Gestão Da Cadeia De Suprimentos E O Papel Da Tecnologia De Informação
Por Sergio Lopes de Souza Junior
24/05/2010
1) INTRODUÇÃO
A American Marketing Association define canal de distribuição, como “estrutura
das unidades organizacionais internas e externas, dos agentes, representantes,
atacadistas e varejistas, através dos quais uma commodity, produto ou serviço é
comercializado” (1). Esta definição pela sua simplicidade conceitual poderia ser
representada por um diagrama que mostrasse os fluxos de comercialização conforme
figura 1:
FIGURA 1: Fluxo simplificado de comercialização
FORNECEDOR
DE
MATÉRIA PRIMA
INDÚSTRIA
DE
MANUFATURA
ATACADISTA
VAREJISTA
CONSUMIDOR
Esta representação não consegue evidenciar a complexidade e multiplicidade de
relacionamentos existentes dentro da cadeia de comercialização existente entre o
fornecedor da matéria prima mais básica de um produto, até este chegar nas mãos
do consumidor. Ela representa ainda a maneira antiga de se fazer negócios ao
longo de uma cadeia industrial em que cada elemento se preocupa em obter ganhos
em seus processos, individualmente, sem levar em consideração a necessidade de
que todos os elementos da cadeia precisam obter lucros de forma a perenizar a
cadeia.
Desta forma, ao alongar o raciocínio do simples fluxo físico percorrido pelos
insumos e produtos ao longo de uma cadeia de comercialização para uma visão mais
abrangente de cadeia de valor, percebe-se que temos de considerar os
relacionamentos que tornam esta cadeia mais competitiva e com menores custos
para cada um dos elementos da mesma.
A esse conjunto de relacionamentos que necessitam ser gerenciados com eficácia e
com uma filosofia de negócios mais orientada para o entendimento de que a
competição está caminhando para ser entre cadeias de distribuição e não mais
simplesmente entre empresas de um mesmo modelo de negócio, denomina-se hoje
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos – SCM, que pode ser representado conforme
figura 2:
Figura 2: O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos - SCM
Consumidor
A complexidade destes relacionamentos e a necessidade de que os mesmos se façam
em intervalos de tempo a cada dia mais curtos e muitos deles em tempo real,
fomentou o aparecimento de muitas tecnologias de informação nos últimos anos.
Conforme Chopra e Meindl (2), “informação é essencial para tomar boas decisões
de gerenciamento da cadeia de informações porque ela proporciona o conhecimento
do escopo global necessário para tomar boas decisões. A tecnologia da informação
proporciona as ferramentas para reunir estas informações e analisá-las
objetivando tomar as melhores decisões sobre a cadeia de suprimentos”.
Na prática, além da necessidade de se acompanhar todos os fluxos físicos entre
os elementos da cadeia de suprimentos, necessita-se gerenciar outras informações
que devem ser compartilhadas como demandas previstas e reais, negociações e
ordens de fornecimento, dados técnicos e garantias, programas de produção e
ordens de coleta de transportadoras, documentos fiscais e suas respectivas
conferências, etc.. Por esta relação de processos e fatos geradores de dados, é
fácil perceber a necessidade imperiosa de se ter a máxima produtividade
no processamento das informações de tais atividades.
Um estudo da McKinsey feito em 2001, analisou a produtividade da mão de obra nas
empresas americanas no período 1995-2000, em diversos segmentos da economia dos
EUA, relacionando a evolução da produtividade com os investimentos em
informática. Neste estudo, uma clara correlação existe entre os investimentos em
TI e o crescimento da produtividade da mão de obra, conforme figura 3:
Figura 3: Relacionamento entre os investimentos em TI e o crescimento da
produtividade da mão de obra na economia americana 1987-1995...1995/2000
Fonte: Diversos consultores da Mckinsey Global Institute. US PRODUCTIVITY GROWTH
1995-2000, Understanding the contribution of Information Technology relative to
other factors. Washington, DC, October 2001.
Percebe-se pelos números apresentados na figura acima, que ao crescimento de 83%
nos investimentos em TI, correspondeu um crescimento da produtividade na mão de
obra de 78%. Logicamente que outros fatores podem explicar parte deste
crescimento de produtividade porém, a TI teve, sem dúvida, uma influência muito
significativa.
Neste mesmo estudo da McKinsey, foram elencados os segmentos em que houve
maiores incrementos de produtividade da mão de obra, e o resultado desta análise
mostrou que os segmentos do atacado e varejo apresentaram o maior desempenho de
crescimento (figura 4), fato que se procura explicar neste artigo em seguida.
Figura 4: Contribuição para a aceleração da produtividade de mão de obra por
setores no período 1995 - 2000
Fonte: Diversos consultores da Mckinsey Global Institute. US PRODUCTIVITY GROWTH
1995-2000, Understanding the contribution of Information Technology relative to
other factors. Washington, DC, October 2001.
Quais seriam as razões para este crescimento tão diferenciado de dois segmentos
(varejo e atacado) que tradicionalmente são de gestão mais conservadora?
Considerando a relação entre investimento em TI e produtividade de mão de obra,
teriam os segmentos do atacado e varejo entrado no rol dos que mais investiram
em TI? Quais os motivos que os teriam levado nesta direção?
É forçoso reconhecer que estes dois segmentos tiveram uma grande evolução na
gestão de seus negócios ocasionada por dois fatos bem claros; o acirramento da
competição causada por redes como a Wal-Mart, que se estendeu por todo os EUA e
também por muitos outros países e a maturação de movimentos como o quick
response – QR e o efficient consumer response – ECR. Tais movimentos que
objetivavam a melhoria do atendimento ao cliente e o maior entrosamento entre os
elementos da cadeia de suprimentos, forçaram a massiva informatização das
empresas atacadistas e varejistas no sentido de melhorarem seus processos
internos de gestão e de atendimento ao cliente, assim como começaram a
intensificar o uso dos conceitos de SCM com seus fornecedores. A logística
começava a provocar grandes mudanças em tais segmentos e isto era mais um
impulsionador para o uso da TI, conforme figura 5, que mostra o resultado de
interessante pesquisa entre profissionais de logística, feita pela Ohio
University em 2001.
Figura 5: Fatores que afetarão o crescimento e o desenvolvimento da logística na
próxima década
Fonte: LA LONDE, Bernard J.; GINTER, James L.. 2001 SURVEY OF CAREER PATTERNS IN
LOGISTICS. Ohio University.
Analisando a estatística do estudo da Ohio University, verifica-se que dos
fatores que representam um total de 75% dos fatores que influenciarão a
logística das empresas na próxima década, 46% são diretamente relacionados com a
TI (information technology, supply integration/info leverage,
e-business/E-Commerce), e 49% estão diretamente relacionados com a utilização de
conceitos de gerenciamento da cadeia de suprimentos (supply chain integration/info
leverage, e-business/E-Commerce, creating customer value, international growth/global
business development).
Desta forma, fica patente que a GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS e as TECNOLOGIAS
DE INFORMAÇÃO estão intimamente ligadas, sendo esta última uma alavancadora
fundamental para o sucesso da aplicação dos conceitos de SCM.
2) GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS - SCM
A literatura sobre organizações, tanto os trabalhos acadêmicos quanto aqueles
direcionados ao mundo executivo, está repleta de referências sobre cadeias
produtivas. Os temas mais explorados são networks, cadeias de valor virtual,
clusters, supply chain management entre outros. Todas essas correntes apontam
para uma única direção: as empresas precisam repensar suas estratégias
competitivas, competências centrais e principalmente fronteiras organizacionais.
STRATI (3) confirma esta proposição argumentando que as organizações estão
deixando de ser sistemas relativamente fechados para transformarem-se em
sistemas cada vez mais abertos. As fronteiras estão se tornando cada vez mais
permeáveis, e em muitos casos difíceis de se identificar. A separação entre
empresa e o ambiente passa a ser delimitada por uma tênue linha divisória,
incerta e mutável. Muitas vezes, a empresa se confunde com o ambiente,
misturando fornecedores e clientes. Fica difícil saber onde termina a cooperação
e começa a concorrência.
LAMBERT, COOPER e PAGH (4) entendem que o SCM pode ser considerado uma tentativa
de estabelecer um corte transversal das fronteiras organizacionais visando
viabilizar a gestão de processos entre corporações. Os próprios autores advertem
que “gerenciar uma cadeia de suprimento é uma tarefa desafiadora e que é muito
mais fácil escrever definições sobre esses processos do que implementá-los”.
O sucesso no gerenciamento de cadeias de suprimento, por muitos considerada a
última fronteira na redução de custos, é um diferencial competitivo que não pode
ser descartado no processo de globalização em que vivemos. Num ambiente cada vez
mais competitivo, a pressão do mercado por uma crescente variedade de produtos e
por melhores níveis de serviço ao menor custo possível, a tendência à
especialização via terceirização/ desverticalização e a evolução cada vez mais
rápida das tecnologias de informação e de telecomunicações têm feito com que a
logística integrada e o SCM estejam cada vez mais presentes na agenda das
empresas de todo o mundo conforme explanado por FLEURY (5).
Neste sentido, a adoção de abordagens sofisticadas de gerenciamento do processo
logístico tem representado um ponto chave para a efetivação e sustentação de
estratégias mercadológicas promissoras. Nesse contexto, a logística evoluiu na
sua base conceitual, passando a considerar de forma sistêmica todas as
atividades, relacionadas direta e indiretamente aos fluxos físico e de
informação.
Conforme argumentou Ballou (6), o conceito básico de logística, do qual
evoluíram vários outros é “colocar o produto certo, na hora certa, no local
certo e ao menor custo possível”. Apesar de ser um conceito genérico, reflete de
forma clara a abrangência e o objetivo da logística.
Segundo o Council of Logistics Management – CLM (7), “LOGÍSTICA é a parcela do
processo da cadeia de suprimentos que planeja, implanta e controla, de forma
eficiente e eficaz, o fluxo e o fluxo reverso e a estocagem de materiais,
serviços, e as informações correlacionadas, entre o ponto de origem e o ponto de
consumo, de forma a atender as necessidades dos clientes”.
Segundo LAMBERT (8), “o conceito de gerenciamento integrado de logística se
refere à administração das várias atividades como um sistema integrado”. Nas
empresas que não têm essa visão, a logística acaba sendo um conjunto fragmentado
e normalmente não coordenado de atividades espalhadas por vários departamentos
da empresa. Nesta perspectiva, atividades como transportes, armazenagem e
processamento de pedidos são vistas como atividades-fim, ao invés de como partes
que contribuem para um desempenho ótimo da logística da empresas como um todo.
Entretanto, o conceito de custo atrelado à integração das atividades logísticas
é o de custo total conforme BOWERSOX (9). Isto é, o conceito de gerenciar a
logística de forma integrada tem como base a análise do custo total, que pode
ser definida como a minimização dos diversos custos das atividades logísticas,
tais como transporte, armazenagem, inventário e sistemas de processamento de
pedido. Assim, com a abordagem de logística integrada, ao invés de encararmos as
atividades logísticas como um fim e tentar reduzir seus custos individualmente,
vamos enxergá-las de maneira integrada, objetivando o custo total mínimo para o
nível de serviço almejado.
Entre as dimensões que permitem alcançar a excelência logística, as próprias
definições de logística apresentadas indicam a integração interna, ou seja, o
gerenciamento integrado dos diversos componentes do sistema logístico, como
fator indispensável à obtenção de operações com baixo custo. A otimização do
custo total, entretanto, não pode alcançada sem o envolvimento dos demais atores
da cadeia logística, supondo a necessidade de um gerenciamento
inter-organizacional.
É a proposta contida no conceito de Supply Chain Management (SCM), apesar de
alguns profissionais o considerarem simplesmente como uma extensão da logística
integrada para o ambiente externo às fronteiras organizacionais, englobando
clientes e fornecedores da cadeia de suprimentos.
CHRISTOPHER (10) também amplia o conceito, considerando que “a logística
empresarial abrange as áreas que tratam diretamente com o fluxo de
beneficiamento das matéria primas em produtos acabados, tanto no aspecto interno
de uma organização empresarial quanto no aspecto externo, envolvendo todos os
fornecedores de matérias primas e partes que compõe um produto, até o ponto de
ocorrência da demanda deste produto pelo consumidor final.”
É interessante observar a definição dada pelo Council of Logistics Management
para o SCM:
“Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos é a coordenação estratégica e sistêmica
das funções de negócio tradicionais bem como as ações táticas que perpassam
essas funções numa companhia e através de negócios dentro da cadeia logística
com o propósito de aprimorar a performance de longo prazo das companhias
individualmente e da cadeia de suprimento como um todo. “
Para FLEURI e WANKE (11) a integração externa, outra das dimensões de excelência
logística, significa desenvolver relacionamentos cooperativos com os diversos
participantes da cadeia de suprimentos, baseados na confiança, capacitação
técnica e troca de informações. A integração externa permite eliminar
duplicidades, reduzir custos, acelerar o aprendizado e customizar serviços.
LAMBERT (12) considera o gerenciamento da Cadeia de Suprimentos “a integração
dos processos-chave de negócios desde o usuário final até os fornecedores
originais que provêem produtos, serviços e informações que agregam valor para os
consumidores e demais interessados no negócio.” Indica, ainda, como processos de
negócio a serem tratados:
*
Customer Relationship Management – Gerenciamento dos relacionamentos com o
cliente
*
Customer Service Management – Gerenciamento do serviço ao cliente
*
Demand Management – Gestão da demanda
*
Order Fulfillment – Atendimento dos pedidos de cliente
*
Manufacturing Flow Management – Gestão do fluxo de fabricação
*
Supplier Relationship Management – Gerenciamento das relações com fornecedores
Product Development and Commercialization – Desenvolvimento e comercialização de
produtos
*
Returns Management – Gestão das devoluções, hoje chamada de logística reversa.
O SCM inclui processos de negócios que vão muito além das atividades
relacionadas à logística integrada, considerando tanto os trade-offs internos
quantos os inter-organizacionais. A aplicação deste conceito vai exigir um
esforço rumo à integração não só de processos dentro da empresa –o que sugeriria
a adoção de uma logística integrada –,mas também dos processos-chave que
interligam os participantes da cadeia de suprimentos. Exemplos destes processos
são as compras e o desenvolvimento de novos fornecedores e produtos, este
podendo envolver marketing, pesquisa e desenvolvimento, finanças, operações e
logística.
Segundo SCHARLAKEN (13) somente as empresas transnacionais com a coragem de
adotar a visão de planejamento das cadeias de abastecimento globais terão
oportunidade de obter economias de abrangência, escala e e velocidade – que são
fatores chave para a liderança mundial. Os acontecimentos mundiais as estão
forçando a considerarem os méritos de processos de planejamento de tal
abrangência.
A base da atuação dessas empresas que se destacam no cenário de competição atual
é o fortalecimento de alianças estratégicas entre empresas complementares, e
mesmo entre concorrentes, e a gerência da informação em todas as fases do ciclo
dos pedidos ao longo do sistema logístico, utilizando para isso os métodos de
análise e a continuada monitoração de desempenho dos parceiros. Nesse sentido, a
tecnologia de informação vem tendo uso cada vez mais generalizado nas empresas.
Para avaliação do estágio de uma organização, segundo modelo desenvolvido por
BOWERSOX et al (14), o nível de desenvolvimento da estrutura logística de uma
empresa pode ser analisado a partir de três dimensões básicas: formalização da
função logística, monitoramento de desempenho e adoção de tecnologia. Empresas
que possuem estas três dimensões bem desenvolvidas, tendem a ter um sistema
logístico mais flexível, flexibilidade esta que permite uma diferenciação
competitiva, considerados os aspectos econômicos.
No que tange a este modelo, o conceito de formalização se refere ao
gerenciamento de práticas específicas relacionadas à logística e é representado
pela presença de regras, planos, objetivos e procedimentos escritos. Esses itens
fornecem uma boa noção sobre a extensão em que a logística é tratada como um
processo fundamental dentro da empresa.
Sofisticados sistemas de mensuração de desempenho vêm se tornando importantes
para garantir o monitoramento de atividades cada vez mais complexas. Em geral, o
aumento de qualidade se deve à atenção aos detalhes que resulta de uma gerência
comprometida com uma medição contínua de desempenho, que deve enfocar os
ambientes interno e externo. A mensuração externa de desempenho é possível
através do benchmarking.
O terceiro ingrediente fundamental para um desempenho de excelência é
relacionado à adoção de tecnologia, principalmente tecnologia de informação. O
desempenho logístico está relacionado a várias tecnologias de hardware, que
podem ser divididas em dois tipos: hardware operacional, como código de barras e
robôs, e hardware computacional, como computadores pessoais. Outros
fatores-chaves para o desempenho logístico são a qualidade de informação
disponível para o gerente, a transferência eletrônica de dados entre
organizações e a grande presença de softwares aplicativos.
Em resumo, a empresa precisa estabelecer a dimensão de sua cadeia produtiva
assim como o tipo de relacionamento desejado com seus parceiros, estratégia
fundamental para organizar, integrar e controlar todas as atividades da cadeia
de suprimentos, sem os males tradicionais de uma companhia integrada
verticalmente.
3) TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO - TI
BOWERSOX e CLOSS (15 ) discorrendo sobre a necessidade de informações rápidas,
em tempo real e com alto grau precisão para uma gestão eficiente da logística e
da cadeia de suprimentos, aponta três razões para tal: “ Primeiro, clientes
entendem que informações do andamento de uma ordem, disponibilidade de produtos,
programação da entrega e dados do faturamento são elementos fundamentais do
serviço ao cliente. Segundo, com a meta de redução do estoque em toda a cadeia
de suprimentos, os executivos percebem que com informações adequadas, eles
podem, efetivamente, reduzir estoques e necessidades de recursos humanos.
Especialmente, o planejamento de necessidades sendo feito usando informações
mais recentes, permite reduzir estoques através da minimização das incertezas da
demanda. Em terceiro, a disponibilidade de informações aumenta a flexibilidade
com respeito a saber quanto, quando e onde os recursos podem ser utilizados para
obtenção de vantagem estratégica.”
Anupindi, Ravi et al (16 ), conforme figuras 6 e 7, mostra a abrangência e os
níveis de funcionalidade dos sistemas de informação utilizados no SCM. Como
abrangência (figura 6) ele considera que a TI deve prover soluções adequadas a
tres níveis de gestão;
*
Nível estratégico, onde a utilidade da informação está relacionada com decisões
de investimentos, volumes e localização de demanda para decisões de localização
de centros de distribuição, categorias de produtos a fabricar ou comercializar,
para que sejam desenvolvidos fornecedores, etc..
*
Nível do planejamento, onde as informações são utilizadas por gerentes e
supervisores para a alocação de recursos disponíveis para o atendimento das
demandas, níveis de estoque em cada ponto da cadeia, etc..
*
Nível operacional, onde temos as operações da empresa como a evolução das ordens
de produção no chão de fábrica, a entrada de pedidos de clientes, o faturamento
das vendas efetuadas, etc..
No outro eixo da matriz, ele coloca os atores principais da cadeia de
suprimentos; fornecedores, fabricantes, distribuidores ou atacadistas,
varejistas e consumidores. Com esta visualização matricial ele orienta que os
sistemas de informação devem estar disponíveis e interligados de acordo com os
diversos níveis de gestão de cada uma das entidades que compõem a cadeia de
suprimentos. Nesta matriz se deveria acrescentar outros dois atores; o
transportador e o operador logístico. Estes dois elementos são considerados a
cada dia mais estratégicos para o sucesso do SCM, e seus sistemas de informática
vem sendo interligados com os demais participantes da cadeia de forma cada vez
mais intensa, merecendo, portanto, serem considerados de maneira evidenciada ao
se planejar sistemas informatizados de SCM.
Figura 6: Abrangência do uso da TI no SCM
Fonte: ANUPINDI,Ravi et al. Managing Business Process Flows, New Jersey:
Prentice- Hall Inc.. 1999. p. 339
Quanto aos níveis de funcionalidade (figura 7), ele classifica os sistemas de
informática para apoio às atividades de SCM segundo quatro aspectos;
*
Os níveis organizacionais que o sistema deve atender, desde o nível mais alto
dos executivos da organização até os operadores de cada processo logístico.
Logicamente, a forma de apresentar as informações assim como os diversos graus
de confidencialidade delas, estão diretamente relacionadas com a hierarquia da
empresa.
*
As fronteiras de tempo em que o sistema deve prover informações, isto é, para o
planejamento orçamentário ou de capacidade, se necessita de informações de longo
prazo. Para a separação de um pedido de cliente a informação tem de ser o
estoque que se tem no momento em que o operador irá executar o processo de
apanha das mercadorias no estoque. É, portanto, uma informação de curtíssimo
prazo.
*
Quanto ao nível de detalhe que as informações devem estar disponíveis, isto é,
informações agregadas para os processos tipicamente decisórios de longo prazo e
informações de alto grau de detalhe para operações de contabilização, por
exemplo.
*
Quanto ao grau de organização da informação, isto é, se ela deve ser tratada de
forma analítica ou deve ser apresentada simplesmente transacional.
Figura 7: Níveis de funcionalidade da TI em SCM
Fonte: ANUPINDI,Ravi et al. Managing Business Process Flows, New Jersey:
Prentice- Hall Inc.. 1999. p. 341
Abaixo estão relacionados alguns dos principais softwares e hardwares utilizados
na área de SCM, com breve descrição de suas características de funcionalidade e
nível de utilização:
Nomes/Acrônimos
Descrição resumida
Utilização
Supply chain design
Para gerar modelos de cadeia de suprimentos com investimentos otimizados em
fábricas e centros de distribuição, fluxos de material, níveis de serviço ao
cliente, tempos de atendimento, etc.
Estratégico
ERP / ERP II
Enterprise Resources Planning
Para projetar demandas e gerar programação de compras e produção para fábricas,
atacadistas e varejistas (MRP/TPOP/ROP), planos de abastecimento a redes de
distribuição (DRP), avaliar capacidades de centros de trabalho, controlar
estoques, receber e processar pedidos e fazer os demais controles
administrativos, contábeis, financeiros e tributários de uma empresa.
Estratégico
Tático
Operacional
TMS
Transportation Management System
Sistemas para administrar relacionamentos com transportadoras, fretes, controle
de roteiros de entrega, controle de desempenho de veículos e motoristas, fazer
rastreamento de mercadorias e veículos, otimizando recursos de transportes.
Tático
Operacional
WMS
Warehouse Management System
Sistemas para administrar os fluxos físicos de recebimento, armazenagem,
separação e expedição de mercadorias, definindo suas localizações dentro dos
depósitos e possibilitando a automação de suas operações através de tecnologias
de código de barras, rádio freqüência, separação automática de pedidos, etc..
Operacional
APS / MES
Advanced Planning Systems e Manufacturing Execution Systems
Sistemas de planejamento de utilização de recursos, visando otimizar e
sincronizar a utilização dos mesmos.Ao serem acoplados com MÊS, executam o
controle individualizado das operações executadas em cada recurso, em tempo
real, permitindo então a otimização do processo decisório em um ambiente fabril
ou qualquer outro que necessite de controle de processos com repetibilidade.
Operacional
Design Development Systems
Sistemas orientados para ajuda ao desenvolvimento de produtos e processos,
permitindo inclusive a troca de desenhos entre equipes de projeto de clientes e
fornecedores.
Operacional
E-Commerce e E-procurement
Sistemas para permitir compras e leilões entre empresas e entre estas e seus
consumidores, através da utilização da internet.
Operacional
Category Management Systems
Sistemas para a elaboração de planogramas de lojas que ajudam a definir quais
skus e de quais fornecedores uma loja deverá comercializar, baseados em níveis
de renda dos clientes, expectativa de margem bruta de cada categoria e vendas
por m2 de loja
Tático
VMI
Vendor Managed Inventory Systems
Sistemas para comunicar aos fornecedores os níveis de estoque ou de demanda de
mercadorias, baseados em dispositivos de leitura de níveis de estoque, de fluxos
de consumo ou de transações de venda (POS). Tais sistemas hoje já possuem
comunicações eletrônicas diretamente com sites especializados ou com os próprios
sites dos fornecedores
Operacional
SCM
Supply Chain Management Systems
São extensões dos sistemas ERP, agora chamados de ERP II, que estão se
estendendo além das fronteiras das empresas, operacionalizando os diversos
processos de negócio que interfaceiam consumidores, varejistas, atacadistas,
fabricantes e fornecedores de matérias primas. Tais sistemas incorporam
funcionalidades de CPFR – collaborative planning forecasting, and replenishment,
para sincronizar da melhor forma possível as demandas à jusante com o
abastecimento pelos elementos da cadeia de suprimentos à montante.
Estratégico
Tático
Operacional
CRM
Customer Relationship Management Systems
Tais sistemas objetivam capturar informações dos clientes/consumidores,
identificando seus perfis de compra de maneira a possibilitar maior acurácia nas
previsões de demanda, na definição dos sortimentos de produtos. Proporcionam
ainda o controle de atividades promocionais e seus impactos na demanda assim
como o controle de atividades de garantia de produtos.
Tático
Operacional
Coletores de dados
Dispositivos de leitura de dados automática seja através de tecnologias de
código de barras ou de rádio freqüência, para leitura de smart labels. Facilitam
operações de contagens de mercadorias e controle de rastreabilidade
Operacional
GPS
Geo-positioning Systems
Dispositivos que identificam posição de qualquer veículo/pessoa através do uso
dos conceitos de latitude e longitude geográfica, em conjunto com mapas
digitalizados. São aplicados para controle de desempenho e segurança de
transportes.
Smart labels
Etiquetas inteligentes
Etiquetas para serem colocadas em mercadorias, permitindo armazenar diversas
informações como lote de produção, código de identificação, preço, etc.. A
grande vantagem é a possibilidade de serem lidas à distância através de rádio
freqüência. Esta tecnologia está sendo encarada como substitutiva, no futuro,
das diversas técnicas hoje existentes de código de barras
Operacional
4) CONCLUSÃO
O objetivo principal do gerenciamento de uma cadeia de suprimentos é a obtenção
do melhor atendimento ao cliente, com o menor custo total possível. Para atingir
estes objetivos, é fundamental que se melhore o desempenho interno de cada um
dos processos das empresas componentes da cadeia. Mas, só esta eficiência
interna não basta. É necessário que se administre as interações entre os
processos de negócio de cada um dos elementos da cadeia de valor de maneira a se
obter um ótimo total e não somente a eficiência localizada.
Para a gestão destes processos internos e destas interações entre os elementos
da cadeia de suprimentos, além de esforços na utilização de diversas técnicas de
gestão logística, é fundamental que se utilize intensamente as facilidades
proporcionadas pelas tecnologias de informação, visando tomar decisões com a
menor margem de riscos, operar com os maiores níveis de eficiência, e se
comunicar com clientes e fornecedores da melhor maneira possível.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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York: Nichols Publishing, 1990, p. 47.
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Organization and Societies, 1995, p. 83-105
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issues and research opportunities. The International Journal of Logistics
Management, vol.9, nº 2, 1998
( 5 ) FLEURY, P. F. Supply chain management: conceitos, oportunidades e desafios
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Paulo. Editora Pioneira, 1999
( 11 ) FLEURY, P .F. e WANKE, P. FIGUEIREDO, K. Logística empresarial: a
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( 12 ) LAMBERT, D. .M.. Strategic logistics management. Homewood:
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( 15 ) BOWERSOX, Donald J. e CLOSS, David J. Logistical Management: The
Integrated Supply Chain Process. Singapore. McGraw-Hill Book Co., 1996, p. 186
( 16 ) ANUPINDI, Ravi et al. Managing Business Process Flows. New Jersey.
Prentice- Hall Inc., 1999, p. 339 a 341.
Sergio Lopes de Souza Junior é Especialista em projetos EPC e automação de
projetos de engenharia. Administrador de CAD/CAE Administrador de Sistemas de
Materiais Oracle Certified OCA OCP Oracle BI Microsoft MCSE Consultor Técnico
http://sites.google.com/site/engenhariaprojetoseconstrucao/ oracle.dba.consulting@gmail.com