Avaliação do Desempenho dos Colaboradores
Por Henrique Montserrat Fernandez
18/01/2007


Para que uma pessoa possa ser avaliada1 e cobrada por um desempenho satisfatório, ela deve em primeiro lugar saber, sem quaisquer dúvidas, quais são suas atividades e o que elas implicam para o dia-a-dia da empresa.
Essas atividades, decorrentes sempre do cargo que ocupam, devem estar claramente definidas por escrito2 e devem ser de conhecimento de toda a empresa. Isso evitará a clássica desculpa “isso não faz parte de minhas atividades”, muito comum quando não se sabe o que cada um faz.

Em se tratando de avaliações de desempenho, temos de levar em consideração um fato muito importante: essas avaliações são geralmente malfeitas, gerando mais conflitos que soluções. Em geral, os dirigentes não sabem realizá-las.

Outro fator importante é a resistência humana às críticas, sejam positivas ou não. E mais, como fazer uma boa avaliação de desempenho individual, se cada vez mais as atividades têm de ser realizadas em equipe, sem que isso gere ainda mais conflitos, por competitividade, dentro da equipe?

Muitas empresas decidiram simplesmente aboli-las em vez de atacar diretamente o foco do problema. E, além disso, não há maneira melhor de aprimorar o desempenho de uma pessoa do que através de avaliações imparciais e oportunas, feitas por seus superiores, sempre ressaltando os pontos positivos do avaliado e informando onde ele pode melhorar.

Em meus anos como professor universitário, uma das maiores dificuldades encontradas dizia respeito a como avaliar corretamente o desempenho dos alunos. A faculdade exigia duas provas por semestre, a fim de determinar a média final. Cabia ao professor, caso desejasse, realizar avaliações intermediárias, através de testes ou trabalhos, a fim de complementar a nota. Seria o ideal, se não houvesse mais de sessenta alunos por turma. Mal havia tempo de preparar as aulas, o que se dirá da correção de avaliações contínuas, como seria o melhor? (Sinceramente, se eu mal conseguia me lembrar do nome de dez deles, como fazer para avaliá-los correta e imparcialmente a posteriori?)

Esse exemplo pode ser extrapolado para uma empresa. Quais dos chefes numa grande organização têm mais de sessenta colaboradores para avaliar? Quais desses chefes têm tempo para isso?

Mas as chefias (e principalmente os colaboradores) não podem ficar sem conhecer o resultado dessas avaliações. É uma ferramenta de motivação3 (quando mal utilizada, entretanto, pode gerar a desmotivação do avaliado). Se alguém vai mal em uma avaliação, deve saber o porquê e ser auxiliado no processo de melhoria.
Portanto, se o avaliado não está recebendo retorno satisfatório dessas avaliações, é interessante que ele pergunte ao chefe sobre seu desempenho. E importante: avaliação de desempenho não visa somente aumento de salário, mas sim o aprimoramento profissional e o alcance de metas organizacionais. Deixe isso sempre claro para seus colaboradores.

Um exemplo de sistema de avaliação, baseado em múltiplas fontes, adotado para ajudar o desenvolvimento do colaborador é a denominada Avaliação 360 Graus4, fundamentada no fato de que ninguém melhor para avaliar um colaborador do que as pessoas que fazem parte do "círculo de atuação" dele.

Você se lembra do que fez em 14 de junho de 2006? Duvido que sim. E seu colaborador, o José? Você é capaz de dizer se ele fez bem seu trabalho nessa data? Ou ocorreu algum problema, do qual você já não se lembra mais?

Como espera avaliar seus colaboradores adequadamente, se nem sabe o que comeu ontem? Faça essa experiência: Tente se lembrar de algo que fez trinta dias atrás. Não consegue?

Quando passei a ser cobrado por desempenho em minhas atividades (e isso ocorreu bem rápido em minha vida profissional), vi-me nessa situação – não me lembrava das atividades importantes que havia realizado (sabia que tinha feito algo de importante, não é possível passar tantas horas trabalhando sem realizar nada de útil!).

Um amigo me disse, então, que fazia resumos das atividades diárias que realizava (em no máximo cinco linhas), num pequeno caderno que levava sempre na maleta.

Achei enfadonho a princípio, mas depois de pouco tempo percebi como ficava mais fácil preencher relatórios dos projetos sob minha responsabilidade, bem como me sentia mais confiante por saber, a qualquer momento, em que atividades gastava minhas preciosas horas, caso fosse questionado.

Não digo que você faça o mesmo, se bem que o conselho é bom. Mas não custa nada despender quinze minutos diários para preencher, numa planilha no computador – ou mesmo numa folha de almaço quadriculada – se o desempenho diário de cada um dos membros de sua equipe de trabalho foi satisfatório ou não.

É algo bastante simples, como no exemplo abaixo:

Nome / Dia 02/01/aa 03/01/aa 04/01/aa ... 31/01/aa
Colaborador A OK OK Melhorar atividade x OK OK
Colaborador B OK OK OK OK OK
Colaborador C OK OK OK OK OK

Isso permitirá que você se lembre do ocorrido numa certa data e possa tomar providências para resolver o problema junto à pessoa, da forma mais adequada.

Percebemos que ainda falta muito para que as organizações venham realmente a utilizar de maneira sábia esse importante instrumento de gestão que é a avaliação de desempenho. Espero que você, estando alerta deste problema, não incorra no mesmo erro que, volto a lembrar, é um dos principais fatores de desmotivação entre os colaboradores.


Notas
* Escolho o termo colaborador, pois os termos funcionário e empregado, carregam um certo ranço pejorativo, visto em sua própria definição no dicionário: “...Pessoa física que presta serviços de caráter não eventual a um empregador, sob a dependência dele e mediante salário.” (Aurélio) – no mesmo verbete, o termo também é definido como criado.
Nesse dicionário, a definição de colaborador condiz mais com a verdadeira natureza do trabalho realizado pelas pessoas nas empresas: “...Aquele que colabora...co-autor”, ou seja, considero que sem os colaboradores não há empresa.

1. “As avaliações mais valiosas são as interações diárias entre os chefes e seus subordinados -- e esse tipo de coisa não pode ser traduzido em formulários...” – Gina Imperato, “Como Fazer uma boa avaliação de desempenho”, Revista VOCÊ S.A., novembro 1998.

2. Quando participei da implantação da Norma NBR ISO 9000 em empresas, um dos aspectos facilitadores geralmente mais negligenciados pelos administradores dizia respeito a colocar no papel as funções dos cargos (isso auxilia muito também na identificação das necessidades de treinamento). Parecia medo das chefias (será que sentiam que iam perder algum poder com isso?) de “oficializar” aos colaboradores quais eram suas atribuições, sobre as quais estes seriam cobrados no dia – a - dia.

3. Motivar, segundo uma das definições do Dicionário Aurélio, é “...despertar o interesse ou o entusiasmo; estimular...”
Todo mundo já deve ter ouvido, algum dia, a frase: “Você não é pago para pensar”.
Esta é sem dúvida uma das maiores bobagens ditas por alguém que possui subordinados. Em primeiro lugar por ser tremendamente desmotivadora, em segundo, por ser uma tolice rematada. Se você tem um colaborador, por que não aproveitar as idéias que ele tenha, pagando o mesmo no fim do mês? Não é porque você é o chefe (ou dono do negócio) que tem todas as respostas corretas. Poderá se admirar ao ver como seus colaboradores podem auxiliá-lo nesta questão. Incentive-os a terem idéias e recompense-os por elas.

4. Para saber mais sobre avaliações de desempenho, consulte Gestão de Pessoas, Idalberto Chiavenatto, Editora Campus, 1999.

Henrique Montserrat Fernandez é Administrador de Empresas com pós-graduação em Análise de Sistemas e MBA em Tecnologia da Informação / E-management pela FGV/RJ. Com 29 anos de atuação profissional, trabalhou em empresas de médio e grande portes, tais como Grupo Bonfiglioli, Copersucar e SENAC, entre outras. Foi Gerente de Sistemas e Métodos da Zanthus, tradicional fabricante de Terminais Ponto de Venda, onde atuou por mais de seis anos. Foi também professor universitário na década de 90, além de possuir vasta experiência em treinamento empresarial. É especialista nas normas ISO 9000, sendo Lead Auditor pela Perry Johnson Inc., desenvolvendo, inclusive, softwares para essa área. Atual Diretor da Zamplex Consultoria, é autor do livro "Evitando a Falência - Garanta o Sucesso de Seu Negócio" (www.zamplex.com.br), além de escritor de vários artigos sobre gestão empresarial.




Henrique Montserrat Fernandez é Administrador de Empresas com pós-graduação em Análise de Sistemas e MBA em Tecnologia da Informação / E-management pela Strong/FGV. Com 29 anos de atuação profissional, trabalhou em empresas de médio e grande portes, tais como Grupo Bonfiglioli, Copersucar e SENAC, entre outras. Foi Gerente de Sistemas e Métodos da Zanthus, tradicional fabricante de Terminais Ponto de Venda, onde atuou por mais de seis anos. Foi também professor universitário na década de 90.