todas essas atividades podem ser representadas, fazendo-se uso de uma cadeia de valores (PORTER, 1989 p. 33). Um modelo de cadeia de valores genérica pode ser visto na figura a seguir.

 

Figura 4: Cadeia Genérica de Valores

Fonte: PORTER (1989)

 

O Modelo da Cadeia de Valores dispõe as atividades de uma empresa em dois grupos: Atividades Primárias e Atividades de Apoio.

 

Porter (1989) denomina de primárias o grupo de atividades relativas a um conjunto de ações relativos ou associados a cinco grandes áreas da organização:

 

Logística Interna: atividades relativas ao recebimento, distribuição e armazenamento de peças, componentes e insumos para a produção como manuseio de materiais, controle da frota e planejamento de estoque.

Operações: atividades relativas à transformação de matérias primas e componentes em produtos acabados. Consistem, entre outros, nas máquinas, ferramentas, embalagens e testes.

Logística Externa: as atividades relacionadas à coleta, armazenamento e distribuição do produto acabado.

Marketing e Vendas: atividades associadas ao oferecimento de uma forma pela qual o cliente possa adquirir o produto. Estão associadas, ainda atividades relativas a propaganda, promoção, divulgação, preços, cotações, seleção de canais e relacionamento com os mesmos.

Serviço: atividades associadas à intensificação ou manutenção do valor do produto. Compõe-se de manutenção, reparos, instalação e fornecimento de peças.

 

De acordo com o modelo, cada atividade primária é mais ou menos importante, dependendo do segmento em que a empresa atua. O autor defende que de acordo com o ramo de atividade da companhia o marketing, por exemplo, será mais importante que o serviço ou vice-versa.

 

Para um banco engajado em empréstimos o marketing e as vendas são uma chave para a vantagem competitiva através da eficácia dos gerentes de conta e do modo como é feito o pacote de empréstimos e seus preços fixados. Para um fabricante de copiadoras de alta velocidade, o serviço representa uma fonte-chave de vantagem competitiva (PORTER, 1989 p. 37)

 

O autor sustenta, no entanto que todas as atividades primárias estão, de alguma forma, “presentes e desempenham algum papel na vantagem competitiva”. (PORTER, 1989 p. 37)

 

Atividades de Apoio são ações de suporte às atividades primárias e a toda a cadeia. Porter determina, nessa classificação, quatro atividades:

Aquisição: refere-se à função de aquisição de insumos utilizados na cadeia de valor. Incluem-se, neste grupo, matéria prima, ferramentas, máquinas, equipamentos e imóveis.

Desenvolvimento da Tecnologia: atividades que podem ser agrupadas em esforços para desenvolver o produto, como processos, procedimentos, transporte e sistemas de informação.

Gerência de Recursos Humanos: Talvez, mais bem traduzido do original como administração de recursos humanos. Envolve as atividades de seleção, treinamento, recrutamento, benefícios, cargos, salários, políticas de remuneração e relações com os sindicatos.

Infraestrutura da Empresa: atividades relacionadas à administração geral, planejamento, finanças, jurídico, qualidade e contabilidade.

 

Como nas atividades primárias, cada grupo de atividades é dividido em outras atividades que terão valores específicos de acordo com o segmento em que a empresa atua. “No desenvolvimento de tecnologia, por exemplo, atividades distintas poderiam incluir projeto de componentes, projeto de características, teste de campo, engenharia de processo e seleção de tecnologia” (PORTER, 1989 p. 37)

Do ponto de vista do cliente, dentro de cada categoria, independentemente de ser primária ou de apoio, Porter define “três tipos de atividades que desempenham um papel diferente na vantagem competitiva” (PORTER, 1989 p. 40), o que, em última análise está diretamente relacionado à percepção de valor pelo cliente. São elas:

 

Diretas: atividades que estão ligadas diretamente na criação de valor para o cliente. São exemplos desse grupo a montagem do produto, confecção de componentes, operações das áreas de vendas e de marketing e projeto do produto.

Indiretas: atividades que permitem que as diretas se desenvolvam de forma contínua e consistente. São exemplos desse grupo manutenção, programação, administração das equipes e planejamento.

Garantia de qualidade: atividades que garantem o bom desempenho e qualidade das demais atividades. Testes, inspeções, revisões, verificações, ajustes e reformas são exemplos de atividades de qualidade. Para Porter, “garantia de qualidade não é sinônimo de administração da qualidade, porque muitas atividades de valor contribuem para a qualidade” (PORTER, 1989 p. 40).

2.5.3 A Cadeia de Valores e o Valor para o Cliente

 

Há, segundo o modelo da Cadeia de Valores, duas formas de oferecer valor ao cliente. Reduzindo o custo ou aumentando o desempenho do produto. Porter defende a ideia que a cadeia de valores de uma empresa pode, facilmente, afetar a cadeia de valores de um cliente. No entanto, impacto maior sobre a cadeia de valores do cliente será obtido quando o produto de uma empresa extrapola a atividade básica em que o produto será usado (PORTER 1089). Dessa forma, o peso de um computador de mesa não trará impactos diretos ou indiretos ao comprador pois este será instalado em uma mesa e não terá que ser transportado com frequência. Se, no entanto, o computador sofrer constantes mudanças de local, o peso será fator preponderante para afetar a cadeia de valores do cliente. Para Porter, “mesmo atividades que representam pequena fração do custo total podem ter um grande impacto sobre a diferenciação” (PORTER, 1989 p. 123)

Segundo o modelo, portanto, o valor que uma empresa cria para o seu cliente é determinado pelo conjunto de elos encontrados entre a cadeia de valores do cliente e a cadeia de valores da empresa, como exemplificado na figura a seguir.

 

Figura 5: Elos entre as cadeias de valores da empresa e do cliente

 

 

Fonte: PORTER (1998)

 

2.6 A Percepção de Valor pelo Cliente

 

Porter afirma que “qualquer que seja o valor oferecido por uma empresa a seus compradores, estes em geral encontram dificuldade para avaliá-lo com antecipação” (PORTER, 1989 p. 128)

O autor ressalta que um cliente utiliza sinais como publicidade, reputação, antecedentes, opinião de amigos, embalagem e aparência do produto para inferir valor que a empresa criará para um produto. Se os clientes não perceberem o valor atribuído pela empresa ao produto, os clientes não o adquirirão. A diferença entre o valor percebido pelo cliente e o valor atribuído pela empresa será preponderante para a aquisição do produto. Quanto menor a diferença entre ambos os valores, maior a chance de compra. De acordo com Zeithaml (1988), o valor percebido pelos consumidores se refere à avaliação total do cliente sobre a utilidade de um produto baseado em percepções do que é recebido frente ao que é oferecido. A figura abaixo exemplifica as definições de Porter e Zeithaml

 

Figura 6: Valor oferecido pela empresa x Valor percebido pelo cliente

 

Fonte: PORTER (1989)

 

2.6.1 A Entrega de Valor e o Valor Percebido pelo Cliente

 

Especificamente nos últimos 15 anos, a noção de valor é colocada como variável crítica nos estudos de marketing, e diversos pesquisadores passaram a estudar a entrega de valor ao cliente e a percepção que estes demonstram sobre determinados serviços (GRÖNROOS, 2006).

 Slater(1997) afirma que a criação de valor para um cliente deve ser a principal “razão de existir para a empresa e certamente será a razão de seu sucesso” (SLATER, 1997, p. 165).

A qualidade percebida por um consumidor em relação a um serviço nem sempre é a mesma que o fornecedor desse serviço acredita estar entregando.

A qualidade percebida pelo consumidor a determinado serviço é fruto da comparação entre as expectativas do consumidor e a comparação das percepções. Os pesquisadores afirmam que os usuários avaliam a qualidade do serviço comparando o que desejam e esperam com aquilo que obtêm (PARASURAMAN et al, 1988). O valor não é, no entanto, criado "nos processos de desenvolvimento, produção ou embalagem, mas sim no momento em que o cliente passa a usar e consumir o produto ou serviço" (GRÖNROOS, 2006, p. 399).

Slack et al (2002) afirmam que um dos problemas que ocorrem ao tentar se definir a qualidade em relação às expectativas dos clientes é que estas variam de consumidor para consumidor. Outro aspecto que varia entre os diferentes clientes é a forma com que estes percebem o serviço. Por serem intangíveis, os serviços costumam dar mais margem a diferenças de percepção e expectativas dos consumidores do que os produtos tangíveis (SLACK et al 2002). Para os autores, existem três níveis de qualidade percebida pelo cliente em relação às suas expectativas:

1. Se as Expectativas forem inferiores à Percepção, a Qualidade Percebida será boa.

2. Se as Expectativas forem iguais à Percepção, a Qualidade Percebida será aceitável.

3. Se as expectativas forem superiores à Percepção, a Qualidade Percebida será pobre.

Para Day (2001), o valor atua de forma cíclica. Depois de definido, desenvolvido e entregue por uma organização ao seu cliente, gera uma resposta, positiva ou negativa, que funciona como retroalimentação que faz com que a empresa reforce as atividades destinadas a sustentar esse valor, proporcionando uma constante renovação no valor da organização.

Na visão de Prahalad e Ramaswamy (2004) há duas visões sobre a criação de valor. Na concepção tradicional da criação de valor, os clientes são considerados atores "fora da empresa", enquanto o valor é criado pelas atividades da organização. Em nova perspectiva o valor deve ser criado por meio de ações conjuntas de clientes e empresas, a partir das experiências dos consumidores em relação aos produtos ou serviços entregues pela organização. A esse processo, Prahalad e Ramaswamy (2004) chamaram de "cocriação de valor".

De acordo com Grönroos (1995), há lacuna entre a percepção e as expectativas de um cliente. A essa lacuna o autor chamou de qualidade percebida O pesquisador mostra as diferenças por meio de um modelo que define as variáveis que contribuem para cada elemento (expectativas e experiências). O objetivo não é apenas mostrar a existência da lacuna, mas oferecer subsídios à redução da distância entre expectativas e percepções. Esse modelo elenca quais as variáveis mais importantes na construção de cada um dos lados do diferencial na construção da qualidade percebida.

 

 

Figura 7: O modelo de Qualidade de Serviços de Grönroos

 

 

Fonte: adaptado de GRÖNROOS (1995)

 

Anteriormente a Grönroos, Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985), apresentaram um modelo para avaliar a qualidade dos serviços oferecidos por uma organização aos seus clientes. Nese modelo, os pesquisadores buscavam encontrar respostas às seguintes questões:

a) De que forma, exatamente, os clientes avaliam um serviço e sua qualidade?

b) Os serviços são avaliados pelos clientes de forma parcial ou global?

c) Quais as dimensões de um serviço?

d) Essas dimensões são sempre as mesmas ou diferem de acordo com o serviço?

O modelo, batizado como “GAP Model” (Modelo de Lacunas), e o de Grönroos mostram as diferenças entre o que a empresa oferece aos clientes e qual a perspectiva destes. As diferenças são chamadas de lacunas (GAPS), pois, de acordo com os autores, os clientes de um serviço fazem a sua avaliação comparando o que obtiveram do fornecedor com o que desejavam. (PARASURAMAN et al, 1985).

As lacunas encontradas (em um total de cinco) foram consideradas pelos pesquisadores como a maior causa de deficiências em qualidade de serviço.

Apesar de todos os gaps influenciarem indiretamente o cliente, das cinco lacunas, apenas uma (a de número 5) representa causas relacionadas diretamente, enquanto as de número 1, 2, 3 e 4 demonstram as causas que têm relação com o fornecedor dos serviços.

 

Figura 8: O modelo GAP de Qualidade de Serviços

 

Fonte: PARASURAMAN et al (1985)

 

Os pontos-chave para cada lacuna são sumarizados da seguinte forma:

 

LACUNA 1: diferença entre o serviço esperado pelo cliente e a percepção da empresa sobre as expectativas do cliente;

LACUNA 2: diferença entre a percepção da empresa sobre as expectativas do cliente e da interpretação das percepções em especificações da qualidade do serviço;

LACUNA 3: diferença entre a interpretação das especificações ou padrões de qualidade do serviço e do serviço efetivamente entregue aos clientes;

LACUNA 4: diferença entre o serviço prestado aos clientes e da promessa da empresa para os clientes em relação à qualidade do serviço, e

LACUNA 5: diferença entre o serviço percebido e o serviço esperado pelo cliente.

Para Prahalad e Ramaswamy (2004) a cocriação de valor poderá se tornar um novo modelo, mais positivo, de relacionamento entre empresas e consumidores, desde que alguns entendimentos a respeito do mercado e aos clientes sejam modificados. Os autores sugerem que as empresas passem a uma resolução conjunta das necessidades, desejos e demandas e se abram para diálogos visando ouvir os resultados das experiências dos clientes.

Diversos autores utilizam o tripé clientes como Stakeholders, cadeia de valores e entrega de valor para justificar ações que visam a um modelo de negócio objetivando a satisfação do cliente (WALTERS e LANCASTER, 1999; BROWN, 1997 e PORTER 1989).

Para Porter, o valor é determinado pela combinação dos benefícios entregues aos clientes (PORTER 1989). O valor pode ou não ser percebido por esse Stakeholder a partir do que lhe é ofertado. Por sua vez, a cadeia de valor organiza o negócio em atividades relevantes (BROWN 1997).

Para Pinto (2007), a sequência lógica da implementação de uma ação por uma organização segue o seguinte modelo: a) identificar os stakeholders; b) definir o(s) valor(es);  c) definir a(s) cadeia(s) de valor(es); d) otimizar os fluxos e e) implementar as ações (PINTO 2007).

Neste capítulo, a literatura citada ofereceu ampla gama de considerações a respeito do cliente como Stakeholder e o valor que as empresas ofertam. Pela descrição dos diversos autores utilizados, buscou-se explanar qual a posição do cliente como Stakeholder primário, quais as práticas e modelos oferecidos ao cliente pelas empresas, como as empresas procuram oferecer valor aos seus clientes e qual o real valor percebido pelo cliente.
3. METODOLOGIA

 

Este capítulo descreve os passos metodológicos utilizados neste projeto de pesquisa. Segundo Baffi (2002), a explicação a respeito das características dos procedimentos adequados para a pesquisa é uma das principais preocupações dos pesquisadores (BAFFI, 2002).

Para Creswell (2007), cada abordagem apresenta peculiaridades e podem até ser complementares. Se, por um lado, a pesquisa qualitativa identifica a presença de determinado atributo ou objeto na observação do pesquisador, a quantitativa busca medir tal atributo, quantificando o seu grau de atuação ou presença no fenômeno observado. O autor afirma que durante um período a pesquisa qualitativa não teve a sua legitimidade aceita pela comunidade acadêmica, mas, nos últimos anos, "essas discussões são menos freqüentemente encontradas na literatura e há algum consenso sobre o que constitui uma investigação qualitativa."

O que tem distinguido os métodos das pesquisas é a sua estruturação em relação a palavras (qualitativa) ou números (quantitativas). O uso de questões também tem sido uma forma de distinção do método. Enquanto questões abertas são utilizadas para determinar um método qualitativo, as questões fechadas caracterizam melhor o método quantitativo (CRESWELL, 2007).

Outra forma de segmentação da pesquisa é sobre o método a ser utilizado. Turato (2003) faz referência ao método que o pesquisador pode selecionar. Para o autor, o método é o “conjunto de regras que elegemos num determinado contexto para se obter dados que nos auxiliem nas explicações. Outro tipo de classificação faz referência ao método de pesquisa: quantitativo, qualitativo ou misto.

 

Quadro 2: Métodos de Pesquisa Qualitativos, Quantitativos e Mistos

 

Métodos Quantitativos	Métodos Qualitativos	Métodos Mistos
Predeterminado	Métodos emergentes	Métodos predeterminantes e emergentes
Questões baseadas no conhecimento	Perguntas abertas	Questões abertas e fechadas
Dados de desempenho, dados de atitudes, dados observacionais e dados de Censo	Dados de entrevistas, dados de observação, dados de documentos e dados audiovisuais	Formas múltiplas de dados baseados em todas as possibilidades
Análise estatística	Análise de texto e imagem	Análise estatística e de texto
Interpretação estatística	Interpretação de temas e de padrões	Por meio da interpretação dos bancos de dados

 

Fonte: CRESWELL (2007)

 

Em relação às estratégias da pesquisa, Creswell (2007) apresenta as principais adequadas a cada um dos métodos.

Para as estratégias quantitativas são utilizadas, principalmente, duas formas de investigação: pesquisa de levantamento, que oferece descrição quantitativa ou numérica de opiniões, de tendências ou de atitudes, e a pesquisa experimental, que determina se um tratamento específico influencia um resultado.

Para as estratégias qualitativas, Creswell (2007) apresenta cinco formas: etnografia (pesquisa de um grupo intacto em um cenário natural), teoria fundamentada (a pesquisa deriva de uma teoria geral), o estudo de caso (pesquisador explora um evento, um programa ou processo em um ou mais indivíduos), a pesquisa fenomenológica (pesquisador busca identificar a essência das experiências humanas) e pesquisa narrativa (pesquisador estuda a vida dos indivíduos).

Em relação aos métodos mistos, são consideradas por Creswell (2007) três estratégias gerais:

a) Procedimentos de métodos mistos sequenciais. Consistem em métodos nos quais o pesquisador elabora ou expande as descobertas de um método com as de outro método. Pode ser, por exemplo, iniciado com pesquisa qualitativa exploratória e continuar com uma quantitativa. Ou a sequência inversa, em que se objetiva detalhar ou aprofundar tendências encontradas em uma pesquisa de levantamento

b) Procedimentos de métodos mistos concomitantes. Consistem de métodos em que o pesquisador mistura os dados qualitativos com os dados quantitativos, visando a uma maior abrangência da pesquisa.

c) Procedimentos de métodos mistos transformativos. Métodos em que o pesquisador usa enfoque teórico em um projeto que apresenta, ao mesmo tempo, dados quantitativos e qualitativos. Pode ser usado tanto o método concomitante como o seqüencial.

Focalizando outro aspecto, segundo Gil (1994), a classificação da pesquisa é efetuada por meio de três tipos, com base nos objetivos: pesquisas exploratórias, pesquisas explicativas e pesquisas descritivas. Esses tipos são operacionalizados com base nos procedimentos técnicos, pois, além de traçar modelos conceituais, há a necessidade de se traçar também os operacionais. Nessa segunda forma, o autor apresenta a pesquisa bibliográfica, pesquisa documental, pesquisa experimental,  pesquisa ex-pos-facto,  pesquisa ação, estudo de caso e levantamento.

 

3.1. Metodologia proposta

 

De acordo com o entendimento das abordagens de cada pesquisa descritas anteriormente, este estudo será efetuado por meio do procedimento de método misto simultâneo. Por um lado, será efetuada uma pesquisa exploratória qualitativa, semiestruturada que permitirá o entendimento e aprofundamento sobre os principais recursos, instrumentos e ferramentas utilizados pelas empresas para o atendimento às reclamações dos clientes, aplicáveis ao objeto do estudo. E, simultaneamente será efetuada uma pesquisa quantitativa com os principais clientes das operadoras. A pesquisa constará do levantamento dos principais meios, instrumentos, ferramentas e canais que as empresas pesquisadas oferecem como forma de atendimento às reclamações dos consumidores. Trata-se também de um trabalho exploratório-descritivo, segundo a classificação apresentada por Gil (1994).

Para os fins desta pesquisa, serão utilizadas empresas operadoras de telefonia celular no Brasil. Na seleção das empresas a serem estudadas será feito um levantamento no setor visando detectar organizações que utilizam canais automatizados, preferencialmente eletrônicos ou informatizados, de atendimento ao consumidor. A prioridade da seleção tomará em conta o número de canais disponíveis que a empresa oferece aos seus clientes. Serão considerados canais válidos os seguintes instrumentos: Call Centers passivos, departamentos de atendimento ao consumidor, chats das empresas, páginas “fale conosco”, emails de contato, caixas de sugestões, fóruns, sistemas de ajuda via web, fichas de cadastro, formulários e URAs (Unidades de Resposta Audível) entre outros. Deverão ser selecionadas, para a pesquisa, empresas operadoras de telefonia que atuam na região metropolitana de São Paulo. A princípio deverão ser selecionadas as quatro principais operadoras de telefonia celular (Claro, Vivo, Tim, Oi), que aparecem recorrentemente em reclamações de órgãos de defesa do consumidor (PROCON, 2010), além de participarem, juntas, com a quase totalidade do mercado brasileiro de telefonia celular (ANATEL, 2010)

Simultaneamente a este estudo, será feita uma pesquisa quantitativa com os clientes das operadoras, a partir de questionários com respostas de múltipla escolha e escala Likert em que se procurará responder às questões da pesquisa. Serão selecionados usuários das quatro principais operadoras (Vivo, Claro, Tim e Oi) que tenham, nos últimos seis meses, entrado em contato com um dos canais disponibilizados pelas empresas para atendimento ao consumidor, visando resolver algum problema relacionado à sua assinatura com a operadora, ou que tenham acessado os canais da empresa apenas para esclarecer alguma dúvida.

 

3.2. Roteiro de coleta de dados

 

Em relação às operadoras, a coleta de dados será feita por meio de pesquisa qualitativa, visando explorar métodos, ferramentas e instrumentos que utilizam, e entender o comportamento assumido nos diversos níveis de reclamação dos clientes. A pesquisa será feita com gestores de atendimento ao consumidor das redes de atendimento das quatro principais operadoras (Vivo, Claro, Tim e Oi).

Com relação ao estudo quantitativo, serão entrevistados, por meio de um questionário estruturado, clientes de cada uma das operadoras que tenham utilizado algum canal de atendimento dessas empresas nos últimos seis meses. A princípio deverão ser entrevistados 25 clientes de cada operadora, totalizando 100 entrevistas individuais.

3.3. Entrevistas

 

3.3.1 Roteiro para entrevista com as empresas

 

O roteiro utilizado (ver o roteiro completo no final do trabalho) é flexível e permite a exploração de assuntos ou motivos relacionados à pesquisa que o entrevistado venha a abordar. Basicamente versa sobre os canais oferecidos aos consumidores e a forma de tratamento aos diversos tipos de reclamações. Os dados obtidos na entrevista deverão responder a alguns objetivos deste trabalho, mais especificamente ao primeiro e parte do segundo:

1.         Descrever os instrumentos, recursos e ferramentas utilizados pelas empresas para o atendimento aos seus consumidores.

2.         Estudar a eficácia da comunicação entre as áreas de atendimento ao consumidor das empresas com os seus consumidores.

 

3.3.2 Questionário para entrevista com os consumidores

 

O questionário utilizado com os consumidores deverá responder, especificamente, ao segundo e terceiro objetivos específicos da pesquisa:

 

2.         Estudar a eficácia da comunicação entre as áreas de atendimento ao consumidor das empresas com os consumidores.

3.         Analisar o atendimento das demandas dos consumidores em relação a volume de solicitações e tempo de resposta.

 

Algumas respostas serão relacionadas diretamente aos objetivos da pesquisa, enquanto outras, no início do questionário, serão utilizadas como controle. Caso o cliente explicite possuir um celular para uso pessoal e outro para uso corporativo, serão consideradas as relacionadas ao telefone de uso pessoal, pois no corporativo, na maioria das vezes, as reclamações serão feitas por algum departamento na empresa e não pelo usuário em si. As questões no início do questionário seguirão um padrão de múltipla escolha, e as referentes à satisfação do cliente com a empresa seguirão o modelo de Likert com escala de 1 a 6, considerando que 1 significa “discordo totalmente” e 6 “concordo totalmente.

3.4 Procedimentos Analíticos Utilizados

 

3.4.1 Análise Quantitativa

 

Para o questionário aplicado aos clientes, foram utilizados dois tipos de perguntas: encadeadas e Likert. As encadeadas para levantar o perfil da amostra dos usuários, enquanto a escala Likert a fim de conhecer o grau de concordância dos clientes com as afirmativas propostas. Neste caso, foi utilizada escala de Likert com 6 graus, em que 1 significou “discordo totalmente” e 6 significou “concordo totalmente”.

Foi feita a opção de utilizar um número par de alternativas pois, segundo Malhotra (2001), alguns entrevistados podem desejar ficar neutros na questão que está sendo medida e optarão por situar-se sempre na posição neutra. Para o autor,

 

Se existir a possibilidade de uma reação neutra ou indiferente de pelo menos alguns dos entrevistados, deve-se utilizar um número ímpar de categorias. Entretanto, se o pesquisador pretende forçar uma resposta, ou acredita que não existe resposta neutra ou indiferente, deve ser usada uma escala com número par de categorias. (MALHOTRA, 2001, p.270)

 

Na Escala de Likert, a tabulação deve ocorrer por pergunta, ou seja, por afirmação inserida na tabela do formulário de pesquisa (SAMARA e BARROS, 2007).

O primeiro passo foi construir uma tabela com quatro colunas:

1ª coluna – Alternativas contidas no formulário;

2ª coluna – Frequência. Com o número de respostas dos formulários;

3ª coluna – Peso. Considerando escala de 1 a 6;

4ª coluna – Produto da multiplicação entre frequência e peso.

Foi calculado o total das colunas dois (frequência) e quatro (frequência X peso), e então se passou a obter o grau médio Likert por meio do quociente entre a soma da frequência x peso sobre o total da amostra.

Após a obtenção das médias passou-se a construir as tabelas com o grau Likert de cada questão, considerando-se as opiniões dos clientes de cada operadora separadamente, assim como a média total, gerando uma tabela como mostrado no exemplo a seguir:

Tabela 2: Modelo de tabulação da Escala Likert

 

Afirmação
Vivo	4,1
Claro	3,6
Tim	3,7
Oi	4,9
Média	4,1

 

Fonte: o autor

 

A Tabulação foi feita no programa Excel 2003 conforme o modelo abaixo:

 

Tabela 3: Cálculo da média do Grau Likert em Excel

 

Fonte: o autor

 

Em casos, nos quais se tornou necessária a visualização dos resultados de forma gráfica, as tabelas foram representadas por meio de gráficos de barras horizontais, utilizando-se o software PowerPoint 2003. O resultado gerou visualizações conforme a figura abaixo:

 

 

Gráfico 1: Modelo de apresentação gráfica para Escalas Likert

 Fonte: o autor

 

Já para a tabulação das questões encadeadas foi utilizada a média ponderada, representada graficamente por meio de gráficos setoriais ou de barras produzidos pelo Software PowerPoint 2003.

 

3.4.2 Análise Qualitativa

 

Para a análise qualitativa das entrevistas com as operadoras foi utilizada a estratégia baseada em proposições teóricas. Para Yin (2005) essa estratégia é a mais utilizada para análises qualitativas.

 

Os objetivos e o projeto originais do estudo baseiam-se, presumivelmente, em preposições, que por sua vez refletem o conjunto de questões da pesquisa, as revisões feitas na literatura sobre o assunto e as novas proposições ou hipóteses que possam surgir (YIN 2005, p. 140)

 

 

Como técnica analítica específica foi utilizada a adequação ao padrão que

Compara um padrão fundamentalmente empírico com outro de base prognóstica (ou com várias outras previsões alternativas). Se os padrões coincidirem, os resultados podem ajudar o estudo de caso a reforçar sua validade interna (YIN 2005, p.145)

 

 A análise foi apoiada pelo ferramental oferecido pela análise de conteúdo de Bardin (1977). Segundo a autora, esse tipo de análise constitui-se em prática que pretende ser neutra no significado do texto, tentando-se alcançar diretamente o que há por trás do que se diz.

Foram submetidas questões iguais às quatro operadoras, a fim de facilitar a comparação dos resultados obtidos entre elas.

Os encontros foram registrados em áudio e as gravações estão em poder do autor.

Os 19 itens discutidos e gravados com as operadoras (ver Anexos para detalhes das perguntas) foram transcritos em quatro grandes grupos: canais disponibilizados pelas operadoras para o atendimento aos clientes, atendimento que as operadoras oferecem, prazos que as empresas utilizam para o atendimento e cobrança de custos de atendimento ao cliente.

4. ANÁLISE DOS RESULTADOS

 

Este capítulo descreve os resultados obtidos na pesquisa. Apresenta uma introdução sobre o mercado de telefonia no Brasil e passa a descrever os resultados alcançados com a pesquisa qualitativa referente às entrevistas com as operadoras de telefonia celular e quantitativa, efetuada com os clientes destas operadoras. Ao final são apresentadas as considerações analíticas do estudo.

 

4.1 A telefonia celular no Brasil

 

Os dados a seguir apresentam informações a respeito das operadoras e do mercado de telefonia celular no Brasil obtidas a partir de fontes secundárias, a partir de relatórios e dados publicados pela Agência Nacional de Telecomunicações,  (Anatel), órgão responsável pela normatização do serviço móvel no país. Os dados estão divididos em três seções: operadoras que compõem o mercado, dados estatísticos e históricos do mercado e índices de qualidade a que as empresas têm que se submeter para manter as concessões.

 

4.1.1 Operadoras de telefonia celular no Brasil

 

Existem, segundo a Anatel, sete grupos operando a telefonia celular no Brasil

 

Tabela 4: Operadoras de telefonia celular atuantes no Brasil em 2010

 

Operadora	Controlador	Municípios atendidos	População atendida
Vivo	Telefonica/Portugal Telecom	3.643	90,1%
Claro	América Móvil	3.478	90,1%
Tim	Telecom Italia	3.205	89,4%
Oi	Telemar	2.913	83,0%
CTBC	CTBC	87	1,5%
Sercomtel	Prefeitura Londrina Copel	5	7,6%
Aeiou	Unicel	2	0,3%

 

Fonte: Anatel (2010)

 

Esses sete grupos controlam 55 empresas prestadoras, entre elas Telesp Celular, Telemig, Brasil Telecom e outras que se fundiram nos últimos anos.

Juntos, os grupos são responsáveis pela operação de mais de 190 milhões de linhas celulares em território brasileiro, com o domínio de quatro empresas (VIVO, Claro, TIM e Oi), que detém, juntas, o monopólio do mercado, com mais de 99% de participação.

 

4.1.2 O mercado de telefonia celular no Brasil

 

O mercado de telefones celulares no Brasil chegou a mais de 190 milhões de linhas em setembro de 2010. De acordo com dados preliminares do Censo 2010, à época o Brasil contava com 185 milhões de habitantes (LEAL, 2010), o que leva à posse de mais de um celular por habitante.

O número coloca o Brasil na frente do mercado sul-americano de telefonia móvel com aproximadamente 50% de todos os celulares comercializados na região. (ANATEL 2010)

Em relação à cobertura as quatro maiores empresas atuam em todos os estados brasileiros, cobrindo quase 100% dos municípios do país.

Conforme dados da Anatel, em setembro de 2010 a Vivo atendia a 3.640 municípios pela sua rede, a Claro oferecia cobertura para 3.477 municípios, a TIM para 3.204 e a Oi operava em 3.204.

Vivo e Claro ofereciam cobertura para 90,1% da população do país, a TIM para 89,4% e a Oi para 83%. (ANATEL, 2010)

As demais operadoras, juntas, não atendiam mais do que 100 municípios em todo o Brasil, oferecendo cobertura para apenas 7% da população brasileira (ANATEL, 2010)

 

 

Tabela 5: Ranking das operadoras de telefonia celular no Brasil (3T 2010)

 

Posição	Operadora	Celulares em Operação (X 1.000)	Market Share (%)
1	VIVO	57.714	30,14%
2	Claro	48.767	25,47%
3	TIM	46.947	24,52%
4	Oi	37.358	19,51%
5	CTBC	589	0,31%
6	Sercomtel	77	0,04%
7	AEIOU	20	0,01%

 

Fonte: Anatel (2010)

 

O predomínio de mercado das maiores empresas não tem se alterado nos últimos anos, de acordo com dados da Anatel.

As quatro principais operadoras conservam a quase totalidade do mercado durante os últimos quatro anos, mantendo, ainda, quase estável, a participação de cada uma.

A única mudança significativa ocorreu em 2008, quando a Claro, terceira colocada no ranking, ultrapassou a TIM.

Desde então, as posições se mantêm praticamente estáveis, mesmo com o advento da portabilidade.

 

 

Gráfico 2: Histórico de participação de mercado das principais operadoras de telefonia celular no Brasil

 

 

Fonte: Anatel (2010)

 

Apesar do número expressivo de celulares em operação no Brasil, a maior parte dos planos contratados pelos usuários é do tipo pré-pago, que oferece a conveniência ao usuário de controlar os gastos, limitando o uso do celular ao valor que o cliente recolheu à operadora com antecedência (ANATEL 2010). O número de celulares adquiridos pelo plano pós-pago, que permite ao usuário efetuar ligações livremente e pagar as chamadas em conta mensal enviada à sua residência, está no patamar dos 20% do total, na maioria das operadoras. Esses usuários normalmente estão ligados às operadoras por planos de fidelização. A proporção de pré-pagos versus pós-pagos se mantém estável nos últimos anos, segundo dados das operadoras informados à Anatel, como mostra a Tabela 6:

 

 

Tabela 6: Porcentagem de telefones pré-pagos em relação ao total

 

Operadora	1T09	2T09	3T09	4T09	1T10	2T10	3T10
Vivo	80,70%	80,70%	81,00%	81,10%	80,50%	79,70%	79,10%
Claro	79,40%	79,20%	79,70%	80,50%	80,80%	81,00%	80,80%
TIM	82,90%	83,60%	84,10%	84,30%	84,40%	84,40%	84,60%
Oi	84,40%	84,80%	85,10%	85,50%	85,59%	85,80%	85,80%

 

Fonte: Anatel (2010)

 

No que concerne a gastos com a utilização dos serviços, cada usuário gera, em média, às operadoras, um faturamento de R$ 25,00. O menor gasto per capita se refere à Claro, com menos de R$ 20 (ANATEL, 2010).

 

Tabela 7: Gasto médio mensal, em reais, por linha

 

R$	1T09	2T09	3T09	4T09	1T10	2T10
Vivo	27,3	26,3	26,4	27,1	24,8	25
Claro	22	22	21	22	20	19
TIM	26,2	26,8	26,0	27	24	24,1
Oi	21,1	21	22,2	22,5	21,8	22,4

 

Fonte: Anatel (2010)

 

4.1.3 Indicadores de Qualidade

 

Um importante indicador de qualidade e satisfação do usuário de celular, monitorado pela Anatel, é o número de usuários que deixam de utilizar determinada operadora, simplesmente cancelando o plano ou migrando para outra operadora. Nos últimos tempos, essa taxa, chamada de CHURN pelo mercado se manteve, segundo a Anatel, entre 2% a 4%

 

 

Tabela 8: Cancelamento de linhas nas principais operadoras

 

%	1T09	2T09	3T09	4T09	1T10	2T10
Vivo	2,40%	2,70%	2,50%	2,50%	2,50%	2,60%
Claro	2,50%	2,80%	2,90%	3,00%	2,80%	3,20%
TIM	3,80%	2,90%	3,60%	3,80%	3,40%	3,40%
Oi	2,30%	3,50%	3,80%	3,20%	3,30%	3,40%
CTBC	2,10%	2,10%	2,00%	2,00%	2,70%	2,60%

 

Fonte: ANATEL (2010)

 

Outro fator que mede a qualidade das operadoras em relação à sua prestação de serviços é o que a Anatel denomina Indicadores de Qualidade de atendimento. Trata-se de uma série de variáveis monitoradas mensalmente, que vão desde a porcentagem de reclamações atendidas de clientes até as taxas de ligações interrompidas ou não, completadas aos centros de atendimento, e até a taxa de atendimento pela telefonista da operadora quando acionada pelo usuário. Para cada uma dessas variáveis a Anatel definiu índices máximos, e as operadoras se comprometem a manter índices abaixo do estabelecido, de forma a obter a renovação das concessões. As variáveis listadas pela Anatel e os índices máximos são:

 

SMP1: Taxa de Reclamações (<1%)

SMP2: Taxa de Reclamação de Cobertura e de Congestionamento de canal de voz por 1000 acessos (<4%)

SMP3: Taxa de Chamadas Completadas para os Centros de Atendimento (>98%)

SMP4: Taxa de Atendimento pela Telefonista/autoatendimento (>95%)

SMP5: Taxa de Chamadas Originadas Completadas (>67%)

SMP6: Taxa de Estabelecimento de Chamadas (>95%)

SMP7: Taxa de Queda de Ligação (<2%)

SMP8: Taxa de Resposta ao Usuário (>95%)

SMP9: Taxa de Resposta aos Pedidos de Informação (>95%)

SMP10: Taxa de Atendimento Pessoal ao Usuário (>95%)

SMP11: Taxa de Atendimento Relativo a Contas por 1000 contas emitidas (< 5%)

SMP12: Taxa de Recuperação de Falhas/defeitos (>95%)

 

A Tabela a seguir mostra os indicadores não atendidos em setembro de 2010 e o número de prestadoras que não atingiram a meta (as sete operadoras no país são compostas por 55 prestadoras).

 

Tabela 9: Prestadoras que não atingiram as metas de qualidade da Anatel

 

Indicadores de Qualidade		Meta	Prestadoras que não atingiram a meta
(setembro de 2010)
SMP3*	Taxa de Chamadas Completadas para os Centros de Atendimento	>98%	9
SMP5*	Taxa de Chamadas Originadas Completadas	>67%	1
SMP6*	Taxa de Estabelecimento de Chamadas	>95%	5
SMP8	Taxa de Resposta ao Usuário	>95%	6
SMP10	Taxa de Atendimento Pessoal ao Usuário	>95%	1
SMP12	Taxa de Recuperação de Falhas/defeitos	>95%	1

 

Fonte: Anatel (2010)

 

Fato emblemático é que o indicador com maior número de prestadoras que não atingiram as metas de qualidade é exatamente a taxa de chamadas completadas para os centros de atendimento. Isso significa que ao tentar contatar a operadora, por algum motivo o usuário não obtém êxito e não é atendido.

Segundo a Anatel, as maiores dificuldades no atingimento aos índices de qualidade se localizam nos indicadores:

Taxa de Atendimento pela Telefonista/Atendente em Sistemas de Autoatendimento (SMP4);

Taxa de Resposta ao Usuário (SMP8);

Taxa de Chamadas Completadas para os Centros de Atendimento (SMP3);

Taxa de Atendimento Pessoal ao Usuário (SMP10).

Em geral, no entanto, os índices de qualidade melhoraram na maioria das operadoras nos últimos três anos.

Tabela 10: Metas de Qualidade atingidas pelas operadoras

 

Operadora	2007	2008	2009
Vivo	96,70%	99,50%	99,70%
Claro	96,20%	98,00%	92,30%
Tim	93,70%	91,60%	96,90%
Oi	ND	ND	87,30%

 

Fonte: Anatel (2010)

 

4.2 Resultados da pesquisa de campo

 

4.2.1 A visão dos clientes (parte quantitativa)

 

4.2.1.1 Perfil da amostra

 

A amostra foi composta por 100 clientes das quatro principais operadoras de telefonia celular (Vivo, Claro, Tim e Oi) que utilizaram o serviço de atendimento das empresas, ao menos uma vez, nos últimos seis meses conforme tabela a seguir:

 

Tabela 11: Perfil da Amostra por sexo e por operadora

 

Operadora	Masculino	Feminino	Total
Vivo	13	12	25
Claro	13	12	25
Tim	13	12	25
Oi	12	13	25
Total	51	49	100

 

Fonte: o autor

 

A distribuição por faixa etária da mostra pode ser verificada na tabela a seguir:

 

Tabela 12: Perfil da amostra por faixa etária

 

Faixa etária (em anos)	Número Absoluto
18 a 25	22
26 a 35	23
36 a 45	31
46 a 50	16
acima de 50	8
Total	100

 

Fonte: o autor

 

Com relação à faixa de renda, 59% da amostra afirmou ter uma renda acima de 10 salários mínimos. Não houve incidência, na amostra de pessoas que recebessem até um salário mínimo mensal.

A Tabela a seguir oferece uma visão da distribuição de renda da amostra:

 

Tabela 13: Perfil da amostra por faixa de renda

 

Renda (em salários Mínimos)	Número Absoluto
até 1	0
de 1 a 3	4
De 4 a  5	14
De 5 a 10	23
de 10 a 20	28
acima de 20	31
Total	100

Fonte: o autor

63% da amostra foi composto por pessoas casadas. A tabela a seguir mostra o perfil da amostra por estado civil.

 

Tabela 14: Perfil da amostra por estado civil

 

Estado Civil	Absoluto
Solteiro	25
Casado	63
Separado/Divorciado	12
Total	100

 

Fonte: o autor

 

Não foram consideradas para a tabulação, nas análises realizadas, as segmentações dos dados por sexo, renda, faixa etária e estado civil, já que foi observado que não houve diferenças significativas nos resultados quando os dados eram tabulados considerando estas segmentações. Dessa forma, foi considerado o total da amostra para a tabulação dos resultados.

Feitos estes esclarecimentos iniciais, passam-se,então aos resultados propriamnte ditos.

Quanto ao número de linhas que a amostra afirmou utilizar, mais da metade  dos usuários (58%) era possuidora de apenas uma linha e apenas 4% dos entrevistados utilizava mais de 3 linhas:

 

 

 

Gráfico 3: Número de linhas utilizadas por usuário da amostra

 

Fonte: o autor

 

Com relação à principal utilização das linhas, a grande maioria da amostra afirmou ser de uso pessoal. Quando o entrevistado afirmava que o uso era corporativo, uma questão era adicionada a fim de entender se o contato com a operadora era feito pelo próprio entrevistado ou alguém da empresa. Caso o usuário não fosse o responsável pelo contato, a entrevista era encerrada.

 

Gráfico 4: Principal uso do telefone pela amostra

 

Fonte: o autor

Grande parte da amostra foi assinante de outras operadoras antes de optar pela empresa atual. Os dados podem ser verificados na tabela a seguir:

 

Tabela 15: Clientes que já utilizaram outras operadoras

 

	Já tiveram Vivo	Já tiveram Claro	Já tiveram Tim	Já tiveram Oi
Clientes atuais Vivo	-	4	3	2
Clientes atuais Claro	3	-	3	1
Clientes atuais TIM	3	2	-	1
Clientes atuais Oi	5	3	4	-

Fonte: O autor

 

Tomou-se o cuidado de verificar, durante as entrevistas, se 100% da amostra possuía a linha da operadora há mais de um ano e, se havia entrado em contato com a operadora nos últimos seis meses. Caso contrário, a entrevista era encerrada. Em todos os casos, no entanto, o consumidor foi estimulado a se lembrar se realmente não havia entrado em contato com a operadora. Foram apresentados diversos motivos válidos para essa questão. E, em grande parte dos casos, o consumidor se lembrou de pelo menos um contato com a operadora, e a entrevista teve prosseguimento.

  

 

 

Gráfico 5: Número de contatos efetuados pelo usuário dos meses de outubro de 2010 a março de 2011 com as operadoras

 

Fonte: o autor

 

Entre os principais motivos que ocasionaram a necessidade de contato do usuário com a sua operadora estão a solicitação de informações em relação ao plano (26% da amostra) e informações sobre serviços adicionais (17%):

 

Tabela 16: Principais motivos para contato do usuário com a operadora

 

Principal Motivo	Incidência (%)
Informações/dúvidas sobre a conta	31
Informações/dúvidas sobre a linha telefônica	9
Informações/dúvidas sobre serviços adicionais	17
Reclamação sobre mau funcionamento da linha/ aparelho	13
Informações/dúvidas em relação ao funcionamento do aparelho	4
Informações/dúvidas em relação ao seu plano	26
Total	100

Fonte: o autor

A amostra utilizou, para entrar em contato com as operadoras, sete canais diferentes, entre o próprio site, e-mails, SAC ou visitas à loja. Quase metade dos entrevistados (49%) optou por contatar a empresa pelo seu próprio celular. Apenas 4% se propuseram a se dirigir à loja para ter a demanda atendida. Os principais canais utilizados, e a porcentagem que a amostra utilizou para cada, estão representados na tabela abaixo.

 

Tabela 17: Principais canais utilizados pela amostra

 

Canal Utilizado	Incidência (%)
Site da operadora (Fale Conosco)	10
E-mail	7
SAC da operadora através do seu próprio celular	49
SAC da operadora através de um outro celular	11
SAC da operadora através de um número 0800	4
SAC da operadora através de outro número	15
Visita à loja	4
Total	100

 

Fonte: o autor

 

No que concerne ao atendimento, 43% foram atendidos por funcionários e 32% por sistemas automatizados, como URAs ou correios de voz. É importante salientar que 8% da amostra não conseguiu identificar se a voz que os atendeu era de ser humano ou de sistema automatizado.

 

 

 

Tabela 18: Forma de atendimento no canal utilizado

 

Atendimento	Incidência (%)
Fui atendido por um funcionário	43
Fui atendido por uma “secretária eletrônica” ou “correio de voz”	32
Não sei se a voz era de uma máquina ou de um ser humano	8
Fui atendido através de textos (emails, cartas, SMS)	17
Total	100

 

Fonte: o autor

 

A escolha da amostra foi intencional. Buscou-se manter um número equilibrado entre homens e mulheres e um número semelhante de clientes por operadora, o que permitiu dispersar possíveis diferenças que ocorreriam por causa do desbalanceamento causado por uma única operadora.

 

4.2.1.2 Respostas dos clientes

 

A análise dos resultados dos questionários com os clientes mostrou que não há tendência ao limiar superior da escala (6) que permita inferir que os clientes da amostra estejam totalmente satisfeitos com a sua operadora. Notou-se, no entanto, leve diferença entre as respostas dos clientes das distintas empresas, principalmente da Tim. Seus usuários demonstram maior descontentamento com os serviços do que os das demais operadoras. A comparação entre empresas, no entanto, não faz parte dos objetivos deste estudo, e os dados coletados poderão ser utilizados futuramente em outra abordagem.

A seguir passa-se a analisar a tabulação dos dados do questionário com clientes.

Quando questionados se a reclamação que originou o contato com a operadora foi compreendida facilmente, o total da amostra ficou em um grau 3,8 Likert de um total de 6. Pela escala utilizada, o ponto médio (nem concordo, nem discordo) estaria no grau 3,5. Três operadoras ficaram próximas ao grau 4 (Vivo, Claro e Oi). A Tim, com 3,3. acabou puxando a média total para baixo, como pode ser observado no gráfico a seguir.

 

 

Gráfico 6: Percepção do cliente sobre o entendimento de sua demanda

 

Fonte: o autor

 

Em relação à questão que se refere à velocidade do atendimento da demanda (“a minha reclamação foi rapidamente atendida pela operadora”), o resultado apontou um grau 3,7 na escala Likert, com pequenas diferenças entre as distintas operadoras como se verifica na tabela abaixo.

 

Tabela 19: Percepção do cliente sobre a rapidez de atendimento à demanda

 

“A minha reclamação foi rapidamente atendida pela operadora”
Vivo	4
Claro	3,6
Tim	3,4
Oi	3,7
Média	3,7

 

Fonte: o autor

 

No que concerne à expectativa para o prazo de resolução do problema, a amostra se posicionou exatamente no meio da escala, em 3,5 graus. Interessante notar que não houve grande diferença de percepção entre os clientes das diversas operadoras, fato esclarecido na entrevista com as empresas, pois todas oferecem o mesmo prazo de resolução do problema, independentemente de sua complexidade, o que faz com que o cliente tenha o prazo oferecido pelas empresas como algo coerente e de acordo com as práticas do mercado.

 

Tabela 20: Expectativa em relação ao prazo de atendimento à demanda

 

“A minha expectativa para o prazo de resolução do problema ocorreu em um prazo que considero adequado”
Vivo	3,6
Claro	3,7
Tim	3,4
Oi	3,5
Média	3,5

 

Fonte: o autor

 

Da mesma forma, em relação à percepção sobre o prazo real que a operadora levou para atender à demanda (“o prazo que a operadora levou para atender à minha reclamação influenciou positivamente a minha imagem sobre a empresa”), o nível de concordância dos clientes (3,6) ficou próximo à questão anterior, demonstrando paridade entre o que o cliente acredita ser um prazo ideal de atendimento e qual é o prazo real que as operadoras utilizaram para a resolução da demanda.

Em relação à questão “se um amigo me pedir referências sobre esta operadora, com certeza darei um aval positivo”, o grau de concordância da questão ficou em 3,9, o mais alto de todas as estudadas. Da mesma forma a média mais alta por operadora também foi encontrada nesta questão (Oi, com 4,3, em uma escala de 1 a 6):

 

Gráfico 7: Aval positivo do cliente quando for solicitado por referências a respeito da operadora

 

 

Fonte: o autor

 

A respeito do atendimento que teve da operadora, a amostra afirmou que se sente satisfeita com grau de concordância na escala de 3,8, com diferenças perceptíveis entre as operadoras (3,6 para Claro e Tim - as mais baixas - 3,9 para a Vivo e 4 para a Oi). Vale ressaltar que a Oi teve apenas um ponto fora da curva neste quesito (1 grau na escala de 1 a 6), dado por um único entrevistado, que se mostrou descontente pela operadora, o que ocasionou uma série de notas baixas na avaliação das afirmações do questionário. Nos anexos, podem ser verificadas as notas individuais de cada entrevistado da amostra a cada operadora.

Apesar do grau de concordância das questões anteriores, quando solicitados a concordar com a afirmação “se eu tiver que trocar ou adquirir um novo telefone celular, certamente utilizarei a mesma operadora”, os entrevistados apresentaram, na média, o grau mais baixo de concordância de todas as questões (3,6), com a Tim puxando para baixo a média, com grau de aceitação de apenas 3,2 como se verifica no gráfico abaixo:

 

 

Gráfico 8: Possibilidade de se utilizar a mesma operadora em caso de aquisição de novo telefone celular

 

 

Fonte: o autor

 

A amostra confirmou que está segura em afirmar que “a minha operadora resolve os problemas de seus clientes de forma adequada”. Com diferenças perceptíveis entre as operadoras, a média ficou em um grau de 3,7.

 

Tabela 21: Resolução de problemas conforme a visão dos clientes

 

“Estou seguro em afirmar que a minha operadora resolve os problemas de seus clientes de forma adequada”
Vivo	4
Claro	3,6
Tim	3,5
Oi	3,7
Média	3,7

 

Fonte: o autor

 

Quando questionada a afirmar se em relação à sua experiência com a operadora, a amostra está segura em afirmar que a empresa se preocupa com a resolução dos problemas de seus clientes, a média geral ficou muito próxima do ponto médio da escala utilizada, com resultados próximos à questão anterior:

Gráfico 9: Preocupação da operadora com a resolução dos problemas de acordo com os clientes

 

 

Fonte: o autor

 

Em relação à imagem que a operadora passa aos seus clientes, assim como à sua preocupação na satisfação de seus clientes, a amostra teve média de concordância de 3,7 graus na escala, sem maiores diferenças perceptíveis entre os clientes das diversas operadoras.

 

Tabela 22: Preocupação da operadora com a satisfação de seus clientes

 

“Estou seguro que a minha operadora passa uma imagem responsável, preocupada na satisfação de seus clientes”
Vivo	3,8
Claro	3,8
Tim	3,5
Oi	3,7
Média	3,7

 

Fonte: o autor

 

Perguntados sobre a melhor opção entre as operadoras, mais especificamente se o cliente está certo que “a operadora que escolhi foi a melhor opção entre as empresas que ofereciam o mesmo serviço do mercado”, a amostra gerou um total de 3,8 graus na escala Likert, de 1 a 6.

Vale salientar, no entanto, que a média foi gerada pelo melhor resultado obtido pela Vivo (4,1 graus), pela Claro (4,1), por um dos mais altos da Oi (3,9) e pelo segundo mais baixo da TIM (3,3) entre todas as questões formuladas aos clientes durante as entrevistas. Os resultados são verificados a seguir:

 

Gráfico 10: A operadora escolhida pelo cliente como a melhor opção

 

 

Fonte: o autor

 

A tabulação dos dados das questões 12 a 22 que compuseram a análise pela escala Likert, pode ser verificada na tabela a seguir, na qual são mostrados os graus obtidos em média por operadora para cada questão efetuada, assim como a média geral obtida por operadora. Infere-se que nenhuma operadora obteve resultado que pudesse ser considerado satisfatório, pois as médias ficaram entre os graus 3 e 4 em escala de 1 a 6 significando que não houve grau explícito de concordância (que seria obtido por meio dos graus 5 e 6) ou de não concordância (obtido pelos graus 1 e 2), significando que as afirmações dos clientes em relação às suas operadoras não demonstram total contentamento com o serviço das mesmas. Para melhor entendimento dos resultados, a tabela a seguir apresenta os resultados médios de cada operadora para as principais questões efetuadas à amostra. Para uma melhor acuracidade, foi utilizado um arredondamento de duas casas decimais.

 

Tabela 23: Médias obtidas pelas principais afirmativas da amostra

 

 

Afirmativa	Vivo	Claro	Tim	Oi	Total
A minha reclamação foi facilmente compreendida pela operadora.	4,08	3,88	3,32	4,04	3,83
A minha reclamação foi rapidamente atendida pela operadora.	4	3,6	3,36	3,72	3,67
A minha expectativa para o prazo de resolução do problema ocorreu em um prazo que considero adequado.	3,56	3,68	3,4	3,48	3,53
O prazo que a operadora levou para atender à minha reclamação influenciou positivamente a minha imagem sobre a empresa.	3,72	3,52	3,68	3,56	3,62
Se um amigo me pedir referências sobre esta operadora, com certeza darei um aval positivo.	3,76	3,8	3,64	4,32	3,88
Em relação ao atendimento que tive da operadora, posso afirmar que me sinto satisfeito com a empresa.	3,88	3,56	3,6	3,96	3,75
Se eu tiver que trocar ou adquirir um novo telefone celular, certamente utilizarei a mesma operadora.	3,76	3,68	3,2	3,72	3,59
Estou seguro em afirmar que a minha operadora resolve os problemas de seus clientes de forma adequada.	4	3,6	3,48	3,72	3,7
Em relação à minha experiência com a operadora, estou seguro que ela se preocupa na resolução dos problemas de seus clientes.	3,96	3,84	3,56	3,64	3,75
Estou seguro que a minha operadora passa uma imagem responsável, preocupada na satisfação de seus clientes.	3,8	3,76	3,52	3,68	3,69
Estou certo que a operadora que escolhi foi a melhor opção entre as empresas que ofereciam o mesmo serviço no mercado.	4,08	4,12	3,28	3,88	3,84

 

4.2.2 A Visão das operadoras (parte qualitativa)

 

O processo de entrevistas com as empresas ocorreu em uma época em que a sociedade ainda estava discutindo o Projeto de Lei 29 que, já aprovado pela Comissão de Constituição e Justiça (CCJ) da Câmara dos Deputados, autoriza a Vivo, Claro, Oi e Tim, entre as demais operadoras de telefonia celular, a produzir e veicular programas de televisão utilizando as próprias redes de fibra ótica e cabos. Para não obter exibição excessiva na mídia, principalmente no que concerne a atendimento, reclamações e demandas de clientes que poderiam ser pontos de ataque das redes de televisão, que estiveram em campanha contra a aprovação do projeto lei, as operadoras optaram por não dar entrevistas nesse período. De dezembro de 2010 a fevereiro de 2011, diversos funcionários da rede de atendimento das operadoras negaram a participação nas entrevistas. Em março de 2011 a gerente da rede de atendimento de uma das operadoras aceitou a entrevista, desde que o seu nome não fosse divulgado. Por meio dessa gerente obtivemos contato com gestores da rede de atendimento de outras operadoras que se comprometeram a participar das entrevistas, desde que fossem, também, mantidas as condições de anonimato.

As entrevistas ocorreram dos meses de março a abril de 2011.

 

4.2.2.1 Respostas das operadoras

 

Em geral, notou-se pelas das entrevistas, que o modelo de operação das quatro operadoras se parece bastante. São muito semelhantes desde os canais disponibilizados até o prazo informado para a resolução dos problemas. Diferenças pontuais foram encontradas apenas na operadora Oi, que optou por modelo diferenciado de comercialização. Essa operadora não possui lojas próprias, mantendo toda a venda de linhas por meio de diversas redes franqueadas. O consumidor, geralmente, não nota que o estabelecimento não é próprio da operadora pois toda a comunicação visual é institucional. Outro aspecto que distingue a Oi das demais empresas é o fato de a rede não vincular a venda de linhas à de aparelhos. Assim, enquanto todos os aparelhos vendidos pela Vivo, TIM e Claro são vinculados e bloqueados para uso somente na operadora em que foram adquiridos, os telefones comprados na rede da Oi podem ser utilizados, sem nenhuma adaptação, com o chip de qualquer outra operadora.

  

4.2.2.2 Canais utilizados pelas operadoras

 

Não existe padrão, entre as operadoras, para os canais de atendimento ao cliente. Enquanto a Oi, por exemplo, atende apenas por meio de ligações telefônicas ou pessoalmente na rede franqueada, a TIM possibilita, também, atendimento via Internet e SMS, esta última não disponível para nenhuma operadora.

A tabela abaixo mostra os diversos canais disponibilizados pelas operadoras para atendimento aos clientes.

 

Quadro 3: Canais disponibilizados pelas operadoras

 

Canal	Vivo	Claro	Tim	Oi
Ligação gratuita de qualquer telefone	Sim	Sim	Sim	Sim
Ligação gratuita do próprio celular	Sim	Sim	Sim	Sim
Atendimento na rede de lojas	Sim	Sim	Sim	Sim
Chat	Sim	Sim
e-mail	Sim	Sim	Sim
Fale Conosco no site	Sim	Sim	Sim
Carta ou caixa postal		Sim	Sim
Atendimento por telefone para deficientes auditivos	Sim	Sim	Sim	Sim
Atendimento via SMS			Sim

 

Fonte: Operadoras

 

4.2.2.3 A divulgação dos canais aos clientes

 

Não existe divulgação massiva a respeito das formas que cada operadora disponibiliza para atender aos clientes. Apesar de todas informarem que nos seus anúncios o site da empresa sempre é divulgado, a Oi, por exemplo, não atende clientes por esse canal. Quando perguntadas de que forma divulgam o canal de atendimento aos clientes, as operadoras oferecem informações semelhantes entre si: informam o número que pode ser acessado gratuitamente pelo próprio celular, no momento da compra.

 

4.2.2.4 A preferência dos canais

 

As operadoras afirmaram, em um primeiro momento, que não têm preferência a respeito dos canais que o cliente pode utilizar para contatá-las, mas deixaram claro que avisam o cliente que se o mesmo desejar atendimento mais rápido deve se dirigir a uma loja da rede credenciada. Paradoxalmente, a Oi afirmou que, apesar de direcionar o cliente às lojas, nem todos os problemas são resolvidos por esse canal. Interessante notar, no entanto, que algumas operadoras, como a Vivo e a Oi, mantêm linha direta com a central em cada loja. Se o cliente não resolver seu problema pessoalmente no estabelecimento, poderá utilizar a linha direta para contatar a central.

 

4.2.2.5 Atendimento pessoal x URA

 

Alguns canais são atendidos por pessoas, enquanto outros são direcionados a URAs, Unidades de Resposta Audível, equipamentos que fornecem gravações digitalizadas, pré-gravadas, que direcionam o cliente em suas ligações, sem a necessidade de atendente humano. Na TIM, o atendimento por telefone é sempre feito por URA. Após alguns esclarecimentos, o cliente é direcionado a um atendente humano. O mesmo ocorre com a Oi. A Vivo e a Claro direcionam a ligação para atendentes apenas no caso do cliente solicitar. No atendimento por Chat, via internet, a Vivo e a Claro utilizam pessoas para falar com o cliente, desde o início do atendimento. O mesmo ocorre com os e-mails e cartas, lidos por humanos.

 

4.2.2.6 Atendimento de reclamações x orientações

 

As operadoras utilizam os mesmos canais de atendimento ao cliente para solucionar reclamações ou fornecer orientações. Não há diferenciação na forma de acesso para cada um. Assim, clientes que desejam registrar reclamação mais séria ou aqueles que desejam orientação simples, como, por exemplo, fazer chamadas de longa distância, passam pelo mesmo caminho. A Oi é a única operadora que tem um canal diferenciado: pelo site o cliente obtém uma série de orientações, mas não consegue registrar reclamações, restritas apenas aos canais via telefone. A Claro, de acordo com o tipo de demanda, transfere a ligação do cliente de um atendente para outro, mas não foi possível identificar se alguns atendentes são especializados em atender a reclamações e outros a orientações.

 

4.2.2.7 Adequação dos canais

 

Apesar da profusão de canais notou-se que nenhuma operadora utiliza canais diferenciados para distintos níveis de reclamação. As operadoras tratam da mesma forma as reclamações dos clientes por meio dos mesmos atendentes. O motivo alegado é que, dessa forma, o cliente será atendido no canal que desejar, e, ainda que acesse canal não apropriado para esse tipo de reclamação, não terá que esperar com transferências de ligações ou de atendentes. Na prática, no entanto, todos foram unânimes em afirmar que nem todas as demandas são resolvidas pelas mesmas pessoas. Inclusive nas lojas. Em casos mais graves de reclamações, as ligações são transferidas para um superior.

 

4.2.2.8 Orientação sobre os canais corretos

 

Geralmente as operadoras não informam ao cliente que acessou um canal errado, pois, conforme afirmaram as próprias operadoras, todos os canais atendem a todos os tipos de reclamações ou orientações. Nos casos de solicitações mais técnicas, o cliente é transferido ao suporte. Em situações nas quais a reclamação de um cliente leve ao cancelamento da conta, a ligação é imediatamente transferida a uma equipe especializada de fidelização. A única exceção é o atendimento na rede credenciada da Oi. Quando um cliente se dirige à loja e os atendentes não conseguem atender à demanda, direcionam o assinante a um telefone localizado no próprio estabelecimento em que um funcionário da Oi atenderá ao consumidor.

 

4.2.2.9 Os atendentes

 

As operadoras mantêm os atendentes dos canais em locais diversos. Não há “central de atendimento” física, reunindo todos os funcionários da empresa responsáveis pelo atendimento ao cliente. Enquanto assinantes que acessam alguns canais podem ser atendidos por um funcionário na matriz da empresa, outros poderão ser atendidos por um funcionário de um call center terceirizado. As operadoras afirmaram, no entanto, que independentemente do local ou do meio, o atendente passa por um treinamento que o capacita a atender aos clientes em qualquer canal. Mas o cliente poderá sentir ligeiras diferenças de atendimento de uma loja credenciada a um funcionário da matriz.

 

4.2.2.10 A URA

 

A Unidade de Resposta Automática (URA), um sistema de gravações acionadas pelo teclado do telefone (“para atendimento digite 1, para compra de equipamentos, digite 2”), é utilizada por todas as operadoras para atender ao cliente que utiliza um dos números de telefone disponibilizados pela empresa. Seja pelo número próprio ou daquele utilizado para acesso por um telefone fixo, móvel ou público, independentemente da operadora. Em nenhum momento o cliente será atendido por uma pessoa a não ser que solicite isso pela digitação de um algarismo específico no menu da URA.  As operadoras Oi e Claro utilizam as gravações apenas para direcionar o cliente aos menus corretos, mas a resolução dos problemas ou as orientações serão sempre fornecidas por um ser humano. Já a Vivo e a TIM permitem o atendimento de diversas demandas sem a necessidade de contato com um funcionário, apenas orientando o cliente por meio das gravações. Para saldo de contas, solicitação de segunda via da conta ou notas fiscais, entre outros serviços, nenhuma operadora disponibiliza o atendimento pessoal. O serviço pode ser resolvido pelo próprio assinante, guiado pela URA.

 

4.2.2.11 Nível do atendente e perfil

 

As operadoras não exigem níveis ou perfis diferentes para os distintos canais de atendimento. Para um atendimento telefônico ou conversar com o cliente por um chat, no site da empresa o nível e o perfil exigidos do atendente serão os mesmos. Da mesma forma, perfis diferentes para reclamações mais sérias não são exigidos. Notou-se, no entanto, que conforme o problema se agrava, o atendente transfere o assinante para outra pessoa. No caso das lojas, um cliente alterado é atendido pelo gerente da loja, enquanto que, nos telefones, o mesmo cliente será transferido para um supervisor.

 

4.2.2.12 A continuidade do processo

 

Quando um cliente acessa um canal da empresa pela segunda vez, não terá garantia de ser atendido pela mesma pessoa que o ouviu da primeira vez. Ainda que informe o número do protocolo, não será possível localizar o primeiro atendente. O protocolo servirá apenas para localizar o processo do cliente para o novo atendente dar continuidade. Na prática, o primeiro atendente poderá estar no interior de São Paulo e o segundo em outro estado. Como as empresas mantêm call centers em todo o território nacional, a ligação do cliente poderá ser transferida para qualquer uma dessas localidades, aleatoriamente. Outro agravante é que os atendentes costumam utilizar nomes de atendimento (chamados popularmente de nicks) diferentes do seu nome de batismo para evitar represálias na vida pessoal. Isto dificulta ainda mais a localização dos atendentes.

 

4.2.2.13 Prazos de atendimento

 

As operadoras solicitam, em geral, prazo de alguns dias para resolver as demandas dos clientes. Excetuando serviços que, por força de lei, têm que ser atendidos no momento em que o cliente os solicita, como o desbloqueio de aparelhos, por exemplo, os demais podem chegar até a uma semana.

Os principais prazos solicitados pelas operadoras são:

 

Quadro 4: Prazos solicitados pelas operadoras para resolução de problemas

 

	Vivo	Claro	TIM	Oi
Desbloqueio de aparelhos	Imediatamente	Imediatamente	Imediatamente	Imediatamente
Problemas com ligações ou recebimento de chamadas	72 horas	72 horas	72 horas	A partir de 72 horas
Problemas com mensagens de texto (SMS)	72 horas	24 horas	72 horas	A partir de 72 horas
Problemas mais graves	Cinco dias úteis	Até cinco dias úteis	Cinco dias úteis	A partir de 72 horas

 

Fontes: Vivo, Claro, Tim e Oi

 

As operadoras não deixaram explícito o que consideram “problemas mais graves” ou, por que, em alguns casos, solicitam 72 horas e em outros “até” 72 horas.

 

4.2.2.14 O retorno para o cliente

 

Nenhuma das operadoras responde ao cliente para informar que o seu problema foi resolvido. Se, por exemplo, o cliente registrou uma reclamação a respeito do envio de SMS, em nenhum momento a empresa lhe fornecerá resposta confirmando a resolução do chamado. O próprio cliente terá que verificar o sistema para certificar-se que já foi resolvido. As operadoras afirmaram que o cliente poderá, ainda, ligar para a central de atendimento após o prazo solicitado, a fim de ser informado se a sua demanda foi atendida.

 

4.2.2.15 Prazo excedido

 

Mesmo quando o prazo fornecido ao assinante pelas operadoras é excedido, as mesmas não entram em contato com o cliente para informar que a sua demanda não foi atendida. A empresa só fornecerá explicações caso o cliente ligue após o prazo concedido para a resolução, exigindo satisfações. Nesse caso, a empresa simplesmente informa que o problema não foi solucionado e fornece nova data para resposta. Mas nunca haverá resposta da operadora. O cliente será sempre responsável por acompanhar o processo e se certificar que foi resolvido.

 

4.2.2.16 A compensação aos clientes

 

As operadoras foram unânimes em informar que não há compensação pelos incômodos causados a clientes por atendimentos mal ou não resolvidos. Admitiram, no entanto, que para clientes pós-pagos, aqueles que pagam a fatura, de acordo com o uso, sem limitações, a operadora pode oferecer, caso o cliente exija, alguma forma de compensação, como um pacote adicional de minutos, SMS extras ou descontos na fatura. Para clientes pré-pagos, no entanto, nenhuma forma de compensação é oferecida.

 

4.2.2.17 Custo do atendimento

 

As operadoras afirmaram que em nenhum momento o serviço de atendimento para informações e reclamações é cobrado do cliente. As ligações e o serviço são gratuitos, independentemente do meio que o assinante utilize.

 

4.3 Considerações Analíticas

 

O estudo comprovou que o formato de atendimento das operadoras aos clientes segue um modelo padrão. Apesar de oferecerem quase uma dezena de canais para atendimento, na prática, a grande maioria dos clientes utiliza o telefone para contatar a operadora. Todas as operadoras oferecem um número próprio, que pode ser acessado pelo celular do cliente, e outro, que aceita ligações gratuitas de qualquer outro tipo de telefone (fixo, celular de outra operadora ou público). O motivo parece evidente: as operadoras divulgam esses números quando solicitadas a informar os canais de atendimento a seus clientes. Canais como e-mail, sites, chats ou caixa postal, ainda que disponíveis, não são amplamente divulgados. Há distinção entre os meios colocados à disposição pela Oi e demais operadoras. Enquanto Vivo, Claro e TIM oferecem atendimento por meio de diversos canais, a Oi concentra o atendimento no telefone.

Quando o cliente acessa a operadora pelo telefone, o atendimento também se mostra semelhante entre as operadoras: uma URA atende o cliente e o dirige pelos menus de atendimento para resolver o problema ou demanda. O atendimento por um ser humano só é feito em caso de necessidade, depois de solicitado pelo cliente. Não há distinção constatável entre os atendentes que oferecerão orientação e aqueles que tratam as reclamações. Apenas em casos de insatisfação extrema por parte do cliente, o atendente repassa a ligação para algum superior. Quanto aos prazos de atendimento, mais uma vez a Oi difere das demais. Com exceção do desbloqueio de equipamentos, em que todas as operadoras efetuam o serviço imediatamente, para as demais demandas a Oi solicita sempre prazo de mais de 72 horas para a resolução do problema, superior aos prazos informados pelas demais operadoras, que prometem resolver problemas com ligações, recebimento de chamadas e mensagens de texto em até 72 horas. Nenhuma operadora, no entanto, telefona ao cliente informando que a sua demanda foi atendida. Caso o problema não tenha sido resolvido, o cliente deverá telefonar para a operadora, solicitando nova data para a resolução.

A percepção do cliente em relação ao atendimento mostra que as empresas estão fornecendo prazos plausíveis. Os clientes de todas as operadoras se mostraram satisfeitos com os atuais prazos oferecidos pelas empresas. Ainda quando atendidos por gravações (32% da amostra afirma ter sido atendido por uma URA e 8% não notaram se a voz era de ser humano ou gravação), os consumidores não se mostraram insatisfeitos em relação ao atendimento das operadoras. Vale ressaltar que de todos os contatos feitos pela amostra com as centrais de atendimento das operadoras, apenas 13% se referiram a reclamações. Os demais 87% foram ligações solicitando informações sobre conta, linha, serviços adicionais, funcionamento do aparelho e plano contratado. Talvez se a quantidade de clientes da amostra que tivessem contatado a operadora para registrar algum tipo de reclamação fosse maior, o grau de insatisfação aumentaria proporcionalmente.

Ainda que a pesquisa quantitativa não apresente grau de insatisfação, nota-se que os clientes não mostram, também, grau de satisfação. A tecnologia oferecida pelas empresas não é, ainda, suficiente para manter o cliente em grau maior de satisfação. Grande parte da amostra afirmou ter utilizado diversas operadoras antes de assinar a atual.

As operadoras não mostraram fatores que indicassem que o atendimento aos seus clientes era algo prioritário. Outros stakeholders, como agências reguladoras e acionistas têm a prioridade de atenção das empresas. Ao cliente é oferecido o que a lei exige. Isso vale em relação a prazos, a atendimento, a desbloqueios e à resolução de problemas.

Não se notou, no estudo, sob a perspectiva do modelo de Mitchell, Agle & Wood (1997) que o cliente fosse merecedor de mais atenção já que este, como stakeholder não satisfaz, à vista das operadoras, as 3 dimensões a que os autores denominaram “Salience” (preponderância): Poder,  legitimidade ou urgência. Vale salientar que, neste modelo, poderia haver a preponderânciada da urgência, mas segundo os autores, uma ou duas dimensões não asseguram a preponderância.

Durante as entrevistas não foi percebido nenhum aspecto que as operadoras fizessem para “encantar” o cliente, mas apenas para cumprir a legislação.

Apesar da pequena amostra entrevistada, o estudo mostrou que as operadoras estão conseguindo atender os seus clientes com as ferramentas atuais. Os dados colhidos das operadoras foram consistentes com as respostas dadas pelos clientes.

A amostra, no entanto, não percebeu o serviço prestado pelas operadoras como um fator de criação de valor que ocasione fidelidade ou satisfação total. Os serviços de atendimento, ao contrário, são vistos como canais obrigatórios que todas as empresas têm que disponibilizar.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

 

Neste capítulo são apresentados os comentários finais sobre motivações do autor, objetivo geral, objetivos específicos, limitações e sugestões para trabalhos futuros.

Experiências de atendimento mal sucedidas do autor com diversas empresas do segmento de telefonia e TV por assinatura, motivaram a confecção deste estudo.

Vale ressaltar que os resultados aqui apresentados se referem somente à pesquisa de campo realizada com operadoras e clientes, fornecendo, apenas, indicações do que pode estar ocorrendo em todo o mercado, por parte dos clientes e das empresas do segmento de telefonia celular. Em consequência do pequeno número da amostra, os resultados não podem ser generalizados para todo o setor.

 

5.1 Comentários sobre o objetivo geral

 

O objetivo geral deste trabalho foi analisar como os novos recursos utilizados pelas áreas de atendimento ao cliente vêm obtendo eficácia no efetivo atendimento às demandas desse Stakeholder primário.

Apesar de todos os esforços das empresas em oferecer serviços de atendimento aos clientes, a pesquisa mostrou que, independentemente da operadora, os clientes se mantêm neutros em relação aos serviços prestados pelas empresas. Não se notou nas entrevistas com os clientes generalização de insatisfação pelo mau atendimento das operadoras. Por outro lado, a média Likert não mostrou clientes, de nenhuma operadora, totalmente satisfeitos com os serviços. Em geral, a média ficou próxima a 3,5 em escala de 1 a 6. Isso significa que as operadoras estão mantendo os clientes em nível neutro de satisfação. Nem tendendo à completa satisfação, ou à completa insatisfação. A moda esteve bem próxima da média, o que demonstra que não houve dispersão dos dados para compor a média. Não foram encontrados, ainda, pontos fora da curva, exceção feita a um ou dois clientes, que cravaram todas as respostas nos limites da escala, fato provavelmente ocasionado por algum mau atendimento recente. Entre os clientes das operadoras, notou-se ligeira maior satisfação dos assinantes da Oi e menor nos clientes da TIM. Claro e Vivo permaneceram próximas à média geral.

 

5.2 Comentários sobre o primeiro objetivo específico

 

O primeiro objetivo específico deste trabalho foi descrever os instrumentos, recursos e ferramentas utilizados pelas empresas para o atendimento aos clientes. Notou-se que não há um modelo padrão de recursos e ferramentas de atendimento nas operadoras. O que há em comum é o atendimento por meio das lojas da rede credenciada ou própria, e dois números de telefone para acesso ao SAC: um para acesso pelo celular, com linha da própria operadora, e outro para ser acessado por qualquer tipo de telefone, como celulares das demais operadoras, telefones fixos e telefones públicos. Em todos os casos o acesso é gratuito e o cliente não tem nenhum ônus para usar o serviço.

Na divulgação dos meios de comunicação entre clientes e operadoras, as empresas optaram por priorizar a comunicação pelo telefone, apesar de manterem à disposição outros canais. Estes, na maioria dos casos, o cliente tem que descobrir por conta própria.

Em relação a outros canais que não via telefone, não há um modelo padrão entre as operadoras. Cada uma utiliza meios próprios que consideram adequados para o atendimento ao cliente.

A internet não é, ainda, utilizada com todas as possibilidades pelas operadoras para os clientes obterem ajuda ou encaminharem suas reclamações.

O chat, por exemplo, sistema que permite que um cliente converse ao vivo com um atendente da operadora, pelo site, somente é utilizado pela Vivo e Claro. O e-mail está disponível na Vivo, Claro e Oi, assim como o formulário “Fale Conosco”. A Oi não apresenta recurso de atendimento via internet.  O denominado pela empresa como “Fale Conosco”, em seu site, é, na verdade, um Faq (Frequently asked questions) com respostas prontas às perguntas mais solicitadas. Não há, entretanto interação do cliente com a operadora pelo site. Interessante notar que duas operadoras (Claro e TIM) ainda permitem que o cliente envie suas dúvidas pelo correio, por carta ou caixa postal. As operadoras não informaram, no entanto, como se dá a interação entre cliente e operadora por esse canal, pois não se presta a resoluções rápidas. Uma das operadoras (TIM) permite o acesso ao seu SAC por mensagens SMS do celular do cliente.

Todas as operadoras dispõem de atendimento a deficientes auditivos. Mas, as operadoras não souberam explicar por que esses números não são mais bem divulgados.

O número de canais disponibilizado não teve influência na satisfação ou insatisfação dos clientes de cada operadora, pois a TIM, com o maior número de canais (8) foi a mais mal avaliada, enquanto a Oi com o menor número de canais (4) foi a mais bem avaliada pelos clientes.

 

5.3 Comentários sobre o segundo objetivo específico

 

O segundo objetivo específico deste trabalho objetivou estudar a eficácia da comunicação entre as áreas de atendimento ao consumidor das empresas com os seus clientes.

A pesquisa mostrou que nem sempre os meios oferecidos pelas empresas são utilizados pelos clientes. A grande maioria da amostra utilizou o telefone para contatar a operadora. Dos 100 clientes entrevistados, 49 utilizaram o contato pelo próprio celular e 15 falaram com a empresa por outro telefone fixo. Onze usuários contataram a empresa pelo celular de outra operadora e quatro pelo 0800. A consolidação mostra que 79% dos entrevistados utilizaram o telefone para contatar a operadora, apesar de terem à disposição, diversos outros canais. Interessante notar que a opção com menor incidência foi visitar a loja da rede de atendimento com apenas 4%. Sete pessoas utilizaram o e-mail e dez o “Fale Conosco” pelo do site.

 

5.4 Comentários sobre o terceiro objetivo específico

 

O terceiro objetivo específico deste trabalho visou analisar o atendimento das demandas dos clientes em relação ao volume de solicitações e tempo de resposta. Em geral, a amostra afirmou que a reclamação foi facilmente compreendida pela operadora (3,83 graus em escala Likert de 1 a 7) e a expectativa para o prazo de resolução do problema ocorreu em prazo adequado em um grau 3,53 na mesma escala. Nas respostas às questões referentes ao atendimento houve ligeiras diferenças entre os clientes das diversas operadoras.  A Claro com grau 3,67 esteve na média da amostra total (3,66), enquanto a TIM ficou ligeiramente abaixo (3,44). Vivo e Oi acima da média com graus 3,84 e 3,7 respectivamente.

Tabela 24: Atendimento das operadoras segundo os clientes

 

Afirmativa	Vivo	Claro	Tim	Oi	Média
A minha reclamação foi facilmente compreendida pela operadora.	4,08	3,88	3,32	4,04	3,83
A minha reclamação foi rapidamente atendida pela operadora.	4,00	3,60	3,36	3,72	3,67
A minha expectativa para o prazo de resolução do problema ocorreu em um prazo que considero adequado.	3,56	3,68	3,40	3,48	3,53
O prazo que a operadora levou para atender à minha reclamação influenciou positivamente a minha imagem sobre a empresa.	3,72	3,52	3,68	3,56	3,62
Médias	3,84	3,67	3,44	3,70	3,66

 

Outras questões foram utilizadas como controle para verificar o grau de satisfação no atendimento. Assim, as respostas a perguntas como “se um amigo me pedir referências sobre essa operadora, com certeza darei um aval positivo” ou “estou certo que a operadora que escolhi foi a melhor opção entre as empresas que ofereciam o mesmo serviço no mercado”. Ofereceram uma visão sobre o grau de satisfação que os clientes tinham em relação ao atendimento da operadora. Todas as perguntas tiveram um grau Likert acima da média da escala, demonstrando que independentemente do atendimento que os clientes tiveram de suas operadoras, continuam satisfeitos, acreditam que a empresa se preocupa com os clientes e que a operadora escolhida foi a melhor opção do mercado, como se verifica na tabela abaixo.

   

Tabela 25: Demonstração de satisfação com a operadora atual

 

Afirmativa	Vivo	Claro	Tim	Oi	Média
Se um amigo me pedir referências sobre esta operadora, com certeza darei um aval positivo.	3,76	3,8	3,64	4,32	3,88
Em relação ao atendimento que tive da operadora, posso afirmar que me sinto satisfeito com a empresa.	3,88	3,56	3,6	3,96	3,75
Se eu tiver que trocar ou adquirir um novo telefone celular, certamente utilizarei a mesma operadora.	3,76	3,68	3,2	3,72	3,59
Estou seguro em afirmar que a minha operadora resolve os problemas de seus clientes de forma adequada.	4	3,6	3,48	3,72	3,7
Em relação à minha experiência com a operadora, estou seguro que ela se preocupa na resolução dos problemas de seus clientes.	3,96	3,84	3,56	3,64	3,75
Estou seguro que a minha operadora passa uma imagem responsável, preocupada na satisfação de seus clientes.	3,8	3,76	3,52	3,68	3,69
Estou certo que a operadora que escolhi foi a melhor opção entre as empresas que ofereciam o mesmo serviço no mercado.	4,08	4,12	3,28	3,88	3,84

 

 

5.5 Limitações, contribuições e sugestões para trabalhos futuros

 

O trabalho tem como sua principal limitação o tamanho da amostra de clientes, insuficiente para uma conclusão definitiva. Sugere-se replicar este estudo de modo a apresentar uma representatividade amostral maior. Outro fator de limitação é a localização geográfica da amostra (municípios de São Paulo e Guarulhos) insuficiente para inferir um resultado em nível nacional. Além disso, os resultados podem ter sido influenciados pelo estado emocional do entrevistado em relação a algum atendimento bem ou mal sucedido que tenha obtido da operadora, recentemente, influenciando positiva ou negativamente em todas as respostas e não apenas naquela em que o entrevistado teve ou não êxito na solução de sua demanda.

A dificuldade em marcar entrevistas e conseguir gestores que pudessem falar, abertamente, em nome das operadoras pode, também, ter sido uma limitação, já que as respostas vieram de gestores da rede de atendimento das operadoras que podem ter omitido, por receio ou desconhecimento, fatos significantes para o estudo.

O trabalho tem a sua contribuição como base de entendimento do nível de satisfação de seus clientes a respeito do atendimento de suas demanda em relação às operadoras assim como para se certificar de que seus meios de comunicação com os clientes estão sendo utilizados de forma efetiva ou não. Ainda que diversas perguntas tenham sugerido, o objetivo do estudo não foi o de analisar o grau de satisfação entre clientes e empresas, mas apenas a satisfação em relação ao atendimento destas empresas. Não foi, por exemplo, analisada a qualidade do serviço, os preços, planos ou outros detalhes referentes à conta dos clientes.

Sugere-se replicar esta pesquisa em outras regiões do país, ou até em nível nacional para se obter uma certeza de que aspectos regionais não interferiram nos resultados. Sugere-se, ainda utilizar uma amostra maior para uma acuracidade maior dos dados, incluindo, se possível, as demais operadoras, independente de seu tamanho ou participação no mercado.

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7. ANEXOS

 

ANEXO A - Roteiro para Entrevista com operadoras

 

As principais operadoras de telefonia celular no Brasil colocam à disposição de seus clientes uma série de canais para que estes possam contatar as empresas de modo a verem atendidas as suas necessidades, demandas ou reclamações. Gostaríamos de conversar a respeito desse fato para entender a sua opinião e da sua empresa sobre este assunto. Note que, nem você, nem sua empresa serão identificadas, e somente serão divulgadas informações relativas ao conjunto de todas as entrevistas respondidas.

 

Bloco 1 - Canais Disponibilizados

1.         Quais são os canais disponibilizados aos clientes para que estes possam acessar a sua empresa?

2.         Quais as formas em que esses canais são divulgados aos usuários?

3.         Como, ou de qual forma a empresa prefere ser contatada pelo cliente?

4.         Quantos canais, entre os ofertados são efetivamente atendidos por pessoas?

5.         Qual a diferenciação nos canais utilizados para, por exemplo, atender uma reclamação ou para uma orientação?

6.         Qualquer reclamação pode ser atendida em qualquer canal, ou há canais específicos para problemas específicos?

7.         (dependendo da resposta à pergunta anterior) Qual a ação a ser tomada ao se notar que um consumidor acessou um canal errado para ter a sua demanda atendida? A própria empresa encaminha para o canal correto, ou solicita que acesse outro canal por si mesmo?

 

Bloco 2 - Atendimento

1.         São os mesmos atendentes que irão resolver as demandas dos consumidores, independente do canal que este tenha utilizado?

2.         O atendimento sempre é feito por um ser humano ou em determinados casos o cliente consegue resolver seus problemas através de uma URA?

3.         Qual o perfil e preparação que um funcionário que irá atender a uma reclamação de um consumidor precisa ter?

4.         Há níveis diferenciados de atendentes para soluções mais simples ou mais complicadas?

5.         O processo, do seu início ao fim é sempre feito pelo primeiro operador que recebeu a reclamação ou o cliente passa por diferentes atendentes até ter a sua reclamação ou pedido atendidos?

 

Bloco 3 - Prazos

1.         Quais os prazos considerados ideais pela empresa para resolver cada uma das diversas demandas de um consumidor?

2.         Em casos em que o prazo ideal, ou informado ao consumidor seja excedido, o cliente é informado a respeito dos motivos da demora na resolução?

3.         Existe uma tentativa de compensar, de alguma forma, o cliente quando os prazos não são cumpridos?

 

Bloco 4 - Custos do Atendimento

1.         Em algum dos casos o cliente terá que pagar pelo meio utilizado?

2.         Em algum dos casos o cliente terá que pagar pelo uso do sistema de atendimento?

 

ANEXO B – Questionário para entrevista com clientes